Сущность кадровой политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одной из важных задач, стоящих перед предприятием, является создание дееспособного коллектива сотрудников, т.е. обеспечение организации надежными и компетентными кадрами. Предпринимательская деятельность постоянно сопряжена с нестандартными ситуациями, которые очень часто требуют от работников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важно не только шаги таких работников, но и сформировать квалифицированную команду. Чем больше людей работает на предприятии, тем больший риск от принятого каждым из них решения. Поэтому руководителю важно уделять особое внимание кадровым вопросам.

Формирование квалифицированного персонала, совершенствование управления им являются одними из важнейших факторов предпринимательского успеха. Как указывает известный американский менеджер-предприниматель Ли Якокка, “все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт., прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды посредством остальных факторов, мало что удается сделать”.

Независимо от того, каким видом предпринимательской деятельности занимается фирма, при осуществлении любого дела необходимо подобрать квалифицированный персонал, т.е. грамотных способных работников, иначе предприятие будет ненадежным, а его деятельность неэффективной. Подбор команды - это искусство, необходимое руководителю, для того чтобы его фирма работала успешно. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует, что значительного успеха добиваются только те предприниматели-руководители, которые смогли сформировать в своих организациях эффективно и слаженно действующую команду.

Цель работы -- раскрыть сущность кадровой политики предприятия.

Актуальность -- от успешной работы всего коллектива зависит хозяйственно-финансовая деятельность предприятия. Поэтому задача подбора кадров, его расстановки, и обучения является актуальной в наши дни, так как квалифицированные работники являются главной движущей силой предприятия.



1. Теоретические аспекты анализа обеспеченности, состава и структуры организации трудовыми ресурсами

1.1 Роль кадров предприятия в современных условиях хозяйствования

Одной из важнейших задача, которые ставит рынок, является - максимально эффективное использование человеческого потенциала. Причем это актуально не только для общества в целом, но ещё в большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации.

Кадры - это основной компонент успешной деятельности предприятия. С развитием техники возрастает роль кадров, т.к. для сложной техники необходимы высококвалифицированные кадры. В связи с увеличением требований к качеству продукции особенно ценится неформальное и творческое отношение работников к производству, т.к. именно такое неформальное отношение будет способствовать повышению качества продукции.

Особенно значительна роль кадров при создании предприятия и при кризисном его положении. Хозяйственная практика показывает, что часто для улучшения финансового положения предприятия заменяется его руководящий состав. Такой подход предприняла фирма «Крайслер», когда для спасения от краха пригласила на пост председателя совета директоров известного менеджера и бывшего президента корпорации «Форд мотор» Ли Якокку, который так оценил роль кадрового персонала: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Этому руководителю прошлось заменить почти всех высших менеджеров.

Акио Морита, глава корпорации «Сони», так отмечал роль кадров: «В основе всего, что мы пытаемся сделать, стоят люди».

Кадры представляют собой совокупность работников, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Успех любой компании и фирмы определяется тремя факторами: деловая среда, стратегия развития фирмы, уровень развития человеческих ресурсов. Одни называют персонал, другие говорят - человеческие ресурсы, в научной литературе употребляется термин «человеческий капитал».

Одним из важнейших факторов повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль - одна из важнейших функций управления персоналом. Особенно трудно осуществлять текущий контроль за представителями нестандартизированного труда, связанного с творчеством, новациями. Повышение роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с методом "награждение - наказание" по схеме "стимул - реакция", мотивации в управлении персоналом.

Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение роли персонала в производстве и управлении им, - макроэкономические факторы, и, прежде всего, изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Примерно с 60-70-х годов под влиянием экономического роста и повышения благосостояния населения происходит постепенная переориентация производства с массовой, многосерийной продукции на мелкосерийную. Быстрая приспособляемость к непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развития у них способности к творчеству и постоянному обновлению.

Наличия у персонала таких качеств требует и обострение конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором характеризуется определенным сближением используемой различными странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.

Четвертым фактором является изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации - на макроуровне, так и в ее отдельных подразделениях - на микроуровне.

Примером широкого использования коллективных форм организации труда на макроуровне является японская система управления, которую часто называют "коллективистской" в отличие от "индивидуалистической американской модели.

Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве явилось повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа личности работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Шестой фактор повышения роли персонала в современной организации - это развитие демократии на производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к участию в делах организации и т.п.;

через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Переход от «управления персоналом» к «управлению человеческими ресурсами» был не простой сменой понятий, а являлся концептуальным расширением функций кадровых служб и менеджеров по персоналу.

Подход к персоналу как ресурсу означает:

- его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов компаний и работника. В случае расхождения интересов компания приводит в действие стимулирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;

-такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

- переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни маркетинговых, ни временных затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с поиском, отбором и набором персонала, поддержании его в трудоспособном состоянии, непрерывном обучении и повышением квалификации и, более того, выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности сотрудника компании, с последующим развитием качеств, значимых для его профессиональной деятельности. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по выявлению и развитию «скрытых» возможностей работника. В концепции «управления персоналом» эти вопросы не рассматривались в таком объеме, поскольку выходили за сферу внутрифирменного управления, а управление персоналом не выходило за рамки организации.

Отличительными особенностями современной работы с кадрами являются:

применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производственно-хозяйственной деятельности в современных условиях;

перестройка всей системы работы с кадрами от разработки, до аттестации, подготовки и повышения квалификации и т.д.

использование всей гаммы психологических тестов, деловых игр и разбора конкретных ситуаций при отборе кандидатов на замещение вакантных должностей.

Переход к рыночной экономике предполагал отказ от принудительности труда как обязанности перед государством, предоставляет трудящемуся реальную возможность свободного выбора профессий, рода занятий, сферы трудовой деятельности. Право граждан на труд предполагает их занятость и на индивидуальном уровне. Но чтобы получить удовлетворение от своего труда, гражданин должен быть свободен в выборе работы, а его труд - быть престижным в социальном плане. Только такой подход может обеспечить повышение эффективности труда, который в наибольшей степени обеспечит соответствие политики занятости с политикой по стабилизации экономики и ее росту.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

В последние десятилетия менеджмент в развитых странах стал родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей трудовых ресурсов. Такие тенденции объясняются тем, что вопросы повышения эффективности управления в условиях глобализации и интернационализации производственно-хозяйственной деятельности и более полного использования кадрового потенциала приобрели решающее значение для успешной деятельности в конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой всех уровней управления и категорий персонала компаний, степень ее мотивации и формы работы, определяющие эффективность работы персонала.

1.2 Сравнительная характеристика методик анализа состава и структуры кадров предприятия

Высшая эффективность производства достигается не при любых, а при вполне определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками предприятий. Определить и обеспечить эти пропорции является высшей теоретической и практической задачей. Поэтому вопросам рационализации и оптимизации структуры и состава кадров, определения предстоящих сдвигов структуры работников должно уделяться все большее внимание.

Кадры предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складываются под влиянием технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и демографических факторов.

Технические и технологические факторы воздействуют на численность и состав работающих через изменение объема выполняемых работ и производительности труда. Группа технологических факторов связана и с методами преобразования сил и предметов с целью создания потребительных стоимостей, на производство которых было бы затрачено минимальное количество живого и овеществленного труда. Это может быть достигнуто за счет прогрессивных изменений в технологии производства различных видов продукции и замены одного вида исходного сырья на другой. Указанные изменения в конечном счете ведут к экономии затрат труда на производство продукции, а, следовательно, и изменению численности и состава работающих. При формировании кадров предприятий влияние технологических факторов на состав и численность работающих должно учитываться в том плане, чтобы содействовать в наиболее полной мере созданию максимальной экономии затрат труда на производство продукции.

Многие авторы, исследуя изменения структуры трудовых ресурсов, рассматривают ее как определенную совокупность, развитие которой определяется только технико-экономическими факторами. Некоторые авторы вскользь упоминают организационные факторы.

Так, в монографии «Методические основы исследования содержания труда рабочих и определение эффективности их подготовки» авторы считают, что решающее влияние на трудовые ресурсы оказывает технико-организационный уровень производства и, в первую очередь, энерго- и электровооруженность труда, средства труда, технология, предметы труда1. Это общее утверждение для уровня предприятий конкретизируют А.Н. Журлов и М.Р. Ковбасюк в своей работе «Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия» и М. Гергесов в «Основных положениях методики прогнозирования профессионального состава рабочих кадров». Они отмечают, что «структура промышленно-производственного персонала определяется технико-организационным уровнем производства, в связи с чем ее изменения следует искать в характере производственного процесса».

Вопросы рационального использования кадров еще не нашли своего места в системе управления предприятием. До сих пор вся система учета и отчетности на предприятиях поставлена таким образом, что осуществляется строжайший контроль за использованием материальных ресурсов, но не живого труда. В этой связи прав П.Ф. Петроченко, когда говорит: «Тот факт, что изменение профессионально-квалификационного состава работающих под влиянием научно-технического прогресса происходит под влиянием изменения технической базы, порождает принципиальную ошибку: в качестве главного показателя принимается изменение технической базы. При таком подходе не учитывается совершенствование главной производственной силы. Этот показатель принимается в расчетах как постоянная величина или в лучшем случае предполагается, что она постоянно соответствует изменениям главного показателя».

Оценивая структуру и состав кадров и изменения в них, многие авторы используют распространенную и устоявшуюся методику: определяется обоснованность плана по численности работающих в соответствии с показателями объема производства продукции, выявляется абсолютное и относительное отклонение от плана. Затем рассматривается профессионально-квалификационный состав по сравнению с предыдущим периодом, изменение удельных весов категорий промышленно-производственного персонала и т.п. Подобным анализом можно выявить только изменения по сравнению с планом и предыдущим периодом. Оценивать же рациональность структуры промышленно-производственного персонала и прогрессивность ее изменений трудно, поскольку показатели отчетного периода сравниваются с такими же показателями предыдущего периода. Но, как известно, эти базовые показатели также отражают достигнутый уровень, но не оптимальный.

Выявление оптимальной структуры трудовых ресурсов затруднено еще и потому, что попытки совершенствования анализа сводятся к совершенствованию способов расчета некоторых показателей, но не самой методики анализа. Такой путь не дает ощутимых результатов без изменения подхода к анализу и его информационной базы.

Нам представляется, что для целей формирования трудовых ресурсов промышленных предприятий и анализа влияния технического прогресса на структуру работников следует использовать определенную схему.

Под влиянием технического прогресса изменяется не содержание производственных функций, изменяется способ их выполнения, а, следовательно, изменяется структура производственного процесса, и только после этого происходят изменения в профессиональном составе работников. В такой последовательности событий, видна роль и влияние научно-технического прогресса на структуру трудовых ресурсов.

С нашей точки зрения, прав П.Ф. Петроченко, утверждая, что «профессиональная принадлежность работников является не самостоятельным, а подчиненным явлением, обусловливаемым функциональным разделением труда. Вне последнего профессии не существуют и существовать не могут».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Механизм формирования трудовых ресурсов предприятий

Для характеристики качественного состава, прогрессивности структуры и состава трудовых ресурсов предлагается использовать следующую схему анализа.

Предлагаемая схема формирования кадров промышленных предприятий позволит шире использовать анализ в целях рациональной расстановки работающих и сокращения их численности.

Таким образом, механизм формирования кадров предприятий представляет собой многогранный процесс, отражающий влияние различных факторов, ни одним из которых нельзя пренебрегать.

Для целей практического применения во второй главе настоящей работы будет использована схема анализа, учитывающая механизм формирования трудовых ресурсов промышленного предприятия как наиболее отвечающая требованиям современной хозяйственной жизни.



2. Анализ обеспеченности состава и структуры кадров ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» за 2013 - 2014 гг

2.1 Анализ численности и состава работников предприятия

Фактическая численность работников ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» за 2013 год составила 5242 чел., она ниже, чем в 2008 г. на 694 чел. или 11,8%. Снижение численности произошло в результате мероприятий по оптимизации численности, реструктуризации ремонтных служб предприятия.

Таблица 2.1 - Среднесписочная численность ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» по видам деятельности в 2013 - 2014 гг.

Показатель план	Плановая численность	Фактическая численность	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
Среднесписочная численность всего	23 500	22 400	-11	-4,7
рабочие	16 200	15 400	-8	-4,9
Руководители, специалисты, служащие (РСС)	7 300	7 000	-3	-4,1
основные профессии	4 600	4 400	-2	-4,3
второстепенные профессии:	2 400	2 300	-1	-4,2

На протяжении анализируемого периода удельный вес промышленно-производственного персонала постепенно сокращался, что является негативной тенденцией.

Таблица 2.2 - Численность персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2013 - 2015 гг.

Показатель	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	Отклонение	Темп роста, %
Численность персонала всего по списку	6042	5753	5175	-289	-578
Промышленно-производственный персонал	5887	5338	4668	-549	-670
в том числе рабочие	3764	3393	2970	-371	-423
ИТР, служащие	2123	1945	1697	-178	-248

Таблица 2.3 - Структура персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2013 - 2015 гг.

Показатель	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	отклонение	Темп роста,%
Численность персонала всего по списку	100%	100%	100%
Промышленно-производственный персонал	97,4%	92,8%	90,2%	-4,6%	-2,6%
рабочие	62,3%	59,0%	57,4%	-3,3%	-1,6%
ИТР,служащие	35,1%	33,8%	32,8%	-1,3%	-1,0%

Данные вышеприведенных таблиц показывают, что удельный вес промышленно-производственного персонала предприятия сократился за два года на 7,2%, в том числе удельный вес рабочих снизился на 4,9%, а ИТР и служащих - на 2,3%.

Большое значение имеет изучение структуры персонала по возрасту, стажу работы, образовательному уровню.

Таблица 2.4 - Структура персонала ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» по стажу работы

Группа рабочих	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	прошлый год	отчетный год	прошлый год	отчетный год
1	2	3	4	5
По возрасту, лет до 20	15	9	10	5
от 20 до 30	15	25	10	15
от 30 до 40	30	34	20	20
от 40 до 50	30	51	20	30
от 50 до 60	39	34	26	20
старше 60	21	17	14	10
Итого	150	170	100	100
По образованию: начальное	5		3,3	--
незаконченное среднее	30	34	20,0	20
среднее, среднее специальное	105	119	70,0	70
высшее	10	17	6,7	10
Итого	150	170	100	100
По трудовому стажу, лет: До 5	15	20	10	12
От 5 до 10	22	22	15	13
От Юдо 15	30	43	20	25
От 15 до 20	45	46	30	27
Свыше 20 Итого	38 150	39 170	25 100	23 100

Изменения в структуре работающих по стажу работы на предприятии привели к изменению показателя среднего стажа работающих на предприятии. Он снизился на 01.01.013 г. по сравнению с 01.01.14 г. на 1,4 года и составил 10,9 лет, в течение 2013 года средний стаж работы на предприятии немного возрос (на 0,5 лет) и составил на 01.01.14 г. - 11,4 лет.

Расчеты показывают, что по состоянию на конец анализируемого периода основная часть работающих имеет стаж работы на предприятии всего от 1 года до 5 лет (42% работающих). Эту ситуацию нельзя назвать позитивной для промышленного предприятия, поскольку известно, что для того, чтобы «сделать» хорошего станочника требуется как минимум 7-8 лет, а для того, чтобы подготовить хорошего конструктора требуется еще больше времени. Поэтому приходится констатировать, что предприятие постепенно растеряло наиболее опытных работников.

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (табл. 3).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

Кпр = Количество принятого персонала на работу = 80 = 0,4;

коэффициент оборота по выбытию (Кв)

Кв = Количество уволившихся работников = 40 = 0,2;

Коэффициент текучести кадров (Кт.к.) Количество уволившихся работников по собственному

Кт.к. = желанию и за нарушение трудовой дисциплины = 28 = 0,14;

Среднесписочная численность персонала 200 коэффициент постоянства состава, персонала предприятия (Кп.с.)

Кп.с. = Количество работников, проработавших весь год = 140 = 0,14;

Среднесписочная численность персонала предприятия 200

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Напряженность в обеспечении предприятия; трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей сипы, рост производительности труда работников интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологам рг организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Таблица - 2.5 Данные о движении рабочей силы

Показатель	Прошлый год	Отчетный год
Численность промышленно- производственного персонала на начало года	150	180
Принято на работу	50	80
выбыло	20	40
Показатель	Прошлый год	Отчетный год
В том числе: по собственному желанию	10	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года	180	220
Среднесписочная численность персонала	168	200
Коэффициент оборота по приему работников	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Понятие «текучесть рабочей силы» используется для описания движения рабочих и рассчитывается в виде индекса текучести рабочей силы, выражающего общее число увольнений в процентах к среднему числу занятых в течение года: персонал численность трудовой ресурс

Тч (чистая текучесть рабочей сипы) = ОЧУ х 100%

СЧЗ

где ОЧУ - общее число увольнений в рассматриваемый период;

где СЧЗ - среднее число занятых.

Так как некоторые увольнения неизбежны, а в некоторых случаях и желательны (при направлении на учебу), формула должна это учитывать и принимает следующий вид:

Тч = ОЧУ - НУ х 100%



СЧЗ

где НУ - неизбежные увольнения.

Обычно рассчитываются годовые индексы, хотя иногда бывают и квартальные позволяющие учитывать сезонные колебания.

На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном - род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.

Высокий уровень оборота, рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить:

-использование необходимых процедур отбора работников;

-обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами;

- максимально широкое использование способностей работников;

- анализ качества работы сотрудников;

- анализ кадровой политики и зарплаты;

- совершенствование обучения;

- совершенствование коммуникаций;

- максимально возможное улучшение условий труда;

- усиление получения удовлетворения от работы.

Для руководства важно знать причины увольнения работников. Работа с увольняющимися включает следующие задачи:

- получить информацию о том, чем неудовлетворенны работники;

- предоставить им необходимую информацию или услуги;

- улучшить стимулирование работников;

- повысить занятость на предприятии;

- улучшить кадровую политику;

- определить истинные причины увольнения.

Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией ее конфиденциальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров. Если беседу по каким-либо причинам провести невозможно, уместно послать тому, кто уволился анкету.

Добровольно увольняющиеся работники чаще всего указывают на то, что они не удовлетворены характером работы, зарплатой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроиться на лучшее место.

Увольнение по инициативе администрации происходит из-за профес-сиональной непригодности (неэффективность работы, несовместимость с другими сотрудниками); дисциплинарных проступков (опоздания, невыполнение заданий); сокращения (истечение контракта, спад в отрасли).

Причины добровольного увольнения работников устранимы.

Влияние сокращения может быть минимизировано заключением с работ-никами других контрактов. Лишь спад в отрасли не может контролироваться менеджерами. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь имеют и другую серьезную опасность, так как они усугубляют плохую репутацию фирмы.

2.2 Динамика движения и развития трудовых ресурсов

Управление кадрами (персоналом) - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Основными целями управления кадрами являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

- планирование, наем и размещение рабочей силы;

- обучение, подготовку и переподготовку работников;

- продвижение по службе и организацию карьеры;

- условия найма, труда и его оплаты;

- обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные ру- ководители.

Анализ показателей движения трудовых ресурсов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» проведем с использованием данных таблицы.

Таблица 2.7 - Показатели движения трудовых ресурсов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 20013 - 2014 гг.

Показатель	2013 год	2014 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.	5 936	5 242	-694	88,3%
Численность принятых, чел.	1 305	562	-743	43,1%
Численность уволенных - всего, чел.	1 594	1 140	-454	71,5%
по причине текучести	1 273	685	-588	53,8%
Коэффициент оборота по приему	22,0%	10,7%	-11,3%	48,8%
Коэффициент оборота по увольнению	26,9%	21,7%	-5,1%	81,0%
Показатель	2013 год	2014 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Коэффициент текучести кадров	21,4%	13,1%	-8,4%	60,9%
Коэффициент сменяемости кадров	-4,9%	-11,0%	-6,2%	226,5%

Расчеты показывают, что коэффициент оборота по приему работников снизился в 2013 году по сравнению с предыдущим годом на 11,3% и составил 10,7%, а коэффициент оборота по увольнению сократился всего на 5,1% и составил 21,7%. Это привело к тому, что коэффициент сменяемости кадров еще более снизился и составил (- 11,0%), т.е. это говорит о том, что восполнения кадров не произошло, а наоборот численный состав персонала уменьшился в результате целенаправленных мероприятий по снижению численности.

Положительным фактом является снижение коэффициента текучести с 21,4% до 13,1%. Однако, приписать это снижение в качестве заслуги менеджменту предприятия нельзя, т.к. процесс улучшения дисциплины при сокращениях персонала является естественным явлением - люди боятся оказаться в числе увольняемых, т.к. работы на рынке труда г. Орска мало.

В анализируемом периоде предприятие активно использовало все возможности для развития трудового потенциала завода в рамках бизнес-плана.

В 2014 году прошли обучение и повысили свою квалификацию 3496 человек. Из них 2390 чел. рабочих (при плане - 1 906 чел.), в том числе: подготовлено новых рабочих - 74 чел., обучено 2-й смежной профессии - 184 чел., повысили квалификацию - 171 чел., переподготовлено рабочих - 22 чел., курсы целевого назначения 226 чел., переаттестация рабочих обслуживающих объекты поднадзорные Ростехнадзору - 1 713 чел.

Повысили квалификацию 1 106 чел. руководящих работников и специалистов. В том числе: в институтах повышения квалификации - 76 чел., прошли обучение и аттестацию руководители и специалисты по объектам Ростехнадзора и Атомнадзора - 549 чел., целевое обучение - 481 чел. Затраты на подготовку и повышение квалификации персонала составили 11 719,9 тыс. руб., при плане 16 714,8 тыс. руб.

В целях качественной подготовки, адаптации, повышения квалификации, а так же для осуществления контроля за организацией обучения в 2009 году было выдано 308 шт. «Квалификационных паспортов».

В 2009 г. подготовлено рабочих и специалистов в учебных заведениях (контрактники предприятия) - 116 чел.

По программе заочного обучения в СПбГПУ при ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» обучается 105 чел., из них: 33 чел. специалисты ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» с оплатой 50% за счет предприятия. Организовано направление на заочное обучение работника предприятия в аспирантуру ЮУрГУ г. Челябинск - 1 чел. Самостоятельно повышают свой профессиональный уровень в учебных заведениях - 556 чел.

Обучено 57 чел. сторонних организаций, в том числе:

- обучение по охране труда сторонних организаций - 6 чел.

- обучение резчиков металла на ножницах и прессах - 2 чел.

-обучение гальваников - 2 чел., шлифовщиков на круглошлифовальных станках - 2 чел.

- обучение наполнителей баллонов - 3 чел.

- в Аттестационном пункте по аттестации сварщиков паспортистов (АП при ОРиПП ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ») подготовлено и аттестовано электрогазосварщиков сторонних организаций - 42 чел.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии развитию трудовых ресурсов уделяется первостепенное значение. Однако финансовые трудности последних трех лет сказались на снижении финансирования мероприятий по развитию персонала, а также значительному снижению сумм на социальное развитие коллектива и оплату труда. Поэтому предприятие в течение анализируемого периода проводило плановые мероприятия по сокращению численности персонала.

Завершим анализ использования трудовых ресурсов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» изучением факторов, влияющих на показатель производительности труда.

Факторный анализ среднегодовой выработки проведем с использование способа цепной подстановки.



3. Совершенствование состава кадров предприятия

3.1 Современные методы управления кадрами предприятия

Анализ обеспеченности ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» кадрами, проведенный в предыдущей главе показал, что структура и состав персонала предприятия на сегодняшний день не совсем отвечает поставленным целям и задачам, однако предприятие традиционно осуществляет возможные меры по развитию трудовых ресурсов, эти меры ограничены финансовыми возможностями завода.

На сегодняшний день для анализируемого предприятия особенно актуально стоит задача использования современных методов управления персоналом, которые практически не реализуются на предприятии. Это следует даже из названий должностей менеджмента: «Заместитель генерального директора по работе с персоналом и социальным вопросам», «Начальник отдела кадров», «Начальник отдела переобучения». Таким образом, задача управления кадрами, задача создания системы управления кадрами практически не стоит на предприятии, отсюда и проблемы - нехватка высококвалифицированных станочников, вспомогательных и основных рабочих, инженерных кадров, конструкторов, мастеров участков и др., снижение квалификации персонала, высокий уровень текучести кадров по заводу и отдельным подразделениям и т.д.

К сожалению, те предприятия, которые в современных условиях не создали эффективной системы управления персоналом, не могут существовать. В рыночных условиях процентов на 80% успех предприятия обеспечивается кадрами.

Для ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» построение современной системы управления персоналом в настоящее время ограничивается финансовыми затруднения, однако уже сейчас можно предложить комплекс мероприятий, направленный на формирование такой системы.

Реорганизация отдела кадров и переобучения соответственно в отделы: управления персоналом (ОУП) и развития и продвижения персонала (ОРИПП).

Проводить периодические ревизии существующей системы Управления персоналом с точки зрения ее соответствия целям Предприятия.

Привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов предприятия. Подробно информировать отдел управления персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации.

Обеспечить постоянное участие высшего руководства предприятия в разработке и пересмотре систем управления персоналом.

Оценивать (включая материальное вознаграждение) работу службы управления персоналом по результатам работы предприятия

(степени достижения организационных целей). Для этого разработать систему критериев оценки.

Учет организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов.

Провести целенаправленную кампанию по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации в газете «Машиностроитель», массовые мероприятия и т.д.

Провести детальное моделирование «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации.

Обеспечить постоянное взаимодействие специалистов по управлению персоналом с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Обеспечить координацию в работе подразделений службы управления персоналом.

Обеспечить эффективную коммуникацию, включающую разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.

Обеспечить привлечение руководителей к участию в для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами.

Провести специальное обучение управлению персоналом линейных руководителей, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать у них практические навыки работы с персоналом.

Провести обучающий семинар сотрудников отдела управления персоналом и отдела развития и продвижения персонала по теме«Лидерство и управление переменами».

Перечисленные мероприятия, в основной массе, не носят затратный характер, они сформированы таким образом, чтобы при меньших затратах создать предпосылки для формирования новой современной системы управления персоналом ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ».

3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Экономический эффект от внедрения единой системы управления персоналом может быть оценен только на основании эмпирических предположений и оценок о возможном эффекте предлагаемых мероприятий. В данной работе экономическое обоснование предлагаемых мероприятий будет выражаться в расчете затрат на них.

Затраты на реорганизацию отдела кадров и отдела переобучения и формирования отдела управления персоналом (ОУП) и отдела развития и продвижения персонала (ОРИПП) будут складываться из затрат на оплату труда новых сотрудников.

Предполагается ввести новые должности в ОУП:

- менеджера по анализу и прогнозированию трудовых ресурсов с окладом 10 тыс. руб. в месяц - 1 чел.;

- менеджера по адаптации персонала с окладом 10 тыс. руб. - 2 чел.;

- менеджера по подбору персонала с окладом 9 тыс. руб. - 2 чел.;

- менеджера по расстановке кадров с окладом 9 тыс. руб. - 2 чел.

Предполагается ввести в составе ОРИПП бюро по оценке персонала с численностью сотрудников 4 чел. и окладом по 8 тыс. руб.

Для организации компании по разъяснению персоналу предприятия сути перемен можно использовать наименее затратный способ (на начальном этапе внедрения новой системы управления персоналом) - использование заводской газеты «Машиностроитель». По данным бухгалтерского учета стоимость 1 выпуска газеты составляет примерно 15 тыс. руб.

Проведение семинаров и тренингов персонала на начальном этапе формирования новой системы управления персоналом можно проводить собственными силами на базе собственного учебного центра завода. По данным бухгалтерского учета себестоимость одного обучающего семинара на базе Учебного центра составляет 18 тыс. руб. (на 20 человек слушателей).

При планировании на год 8 семинаров для линейных руководителей и 2 семинаров для работников ОУП и ОРИПП.

Таким образом, общая сумма затрат для внедрения новой системы управления персоналом ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» составит 1,5 млн. руб.

В заключение сформируем блок направлений по реализации мероприятий на начальном этапе формирования новой системы управления персоналом.

Таблица 3.2 - Содержание предлагаемых мероприятий по формированию современной системы управления персоналом ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

№	Направление формирование системы	Объект	Сроки выполнения	Затраты, тыс. руб.	Исполнитель
1	Ориентированность на цели предприятия	Отделы службы управления персоналом	В течение года	1176	Заместитель ген.директора по работе с персоналом
2	Формирование системы оперативного реагирования на состояние среды	Производственный коллектив предприятия	В течение года	180	Линейные руководители, начальник ОУП, начальник ОРИПП
№	Направление формирование системы	Объект	Сроки выполнения	Затраты, тыс. руб.	Исполнитель
3	Обеспечение целостности формируемой системы управления персоналом	Система управления персоналом	В течение года	-	Заместитель ген.директора по работе с персоналом и социальным вопросам
4	Обеспечение лидирующей роли руководства предприятия в системе управления персоналом	Высший менеджмент предприятия	В течение года	144	Заместитель ген.директора по работе с персоналом и социальным вопросам
5	Формирование мотивированных, компетентных и квалифицированных специалистов службы управления персоналом	Служба управления персоналом	В течение года	36	Начальник ОУП, Начальник ОРИПП
	Итого затрат:			1536

При формировании новой системы управления персоналом необходимо иметь ввиду, что современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п. Поэтому успехом реализации намеченных мероприятий будет плавная интеграция новой системы управления персоналом в имеющиеся на предприятии систему менеджмента качества и систему управления проектами. Это необходимо учесть при разработке соответствующих стандартов предприятия, касающихся взаимодействия службы управления персоналом с другими службами и подразделениями предприятия.



Заключение

Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности (работе). Расстановка кадров предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемыми уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Таким образом, подбор и расстановка кадров признаны решить две взаимосвязанные задачи:

- назначение на должности наиболее квалифицированных работников;

- нахождение для каждого из них соответствующей ею профессиональным данным сферы трудовой деятельности.

Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей Квалифицированные кадры являются одним из основных условий успешной работы любой организации. Так, качество производимой продукции (оказываемых услуг) зависит не только от качества сырья и материалов, от степени соблюдения технологического процесса, но и от навыков и умения работников, задействованных в производственном процессе. В работе с поставщиками сотрудники должны не только найти наиболее выгодных поставщиков, но и заключить с ними экономически и юридически обоснованные предпринимательские договоры. Для этого сотрудники, работающие с покупателями и поставщиками, кроме высокого уровня компетентности, экономических и правовых знаний, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Квалифицированные кадры создают необходимую репутацию фирмы на рынке, способствуя привлечению клиентов благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественной продукции.

Подбором и расстановкой сотрудников в организации должны заниматься руководитель, непосредственно кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются работники, в первую очередь они должны исходить из интересов производства с учетом стратегии его развития; возможностей более полного использования работников в соответствии с их специализацией и квалификацией, соответствия их личных и деловых качеств, профессиональных знаний и опыта работы характеру деятельности.

Таким образом, сущность кадровой политики предприятия состоит в квалифицированном подборе работников различных категорий и целесообразном распределении их по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Квалифицированные кадры создают необходимую репутацию предприятию на рынке, способствуют привлечению клиентов благодаря безупречному их обслуживанию.

Кадровым службам предприятия при выработке профессиональных и личных качеств работников целесообразно использовать опыт аналогичных (отраслевых) организаций, рекомендации Министерства труда РФ, ученых.

При подборе кадров чтобы избежать ошибок и получить более объективные оценки, следует пользоваться не одним из перечисленных методов подбора кадров, одновременно несколькими методами оценки претендентов.

Для успешного функционирования предприятия необходимо систематически проводить анализ использования трудовых ресурсов предприятия, а именно:

- обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

- характеристику движения рабочей силы;

- причины текучести кадров;

Предприятие должно уделять большое внимание заключению трудовых договоров между работодателем и работниками, прекращению трудового договора и заключение коллективных договоров.

Все эти вопросы должны находится в поле постоянного контроля со стороны руководителя предприятия и кадровых служб.



Список использованных источников

1. Егеров, В.В.Экономика: экономический анализ / В.В. Егеров; Рос. Акад. Наук, Пущин. Науч. Центр, Ин-т экономики, Акад. Экономического анализа. - Пущино: ПНЦ, 2012. - 65 с. - ISBN 5-221-14633-0.

2. Джейн, И Экономический анализ коммерческой деятельности. Экономический анализ / И Джейн; пер. с англ. А.П. Титова. - Москва: Мир, 2011. - 382 с.

3. Алексеев, И.В.Экономика: теория экономического анализа / В.В. Егеров; Вор. Акад. Наук, Воронеж. Науч. Центр, Ин-т экономики, Акад. Экономического анализа. - Воронежский: ВАН, 2013. - 69 с. - ISBN 5-871-18733-2.

4. Скофилд, А Экономический анализ коммерческой деятельности. Экономический анализ / А Скофилд; пер. с англ. Д.П. Сомов. - Москва: Мир, 2012. - 562 с.

5. Добрынына, А.И. Экономическая теория: учебник для вузов / А.И. Добрынина; Унта. Экономики и Финансов, СПБ. Науч. Центр, Ин-т экономики, Акад. Экономического анализа. - Санкт-Петербургский: УЭФ, 2014. - 124 с. - ISBN 3-671-76763-2.

6. Купрякова, Е.М.Экономика: банки и биржи/ Е.М. Купрякова; Моск. Акад. Наук, Москва. Науч. Центр, Ин-т экономики, Акад. Экономического анализа. - Московский: МАН, 2013. - 178 с. - ISBN 1-761-87734-3.

7. Савицкая, Г.В.Экономика: банки и биржи/ Г.В. Савицкая; Санкт-Пет. Акад. Наук, СПБ. Науч. Центр, Ин-т экономики, Акад. Экономического анализа. - Ленинградский: СПАН, 2013. - 68 с. - ISBN 5-761-97735-4.

8. Грузинов, В.П. Электронные библиотеки: учебник / В.П. Грузинов, Я.Г. Борисов. - Москва: Либерия, 2011. - 347 с. - («Экономика предприятия и предпринимательство»). - ISBN 5-58219-813-2.

9. Лапуста, М.Г. Электронные библиотеки: учебник / М.Г. Лапуста, А.Г. Поршнев. - Москва: Либерия, 2012. - 359 с. - («Предпринимательство»). - ISBN 5-65419-884-2.

10. Булатова, А.С. Электронные библиотеки: учебник / А.С. Булатова. - Москва: Либерия, 2013. - 65 с. - («Экономика»). - ISBN 5-67511-654-2.

Размещено на Allbest.ru