Закрытие проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Закрытие проекта

1. Задачи закрытия проекта

Каждый проект неизбежно заканчивается. Но кто из участников проекта захочет специально этим заниматься? Задачи выполнены. Полномочия можно передавать. Каждый думает о том, что его ждет, и надеется, что это будет новый волнующий проект. Между тем тщательное управление стадией закрытия не менее важно, чем управление любой другой стадией проекта. По нашим наблюдениям, компании, которые умело осуществляют закрытие и анализ, в дальнейшем процветают. Это те компании, которые не имеют проектов, продолжающихся бесконечно долго, и которые не повторяют ошибок.

Заключительная фаза проекта включает неприятно большое количество заданий. В прошлом и на небольших проектах обязанностью менеджера проекта было проконтролировать, чтобы все задания были завершены и не было нерешенных вопросов, так называемых «свободных концов». Этот подход уже не актуален в наши дни. Сегодня в проектных организациях, в которых много проектов выполняются одновременно, ответственность за задачи по закрытию распределены между менеджером проекта, проектными командами, офисами по управлению проектами, надзорным органом и независимым экспертом по извлечению уроков ретроспективным методом. Многие задания накладываются друг на друга, происходят одновременно и требуют координации и сотрудничества среди указанных сторон.

Три главные задачи закрытия проекта:

1. Сворачивание проекта. Главное задание по сворачиванию проекта - убедиться, что проект одобрен и принят заказчиком. Прочие виды деятельности по сворачиванию включают: закрытие счетов, оплату счетов, перераспределение оборудования и персонала, поиск новых возможностей для работников проекта в плане дальнейшей работы, закрытие объекта и окончательный отчет. Широко используются вопросники (перечни) чтобы ни одно из заданий в суматохе не потерялось. Во многих компаниях львиную долю заданий по закрытию в основном выполняет ОУП в сотрудничестве с менеджером проекта. Окончательный отчет пишется одним специально назначенным членом ОУП, который собирает данные от всех участников. В меньших организациях и на небольших проектах эти виды деятельности выполняются менеджером проекта и командой.

2. Оценка результатов (хода проекта) и качества управления проектом. Оценивается эффективность команды, отдельных членов команды и проект-менеджера. Продавцы и заказчик могут дать свои данные. Оценка главных игроков дает важную информацию на будущее.

3. Извлечение уроков ретроспективным методом. Извлечение уроков должно способствовать успеху текущих и будущих проектов. Сегодня извлечение уроков по ретроспективной методологии большей частью входит в компетенцию независимого эксперта. Этот эксперт также обеспечивает главные данные для отчета о закрытии проекта, который включает полученные уроки. Эти послепроектные заключения должны обсуждаться командой на предмет охвата всех вопросов - не упустили ли чего.

Не все проекты получают четкое определение «завершен» и сдаются заказчику. Безотносительно к условиям, по которым проект заканчивается, сам процесс закрытия однотипен, хотя итоги могут быть самыми разными.

2. Типы закрытия проекта

управление заключительный проект

На некоторых проектах окончание не такое определенное, как надеялись. Хотя в документе об объеме проекта может быть четко сформулировано окончание проекта, фактическое окончание может этому и не соответствовать. К счастью, большая часть проектов все же имеют определенное окончание. Регулярный анализ проектов выявляет те из них, окончания которых будут отличаться от плана. Различные типы закрытий исходя из причин определены ниже.

Нормальное. Наиболее распространенная ситуация с закрытием проекта - просто завершенный проект. Для многих IТ-проектов развития окончание подразумевает сдачу окончательного варианта разработки в производство и создание нового продукта или услуги. Для других внутренних IТ-проектов, таких как усовершенствование (апгрейдинг) систем или создание новой системы контроля над запасами, - окончание наступает, когда результат интегрирован в текущие операции. Во время реализации могли появиться некоторые изменения в объеме, затратах и графике.

Раньше положенного срока. Для некоторых проектов возможна такая ситуация: досрочное завершение, когда некоторые части проекта исключаются. Например, в проекте развития нового продукта менеджер по маркетингу может настаивать на производстве моделей перед испытаниями:

«Я должен прямо сейчас взглянуть на новый продукт, даже если он еще не совершенен. Ранний выход на рынок будет означать большую прибыль! Уверен, что мы сможем продать огромное количество. Если не сделать это сейчас, другой возможности уже может не быть!»

Этим осуществляется давление на проект, с целью завершить его быстрее и начать производство. Прежде чем поддаться этой форме давления, должны быть тщательно проанализированы и оценены высшим руководством и всеми участниками. Последствия и риски, которые ассоциируются с этим давлением. Слишком часто преимущества иллюзорны, опасны и несут большие риски.

«Вечные» проекты. Некоторые проекты могут длиться неопределенно долгое время, так что люди свыкаются с мыслью, что они «вечные». Отличительная особенность такого проекта - постоянные добавления, что предполагает плохо сформулированный объем проекта. В какой-то момент группа, занимающаяся анализом, должна рекомендовать, как с этим покончить или как начать новый проект. Например, добавив новую функцию к старому проекту, можно заменить целый сегмент «нескончаемого» проекта.

Провальные проекты. Это проекты, которые обычно легко идентифицировать и после анализа особой группой - закрыть. Однако необходимо всеми средствами сообщить остальным технические или прочие причины отмены проекта; ни при одном раскладе нельзя допускать, чтобы участники проекта несли на себе чувство вины за отмененный проект или чтобы у них возникло чувство, что они просто участвовали в нем. Многие проекты заканчиваются неудачей, потому что есть обстоятельства, над которыми команда проекта не властна.

Изменение приоритетов. Приоритеты компании часто меняются, а стратегия приобретает иное направление. Например, во время финансового кризиса 2008-2010 гг. компании сменили приоритет - они перешли от проектов для получения прибыли к проектам по сохранению и экономии средств и снижению затрат. Группа по надзору непрерывно пересматривает отбор проектов в соответствии с изменениями в направлении развития компании. Проекты, которые не завершены, могут быть заменены или отменены. Иными словами, проект может начаться с высоким приоритетом, но его статус будет значительно снижен или отменен во время жизненного цикла, по мере того как меняются условия. Если меняются приоритеты, то и проекты могут стать ненужными.

Проекты могут быть отменены по разным причинам. Иногда необходимо внести некоторые изменения в общий процесс закрытия - под тот тип отмены, с которым вы имеете дело.

3. Операции по закрытию проекта

Многие проблемы для менеджера проекта и членов команды остались позади. Для менеджера проекта и участников операции по сворачиванию проекта, без которых нельзя его завершить, часто бывают проблематичными. Это то же самое, что спросить после вечеринки: «Есть добровольцы сделать уборку?» Большая часть работ рутинна и скучна. Мотивация может стать проблемой номер один. Например, отчет о передаче оборудования и составление окончательных отчетов выглядят «тупой» административной работой для профессионалов проекта, так как они индивидуалисты, ориентированные на действия. Проблема для менеджера проекта заключается в том, чтобы заставить команду все же думать об оставшейся работе и сдаче заказчику. Передав участникам план / график закрытия и анализа заранее, вы тем самым:

1) сделаете так, что команда примет факт, что проект рано или поздно окончится, и

2) подготовите ее к переходу на другие проекты.

Идеальный сценарий - подготовить назначение для членов команды и объявить об этом, когда проект завершен. Этим можно тонко подогреть энтузиазм членов в плане завершения проекта и требовать от подчиненных соблюдения сроков.

Осуществлять процесс закрытия следует через несколько операций сворачивания. Многие компании составляют длинный список для закрытия проекта - по мере накопления опыта. Такой список очень помогает гарантировать, что ничего не будет упущено в суматохе. Ниже указаны шесть главных операций:

1. Получить «добро» от заказчика, что проект принят.

2. «Отключиться» от используемых ресурсов и высвободить их для новых проектов.

3. Объявить о новых назначениях членов команды.

4. Закрыть счета и проверить, все ли счета оплачены.

5. Сдать проект заказчику.

6. Написать заключительный отчет.

Выполнение всех деталей по закрытию проекта может показаться непосильной ношей. Некоторые компании имеют контрольные перечни, включающие более сотни пунктов! Там подробно расписано, что делать с объектами, командами, персоналом, заказчиками, продавцами и самим проектом. Фрагмент такого списка приводится ниже (табл.).

Контрольный перечень вопросов по закрытию проекта

4. Составление окончательного отчета

Окончательный отчет по проекту подытоживает результаты проекта и дает полезную информацию для непрерывного улучшения. Хотя окончательный отчет подогнан под конкретную компанию, его содержание обычно сводится к следующим темам: отчет о выполненной работе, анализ, рекомендации, извлеченные уроки и приложение.

Отчет о проделанной работе. Этот отчет просто освещает ключевые открытия и факты, связанные с реализацией проекта. Например, были или не были достигнуты цели проекта по заказчику. Удовлетворены ли стейкхолдеры тем, что их стратегические намерения реализовались? Как среагировал пользователь на качество и результаты? Задачи проекта использовались, как было задумано, и они дали ожидаемые выгоды? Окончательное время проекта, затраты и объем. Указываются все главные проблемы, с которыми столкнулись на проекте, и как ими занимались, Ключевые уроки, которые извлекли.

Анализ. Данные о ходе проекта, эффективности руководства и извлеченных уроках изучаются с целью улучшить будущие проекты. Анализ детально описывает основополагающие причины проблем и успехов. Кратко делается разбор по «факту» - как следовали миссии проекта и целям, процедурам, как использовали ресурсы компании. Принято собирать данные, «увиденные» компанией и командой проекта. ОУП или эксперты часто используют вопросники, чтобы выбрать те вопросы и события, которые должны быть рассмотрены в дальнейшем. Например: «Была ли культура компании поддерживающей и отвечающей этому типу проекта? Почему? Почему нет?» Или: «Был ли у команды достаточный доступ к ресурсам компании - людям, бюджету, отделам, оборудованию?» ОУП также представляет графики по проекту, сравнение затрат, данные по объему и прочие необходимые данные, по которым можно составить «историю» результативности. Эта информация используется при создании окончательного отчета по проекту.

Рекомендации. Обычно рекомендации - это главное, что можно сделать для улучшения. Они зачастую технические по своей природе и сфокусированы на решении возникших проблем. Например, чтобы избежать переделок, отчет по строительному проекту рекомендовал перейти на более прочные строительные материалы. В других случаях они могут включать отказ от подрядчика или приостановку работы с ним.

Извлечение уроков. Вероятно, извлеченные уроки - самый ценный вклад процесса закрытия. Если получены данные и оценки от стейкхолдеров, уроки должны быть кратко и четко сформулированы. Акцентируйте необходимость помочь другим на будущих проектах. На практике команды новых проектов, изучающие отчеты по прошлым проектам, подобным их ненышнему, извлекают немало полезной информации. Команды проектов позже часто замечают: «Рекомендации - хорошая вещь, но вот извлеченные уроки помогли нам избежать многих ловушек и позволили выполнить проект без срывов».

Размещено на Allbest.ru