Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие мотивации

1.2 Процессные теории мотивации

1.3 Содержательные теории мотивации

2. Роль мотивации труда в управлении персоналом

2.1 Общие понятия о мотивации труда

2.2 Типы мотивации труда

3. Зарубежный опыт мотивации труда

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Целостная теория личности должна объяснять, почему люди поступают так, а не иначе. Концепции мотивации, или другими словами, процессуальные аспекты функционирования индивидуума, фокусируются на динамических, изменяющихся особенностях поведения человека. Вот примерный тип вопросов, относящихся к этому второму компоненту теории личности: «Почему люди ставят перед собой те или иные цели и стремятся их достигать?», «Какие специфические мотивы заставляют человека действовать, и направляют его поступки?»

На эти вопросы мы пытаемся ответить, объясняя поведение окружающих нас людей в процессе взаимодействия, при помощи ответов на эти вопросы руководители стараются эффективно строить управление людьми на предприятиях и в организациях, эти вопросы люди задают сами себе, анализируя свое поведение в конкретной ситуации и свою жизнь в целом. Актуальность данной темы заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, мы сможем целенаправленно влиять при помощи воспитательных воздействий на становление мотивации наших детей, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников, а получив представление о том что же такое мотивация и каковы наш истинные мотивы, каков собственно механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной жизнью, адекватно воспринимать не только окружающих нас людей, но и всю ситуацию взаимодействия, наслаждаться настоящим, прислушиваясь к своим потребностям и желаниям, строить планы на будущее, опираясь на свои истинные мотивы.

Цель данной курсовой работы - это рассмотрение понятия мотивации и роли мотивации в управлении персоналом, а также зарубежный опыт мотивации труда.

Информационной базой для выполнения курсовой работы послужили: научно-методическая литература; учебники и учебные пособия; нормативно-законодательные акты, регулирующие вопросы мотивации труда и управления персоналом; периодическая печать; словари и др.

Для написания курсовой работы был проведен теоретический обзор литературных и научных источников таких российских ученых-социологов, как: Радаев В.В., Климычев В.И., Смирнова А.П., Волков Ю.Г., Мостовая И.В., В.И. Добреньков, Веселов Ю.В., Ильин Е.П., Цветкова Г., Ядов В.А., Асеев В.Г., Маркова А.К. и др. А также были рассмотрены труды зарубежных ученых Пол М. Дизеля, Э. Мескона по данной проблеме.

1. Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие мотивации

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации 1, с.156.

Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта и т.д.), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. В тоже время эффективность использования отдельного работника зависит не только и не сколько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата 2, с.75.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных задач менеджера компании (службы управления персоналом, руководства, начальства, заинтересованного в результатах своей деятельности) становится способность не просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его…

Как мы уже говорили, мотивация - динамический процесс внутреннего психологического и физиологического управления поведением человека, включающий его инициацию, направление, организацию и поддержку 3, с.137.

Мотив - побуждения к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта 4, с.168; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих её направленность (мотивация);

предмет материальный или идеальный, побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности, ради коего она и осуществляется;

осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Такое разнообразие в определении самого мотива, ведет к появлению различных подходов к изучению мотивации сотрудников на предприятии.

Все теории мотивации делятся на:

Процессные

Содержательные

Процессные теории мотивации объясняют выбор поведения способного привести к желательным результатам.

Сюда относятся:

теория ожидания;

теория подкрепления;

теория справедливости.

Содержательные теории мотивации показывают, что побуждает действовать человека и что стимулирует действовать.

Сюда относятся:

теория потребности Маслоу;

двухфакторная теория Герцберга 5, с.364.

1.2 Процессные теории мотивации

Как уже отмечалось, процессные теории мотивации направлены на объяснение выбора поведения, способного привести к желательным результатам.

1. Теория ожидания утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

приведут к удовлетворению его потребности;

имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает

привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека - он не приложит особых усилий для его достижения, и наоборот, при высокой значимости результата человек затратит большие усилия для его достижения.

Таким образом, согласно этой теории, наличие активных потребностей не является единым и необходимым условием мотивации человека. Человек должен не только испытывать потребность, но и надеяться на то, что выбранный им путь поведения действительно приведет к удовлетворению желаемого. Схематично это можно представить следующим образом.

Модель теории ожидания: мотивация = 1+2+3

1.ожидание того, что усилия дадут желаемый результат

2. ожидание того, что результаты повлекут вознаграждение

3.ожидаемая ценность вознаграждения.

В основе данной модели лежит сознательный выбор каждого работника линии поведения в соответствии с его личными ожиданиями.

2. Теория справедливости утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены, прежде всего тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о справедливости или несправедливости, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода 6, с.127.

Сущность заключается в том, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Таким образом, человек работает менее качественно и интенсивно до тех пор, пока он не начнет считать, что его вознаграждение справедливо.

Объединив эти две теории, мы получим некую систему, которая получила название «модель Портера Лаулера».

Согласно этой теории, результаты деятельности зависят от приложенных усилий и способности самого работника. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в справедливости вознаграждения.

Результат в данном случае зависит от 3 переменных:

затраченные усилия: - ожидаемая ценность вознаграждения;

ожидаемая справедливость вознаграждения;

способности и особенности человека;

осознание своей роли в процессе труда.

В свою очередь, результативность повлечет за собой:

1.внутреннее вознаграждение;

2.внешнее вознаграждение (премии и т.п.).

Но в целом, само ощущение ценности вознаграждения зависит от ощущения её справедливости 7, с.281.

3. Теория подкрепления, утверждает, что изменение поведения человека может достигаться путём подкрепления его желательных проявлений и игнорированием нежелательных.

Она основана на выделении желательных видов поведения и их подкреплении, и базируется на следующих положениях:

любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными или нейтральными (нулевыми);

поведение - это функция его последствий:

« + » - увеличивают вероятность данного вида поведения;

« - » - уменьшают вероятность данного вида поведения;

« 0 » - ведут к медленному уменьшению вероятности данного вида поведения.

3. в поведенческих мотивациях важнее то, что вытекает, чем то, что предшествует.

Основными стратегиями регулирования поведения является:

положительное подкрепление - усиливает предпочтение индивида в отношении данного результата, оно увеличивает вероятность того, что действие или поведение появится еще раз.

отрицательное подкрепление - отражает стремление исключить определенный результат, который нежелателен.

наказание - прямое воздействие на человека с целью изменить его поведение в « + » направлении; стратегия наказания малоэффективна, т.к. даёт « - » результаты.

гашение - процесс, при котором определенные реакции, действия, поступки никак не подкрепляются 8, с.192.

Цель использование стратегий - изменение в поступках и в частоте проявлений этих поступков.

Выделяют несколько групп мотивации, которые могут либо применяться, либо игнорироваться в рамках избранной стратегии (Таблица 1) 9, с.205:

Таблица 1 Методы мотивации делятся на две группы:

1. экономические	2.поведенческие
Прямые экономические методы: сдельная оплата труда повременная оплата труда премии плата за отсутствие прогулов оплата за обучение косвенные экономические методы: льготное питание доплата за стаж соц. Защита дополнительные выплаты и компенсации групповые премии	Методы престижности работы: продвижение по службе признание результативности повышение квалификации и обучение имидж работы методы удовлетворенности работы заработанные отгулы гибкий рабочий график гарантированная работа качество труда охрана труда самореализация поощрение различных творческих групп и неформальных объединений

1.3 Содержательные теории мотивации

В отличие от процессных теорий мотивации, содержательные теории направлены не на объяснение выбора поведения, на изучение того, что побуждает действовать человека и что стимулирует его действовать.

1. Теория потребностей Маслоу. А. Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Мы более подробно говорили об этой теории в предыдущих главах, но еще раз отметим несколько важных её положений 10, с.155.

Потребность - ощущение дефицита сопровождаемая стремлением ликвидировать его 11, с.19. Она является основой активности человека. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность.

По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий:

1.первичные потребности:

физиологические;

стремление к безопасности и защите от риска.

2.вторичные потребности:

социальные (стремление к контактам);

признания (стремление к престижу и уважению);

развития (стремление к самовыражению).

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости 12, с.227.

По мере удовлетворения более низких потребностей приоритетными становятся высшие потребности. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им возможности для самореализации; приобретения социального статуса и т.д. более подробно мы рассмотрели методы удовлетворения высших потребностей, поместив их в соответствующую таблицу (См. Таблицу 2):

Таблица 2. МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ

I.	Что необходимо для удовлетворения социальных потребностей
1	давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться
2	создание на рабочих местах духа единой команды
3	проведение с подчиненными периодических совещаний
4	поддержка неформальных организаций в коллективе
5	создание условий для социальной активности вне организации
II.	Что необходимо для удовлетворения потребностей в уважении
1	обеспечение работника более содержательной работой
2	обеспечение положительной обратной связи с достигнутыми результатами
3	привлечение подчиненных к управлению
4	диллигирование полномочий
5	продвижение подчиненных по службе
6	обучение и повышение квалификации
III.	Что необходимо для удовлетворения потребностей в самовыражении
1	обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития
2	обеспечение подчиненных сложной важной работой
3	поощрение и развитие творческих способностей работников

Таким образом, смысл управления по мнению Маслоу, заключается в том, что в одинаковых ситуациях разные люди ведут себя по-разному, в зависимости от сложившихся ценностных ориентиров а искусство менеджера в управлении заключается в том, чтобы четко представлять потребности каждого человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

2. Двухфакторная теория Герцберга. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом труда), и факторы, связанные с содержанием труда. Группа факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, называется - гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень непосредственного контроля за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри педагогического коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию учителей трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.

К факторам - мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.

Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой. Для более полного представления об этих двух группах факторов, представим их в виде таблицы (Таблица 3):

Таблица 3 Все факторы работы разделил на:

Непосредственные мотивирующие факторы:	Гигиенические факторы:
Самореализация Частная собственность Ответственность Признание Успех Повышение	Отношения с начальством Отношения с коллегами Стиль руководства Политика предприятия Условия труда Личная жизнь

Теория двух факторовутверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности труда, они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучестью кадров - следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда 13, с.163.

Несколько слов хочется сказать об управлении, которое получило название процесс управления по целям.

Этот компонент мы рассматриваем отдельно от всех теорий мотиваций, так как он сам по себе является мощным мотивационным фактором и должен быть не только учтен в управлении персоналом, но и активно применяться для эффективного руководства предприятия в целом. Мы уже неоднократно обращали внимание на тесную взаимосвязь мотивации и целеполагания в предыдущих главах. Поэтому рассмотрим данный элемент в контексте управления предприятием лишь схематично, выделив основные моменты.

Цели направляют поведение индивида и всего коллектива, в связи с этим выделяют следующие ЭТАПЫ целостной системы целеполагания:

1. постановка цели (формируются стратегии, цели, задачи)

2. планирование мероприятий (разработка программ...)

3. самоконтроль (внедрение и осуществление системы корректировки действий)

4. периодический пересмотр цели (оценка степени достижения цели, определение общей результативности, подкрепление поведения и усиление мотивации)

Процесс формирования цели при правильном подходе - это мощное мотивирующее средство осознания причастности к управлению, поэтому РОЛЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ заключается в следующем:

концентрация внимания и усилий на определенных направлениях к действиям

цели служат в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты

служат в качестве механизма при распределении МПЗ

степень сложности поставленной цели влияет на структуру и организацию производства

отражают глубокие мотивы и особенности в поведении людей.

Рассматривая цели, как факторы мотивации, можно выделить следующие требования:

цели должны быть измеримы

цели должны быть однозначны

цели должны иметь конкретные сроки достижения

цели должны быть реальными, достижимыми

цели должны быть контролируемыми

цели должны поддаваться оценке

цели должны концентрировать внимание на возможности повышения эффективности деятельности

цели должны рассматривать потенциальные стимулы

цели должны пользоваться поддержкой всего коллектива

Таким образом, если удовлетворены все вышеназванные требования к целям, можно констатировать, что

Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими.

Трудные, но конкретные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие цели или при постановке в общем виде.

Цели смягчают непосредственное руководящее воздействие на работника 14, с.57.

2. Роль мотивации в управлении персоналом

2.1 Общие понятия о мотивации труда

Стимул - это предмет или явление, имеющее в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса и выгодности обладания ими (или избежания их) и способствует достижению цели, поставленной субъектом управления 15, с.311.

Выделяют различные виды и формы стимулирования, например:

материальные денежные;

материальные не денежные (натуральные);

моральные;

организационные;

забота о работнике (патернализм);

участие в совладении и управлении 16, с.52.

Для того чтобы некоторый внешний предмет или явление могли быть стимулами, необходимо, чтобы:

они могли удовлетворить какие-то актуальные и настоятельные (сильные) потребности объекта управления;

работник знал условия получения этого стимула, высоко оценивал свой шанс выполнения этих условий и считал, что получаемое вознаграждение достойно совокупных затрат труда, времени, а также материальных и духовных (эмоциональных), связанных с его получением;

получение данного блага для работника было в настоящий момент более желанным, чем получение других, альтернативных (конкурентных) благ - обладание данным стимулом должно победить в борьбе мотивов 17, с.47.

Мотивация труда - основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакция на конкретные условия работы 18, с.63.

Зная структуру мотивации, можно точнее предсказать, какие формы стимулирования будут наиболее эффективны для той или иной категории работников (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

2.2 Типы мотивации труда

Оценка типов трудовой мотивации показывает внутреннюю ориентацию респондентов в отношении к труду, то есть основные предпочтения, кто и за какие ценности работает в организации.

Выделяют следующие типы трудовой мотивации:

инструментальный;

профессиональный;

патриотический;

хозяйский;

люмпенизированный 19, с.304.

Вкратце охарактеризуем каждый из типов мотивации.

Инструментальный. Предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

Профессиональный. Стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Кроме того, людей такого типа интересует новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе - не их стихия. Зная это, руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Данные сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в собственном развитии. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших. Ценят свободу в оперативной деятельности. мотивация управление персонал

Патриотический. Сотрудники с таким типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. Но, часто бывает менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной или хозяйственной мотивацией. Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и в успех, а также общественное признание их заслуг.

Хозяйский. Сотрудников с таким типом иногда называют внутренние интерпренеры. Они инициативны, не потому, что за это они получат больше денег, - нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. Можно сказать, примерно так, что на ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет (обостренное чувство свободы, отсутствие контроля).

Люмпенизированный. Сотрудники с данным типом трудовой мотивации - не самый лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на безусловный успех. Очень часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки «совкового, тоталитарного» мышления. Они много опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто большее зарабатывает. Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, понимая внутренне свои комплексы, эти люди боятся, как правило, потерять место. Поэтому одним из способов воздействия на людей такого типа может являться четкость поручения и твердость спроса, т.е. они опасаются «кнута» и очень любят дармовые «пряники». Как правило, они - плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий. Сами не проявляют активности и не дают «высовываться» другим, подавляя их зачастую своей уверенной, «целостной», «обоснованной» позицией по любому вопросу.

Таким образом, можно утверждать, что тип трудовой мотивации - фактор, весомо влияющих на эффективность и успешность сотрудников. На наш взгляд, при принятии кадровых решений о приеме или продвижении работника следует обращать особое внимание на тип его мотивации. Это помогает составить более полное представление о кандидате или сотруднике (ПРИЛОЖЕНИЕ 2) 20, с.261.

3. Зарубежный опыт мотивации труда

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда 21, с.83.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний 22, с.99.

Заключение

В настоящее время существует множество различных теорий, подходы которых изучению проблемы мотивации настолько различны, что порой их можно назвать диаметрально противоположными. Тем не менее мы не ставили перед собой задачи привести качественный анализ отдельных теорий, мы лишь пытались рассмотреть основные направления в современных исследованиях. То есть утверждения отдельных теорий могут направляться на различные элементы мотивационной структуры и именно в этих направлениях будут наиболее компетентными и валидными. Целостная картина может сложиться только при интегрированном подходе к изучению проблемы мотивации на современном этапе развития психологической мысли, с учетом прогрессивных идей различных теорий.

При изучении различных теорий мотивации, при определении механизма и структуры мотивационной сферы, мы пришли к заключению, что действительно мотивация человека является сложной системой, имеющей в своей основе как биологические, так и социальные элементы, поэтому и к изучению мотивации человека необходимо подходить, учитывая данное обстоятельство. Мотивация человека, с одно стороны, имеет много общего с мотивацией животных, в части удовлетворения своих биологических потребностей. Но, с другой стороны, имеется ряд специфических особенностей, присущих только человеку, что так же необходимо учитывать при изучении именно человеческой мотивационной сферы. Нельзя умолять влияния ни той, ни другой части мотивационной сферы человека, на систему мотивационной направленности личности в целом, так как это может привести к искажению целостного понимания данного вопроса.

Структура мотивационной сферы человека в процессе жизнедеятельности проходит этапы формирования и становления. Новорожденный еще не имеет мотивационной системы, поэтому в процессе его развития происходит и формирование его мотивационной сферы. Это формирование представляет собой сложный процесс, происходящий как под влиянием своей внутренней работы, так и под влиянием внешних факторов окружающей его среды. Поэтому большое внимание в своей работе мы уделили воспитательному воздействию в процессе формирования мотивации ребенка. Необходимо знать и использовать на практике механизмы формирования мотивации, используя общие возрастные особенности психического развития ребенка и индивидуальные различия, основываясь на ведущей деятельности каждого возраста и сообразуясь с естественными принципами развития ребенка.

Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны одинаково. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна. А результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности.

Список использованных источников

Радаев В.В. Экономическая социология. Курс лекций: Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 1998.

Десслер Г. Управление персоналом. - М.: «Наука», 1997.

Ядов В.А. Мотивация труда: проблемы и пути исследований. - М.: Наука, 1982.

Стародубский Э.Е. Как управлять персоналом. - М. «Наука», 2001.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.

Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: «Банки и Биржи», 1997.

Волков Ю.Г., Мостовая И.В. Социология: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.И. Добренькова. - М.: Гардарики, 2001.

Веселов Ю.В. Экономическая социология: история идей. СПб.: «Петер», 1995.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Издательство «Питер», 2000.

Розанова В.А. Психология управления - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

Лебедев О.Т. и др. Основы экономики. СПб.: Изд. МиМ. 1998.

Маркова А.К. и др. Формирование мотивации учения: Книга для учителя. - М.: «ИНФРА-М», 1990.

Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. - М.,1976.

Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. //Вестник Московского университета. 1998. №4

Краткий словарь по философии/ Под общ. ред. И.В. Блауберга, И.К. Пантина. - 4-ое изд. - М.: Политиздат, 1982. - 431 с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист, 2004. № 4

Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК //Социальные исследования, 1999. №7

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 1997. №10.

Пол М. Дизель и др. Поведение человека в организации. - М., 1993.

Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.,1997.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект Пресс, 1999.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.,1997.

4

Приложение

Приложение 1

Стимулирование работников с различными типами мотивации

Формы стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Люмпенизированная
Негативные	Нейтральные	запрещены	применимы	запрещены	базовые
денежные	Базовые	применимы	нейтральны	применимы	нейтральны
Натуральные	Применимы	нейтральны	применимы	нейтральны	базовые
Моральные	Запрещены	нейтральны	базовые	запрещены	нейтральны
Патернализм	Запрещены	запрещены	применимы	запрещены	базовые
Условия работы	нейтральны	базовые	нейтрально	применимы	запрещены
Участие в управлении	нейтральны	применимы	применимы	базовая	запрещены

Приложение 2

Набор (расстановка) и оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная позиция в организации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная	Исполнитель работ с четко измеримым результатом, исполнитель на простых работах	Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы
Профессиональная	Исполнитель на автономной работе, специалист на работе функционального характера	Повременная, основная на точном учете различий в уровне квалификации работников или особенностях выполняемой работы (должности)
Патриотическая	Руководитель подразделения (+ хозяйская)	Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская	Исполнитель на автономной работе, руководитель подразделения	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или группы постоянного состава
Люмпенизированная	Исполнитель на простых работах	Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения или всей организации

Размещено на Allbest.ru