Стратегический менеджмент в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Характеристика организации

2. Диагностика внутренней и внешней среды

3. Выбор базовой конкурентной стратегии

4. Выбор стратегии организации

5. Разработка рекомендаций по формированию подсистем стратегического управления организацией

Вывод

Список литературы

Введение

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. стратегическое управление конкурентный

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии для фирмы «НАСКО». При разработке стратегии необходимо провести SWOT, PEST и SNW анализы, выбрать базовую конкурентную стратегию фирмы, при этом построив цепочку стоимости. Также провести оценку внешних возможностей и угроз фирмы, оценку сильных и слабых сторон,.

Также необходимо определить миссию, построить дерево целей фирмы, разработать концепцию корпоративной стратегии и построив пирамиду зон прибыльности определиться с стратегией.

1. Общая характеристика предприятия

Совместное предприятие фирма „НАСКО” основано 21 июня 2001г № 56789 согласно с законами Украины "Про підприємства в Україні", "Про власність", "Пропідприємництво" и другими законодательными актами Украины.

Полное наименование предприятия - совместное предприятие фирма”НАСКО”.

Местонахождения предприятия - Украина, 91000 , г. Луганск, ул. Магнотогорская,4

Основателем предприятия является Наумов В.П.

Форма собственности. Совместное предприятие - предприятие созданное на основе вложение капиталов участников и осуществляющие свою деятельность путем совместного управления и распределения прибыли на договорной между участниками основе. Совместное предприятие является юридическим лицом.

Главной целью деятельности предприятия является удовлитворение потребности рынка, а также получение прибыли от этой деятельности.

Для осуществления главной цели предприятие осуществляет:

предоставление услуг по обслуживанию компьютерной техники;

продажа компьютерного оборудования;

продажа оргтехники;

гарантийное и послегарантийное обслуживание;

индивидуальный заказ деталей;

Миссия Фимы определяется тем, какие потребности она стремится удовлетворить, на какие потребительские группы она направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких целевых функций она обслуживает свой рынок. Миссия - это смысл существования предприятия.

Миссия фирмы «НАСКО» - быть устойчивым лидером в области компьютерных технологий, предоставляя услуги как можно большему числу людей.

Цели предприятия - отражают концепцию развития организации и определяют основные направления программы ее развития:

а) получение ежегодной валовой прибыли в размере 20% производственных затрат.

б) обеспечение устойчивости положения организации по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых технологий; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика;

в)усовершенствование уровня обслуживания и работы с клиентами

г) разработка новых направлений развития, новых видов деятельности, развитие информационных систем;

Стратегическое планирование в фирме «НАСКО» преследует такие цели:

Утвердить организационную структуру по стратегическому развитию, где будет совершаться сбор позиций, взглядов;

Определить внутренние и внешние факторы, которые влияют на деятельность фирмы;

Подготовка плана для оценки слабых и сильных сторон фирмы;

Утвердить основную линию развития, ориентируясь на которую. Можно будет проверить различные стратегии развития фирмы;

Определить тенденции которые могут быть необходимы для дальнейшей деятельности организации;

Разработка в рамках создания долгосрочных планов для достижения конечной цели стратегического планирования.

В данной отрасли наблюдается высокий уровень конкуренции. Главным конкурентом фирмы «НАСКО» являются:

- «Протон», специализируется на продаже компьютерной и оргтехники и предоставлении услуг по ремонту,

- ЧП Иванов магазин «Компьютеры» - продают ПК, но не предоставляют дополнительных услуг.

- фирма «Тенери», продажа компьютерной техники, оргтехники, сервисное обслуживание.

Также конкурентами являются вся сеть бытовых магазинов, которые занимаются продажей ПК и оргтехники.

2. Диагностика внешней и внутренней среды.

Рассмотрим внешние возможности и угрозы для фирмы «НАСКО»

Таблица 1

Возможности	Угрозы
Экономика
§ Экономический рост в стране. § Возможность выхода на новые рынки.	§ Инфляция § Неблагоприятное изменение курса иностранных валют
Политика/Законодательство
§ Государственное регулирование конкуренции.	§ Нестабильная политическая ситуация в стране.
Научно-технический прогресс
§ Развитие информационных технологий § Использование новых изобретений и технологических ноу-хау	§ Рост зависимости от инноваций § Появление дешёвых технологий
Социальная сфера
§ Рост востребованности социума в компьютерной технике	§ Недостаточной уровень платежеспособности

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень угроз и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о внешних проблемах, но и о сильных и слабых сторонах организации. Рассмотрим перечень сильных и слабых сторон фирмы «НАСКО»

Таблица 2

Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг
§ Высокий уровень сервисного обслуживания, § хорошая репутация среди имеющихся клиентов	§ Отсутствие квалифицированных кадров по разработке маркетинга, § не выработана ясная стратегия дальнейшего продвижения продукта на рынке;
Финансы
§ Наличие денежных ресурсов	§ Низкая отдача вложенных денег
Организация
§ Рациональная организационная структура фирмы, § высокая организационная культура;	§ Отсутствие четко сформулированной стратегии
Кадры
§ Наличие высококвалифицированных специалистов	§ Слабая система стимулирования сотрудников

Когда сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы уже определены, необходимо проверить эти факторы на предмет наличия эффекта синергии (взаимного влияния). Для этого построена матрица SWOT - анализа, которая наилучшим образом показывает влияние этих факторов друг на друга.

Матрица SWOT- анализ организации

Таблица 3

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Закрепление конкурентных позиций и выход на новые рынки сбыта Высокое качество продукции и предоставляемых услуг, Высококвалифицированный персонал	Появление новых технологий, обновление технологической базы может повлечь за собой рост затрат, а вследствие повышение цен на продукцию.
Угрозы	Устойчивое финансовое состояние, которое находится под влиянием инфляции, Растет зависимость от инноваций	При росте налогового давления могут снизиться темпы развития фирмы Из-за политической и экономической нестабильности есть риск роста неплатежеспособности населения и ухудшения деловых отношений с партнерами.

Теперь необходимо выбрать факторы внешних возможностей и угроз которые влияют на нашу фирму и оценить наше положение, то есть чего же больше: возможностей или угроз.

Таблица 4

Внешние возможности	Внешние угрозы
Факторы	Мі	рмі	Мі,·Рмі	Факторы	Зі	Рзі	Зі,·Рзі
Экономический рост в стране	10	0,4	4,0	Инфляция	10	0,6	6,0
Появление новых технологий	7	0,7	4,9	Отсутствие новых технологий	7	0,3	2,1
Снижение себестоимости закупаемых деталей	5	0,3	1,5	Повышение себестоимости закупаемых деталей	5	0,7	3,5
Ослабление позиций фирм конкурентов	7	0,5	3,5	Усиление позиций фирм конкурентов	7	0,5	3,5
Снижение налогового давления	5	0,2	1,0	Повышение налогового давления	5	0,8	4,0
сумма	34		14,9	сумма	34		19,1

Как видно из таблицы 4 факторы внешних угроз (19,1) преобладают над факторами внешних возможностей (14,9,) следовательно фирма будет позиционировать себя в нижней половине матрицы SWOT/

Также необходимо проанализировать нашу внутреннюю среду, то есть определить, преобладают сильные или слабые стороны.

Таблица 5

Сильные стороны	Слабые стороны
Факторы	Пі	рпі	П,·Рпі	Факторы	Сі	РСі	Сі,·Рсі
Рост объема прибыли	10	0,5	5,0	Спад объема прибыли	10	0,5	5,0
Внедрение новых технологий	8	0,6	4,8	Отсутствие новых технологий	2	0,4	0,8
Повышение профессионального уровня	5	0,7	3,5	Снижение профессионального уровня	5	0,3	1,5
Расширение ассортимента	7	0,6	4,2	Сокращение ассортимента	7	0,4	2,8
Укрепление репутации на рынке	5	0,5	2,5	Ослабление репутации	5	0,5	2,5
сумма	35		16,0	сумма	35		11,6

Как видно из таблицы 5 факторы сильных сторон (16,0) преобладают над факторами слабых сторон (11,6,) следовательно фирма будет позиционировать себя левой части матрицы SWOT/

Преобладающим фактором, который влияет на организацию, является конкуренция. Она может предоставлять для организации как возможность, так и угрозу. Определим конкурентную силу фирмы «НАСКО» путем сравнения его с основным конкурентом - ЧП «Протон».

Определение абсолютной и относительной конкурентной силы

Таблица 6

№	Фактор	ЧП «Протон» Сk	Фирма «НАСКО»
			Сi	Ci - Сk
1	Прибыльность	9	6	-3
2	Репутация	8	8	0
3	Продуктивность	6	7	1
4	Продукция	7	8	-1
5	Финансовые ресурсы	7	9	2
6	Исследование и введение новинок	7	7	0
7	Организация	6	7	1
8	Трудовые ресурсы	5	6	1
9	Социальная ответственность	2	5	3
Конкурентная сила	57	61	4

Абсолютная конкурентная сила (Сабс) = У (Ci - Сk).

Абсолютная конкурентная сила фирмы «НАСКО» равна 4. Здесь конкуренция выступает как возможность для борьбы и роста организации.

Для анализа внутренней среды организации необходимо использовать SNW- анализ, т.е., каждый из факторов SNW - анализа оценивается по отношению к главному конкуренту. Таким конкурентом для фирмы «НАСКО» является «Протон» это сеть магазинов, которые занимаются реализацией компьютерной и оргтехник и предоставляют услуги послегарантийного обслуживания.

Стратегический SNW-анализ внутренней среды фирмы «НАСКО»

Таблица 7

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации			+
2	Оргструктура		+
3	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:		.
	Финансы как состояние текущего баланса		+
	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)	+
4	Услуги и продукция, как конкурентоспособность(в целом)		+
5	Информационная технология	+
6	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов	+
7	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:		+
	Способность к лидерству 1-го лица организации		+
	Способность к лидерству всего персонала		+
8	Уровень предоставляемых услуг(в целом), в том числе:	+
	Качество материальной базы		+
	Как качество обслуживания	+
9	Уровень маркетинга		+.
10	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)		+
11	Качество торговой марки		+
12	Качество персонала (в целом)	+
13	Репутация на рынке		+
14	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)		+
15	Внедрение инновации		+
16	Послепродажное обслуживание	+
17	Корпоративная культура			+

Из таблицы видно, что в наибольшем числе случаев оценки позиций преобладают нейтральные позиции, но сильные позиции также имеют место, следовательно, позиция фирмы «НАСКО» не является лидирующей по отношению к главному конкуренту, но с преобладанием некоторых из них может в скором времени занять достойное место, сопоставимое с ним.

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду фирмы «НАСКО» можно перейти к стратегическому анализу внешней и внутренней среды. Из анализа видно, что сильные стороны преобладают над слабыми, но сложившаяся ситуация на рынке предоставляет больше угроз, чем возможностей.

В такой ситуации в которой находится фирма «НАСКО» рекомендуема применить стратегию «Макси - Мини». Фирме необходимо использовать свои сильные стороны, которые преобладают для нейтрализации внешних угроз, а не для роста, то есть переходить в позицию обороны. Фирма может завоевать некоторые отдельные ниши рынка, но большую часть своих усилий должна направлять на сдерживания наступления конкурентов и подготовку активных действий в будущем когда возможности рынка будут более привлекательными.

3. Выбор базовой конкурентной стратегии

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.

Согласно Портеру, опираясь на анализ привлекательности отрасли существует только два пути достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их.

Так как фирма «НАСКО» позиционирует себя не как фирма создающая уникальный продукт, а как фирма с доступным уровнем цен ( ниже чем у конкурентов), то базовой конкурентной стратегией будет являться- лидерство по издержкам.

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (минимальные затраты на приобретение продукции, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии:

- предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки

- низкие затраты создают высокие входные барьеры;

- при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

- низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски стратегии:

- конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

- серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

- концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;

- непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

4. Выбор стратегии фирмы

Одним из существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Формирование миссии включает в себя:

Ш выяснение, какой деятельностью занимается организация;

Ш определение рабочих принципов под давлением внешней среды;

Ш выявление культуры.

В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Миссия фирмы «НАСКО» - быть устойчивым лидером в области компьютерных технологий, предоставляя услуги как можно большему числу людей. Мы способны воплотить ваши идеи в жизнь.

Выбор миссии придает деятельности фирмы стабильность, так как определяются основные принципы ее работы. Миссия позволяет фирме быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль

Для осуществления миссии необходимо выработать цели фирмы. Различают цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей. Цели должны быть:

Ш Конкретными и измеримыми.

Ш Ориентированы во времени

Ш Достижимыми.

Ш Взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Построение дерева целей дает возможность определения наиболее рационального управления бизнесом, обеспечивая не только постоянное увеличение прибыли, но и дает гарантию долгосрочного успеха фирмы.

При разработке концепции корпоративной стратегии необходимо:

- Взять на вооружение концепцию «ежа», т. е. ответить на три ключевых вопроса:

Ш В чем мы лучшие?

Лучше всех мы предоставляем широкий ассортимент продукции различных марок производителей, высокий контроль качества, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность.

Ш Что нас вдохновляет?

Нас вдохновляет то, что компьютерная техника пользуется спросом; и с каждым годом этот спрос возрастает

Ш Как на этом заработать? заработать на этом можно с помощью постоянного усовершенствования, внедрения новых технологий, рекламных компаний, благодаря постоянному конкурентному анализу

Также необходимо разработать 3 стратегических решения:

Ш В чем наша уникальность:

Предложение должно быть уникально, т. е. необходимо сконцентрироваться на отдельном сегменте рынка и предложить то лучшее, чего нет у конкурентов.

Ш Чего не делать никогда:

Необходимо определить, что мешает эффективной работе и чего не стоит делать никогда.

Ш Синергия видов деятельности:

Взаимоусиление.

Управленческая эффективность.

Эффективное распределение затрат.

Для обеспечения доли прибыли при разработке стратегии надо взять на вооружение концепцию «Зон прибыльности». Это необходимо для того чтобы найти источник высокой прибыли в бизнес-модели фирмы

Таблица 8

Доля прибыли	Предоставление услуг по ремонту и обслуживанию, Заказ индивидуальных деталей
Доля рынка	Продажа ПК Продажа оргтехники Сервисное обслуживание ПК Сервисное обслуживание оргтехники

Основную долю прибыли фирмы «НАСКО» приносят предоставляемые услуги по ремонту и обслуживанию, подбор индивидуальных деталей

Для определения стратегии для фирмы «НАСКО» необходимо применить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Такая матрица позволяет классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, можно определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них.

На фирме «НАСКО» выделяется такие подразделения:

К «звездам» относятся предоставление услуг по ремонту и обслуживанию, а также заказ индивидуальных деталей, так как данные услуги занимают большую долю рынка, и обладает высокими темпами роста. Основная цель - поддержать отличительное преимущество организации в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, изменение продукции или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

К «дойным коровам» относятся: продажа ПК, продажа оргтехники, сервисное обслуживание ПК, сервисное обслуживание оргтехники, так как занимает большую долю рынка и приносит стабильный доход. Стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

К «трудным детям» можно отнести новшества которые внедряет фирма (нестандартное оборудование), поддержка их со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке.

Разработка программы реализации

Эффект маховика состоит из двух этапов:

1. Подготовка

1.1. Лидерство 5 уровня:

соединение личной скромности и сильной воли;

подготовка еще более успешных последователей;

ориентация на создание великой компании;

при успехе взгляд в окно, при неудачи - взгляд в зеркало.

1.2. Сначала Кто?.. Потом Что?..

1.3. Смотрите правде в глаза:

удерживайте абсолютную веру в победу, но не отстраняйтесь от «грязной» реальности;

создайте культуру, где говорят правду:

- руководите, задавая вопросы, а не давая ответы

- лидерство через диалог, а не насилие

- используйте систему наказаний и поощрений.

2. Прорыв

2.1. Концепция «ежа»

Что вдохновляет компанию?

В чём компания лучше?

Как на этом заработать?

Конкурентное преимущество компании обеспечивается за счёт пересечения данных трёх вопросов.

2.2. Культура дисциплины:

Привлечение дисциплинированных сотрудников для работы в команде

Свобода и ответственность в границах системы

Культура дисциплины - основа этики холдинга.

2.3. Ускорение технологий

Тщательно подобранная технология - основа качества продукции

Ключевой вопрос: «Соответствует ли эта технология нашей концепции «ежа»?»

Технологии ускоряют момент, а не создают его.

Таким образом, если компания не будет соответствовать изменениям внешней среды, то окажется в замкнутом круге.

Фирма должна быть подготовлена к изменениям:

8 шагов изменения организации:

1. Выработать защитную реакцию на непредвиденные изменения, т.е. провести анализ рынка и конкурентов (изменение потребностей потребителей, действия конкурентов, возможности и угрозы рынка).

2. Создание видения в бизнесе, т.е. представление в будущем своей организации в желаемом состоянии.

3. Понимание сотрудниками важности быстро изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде.

4. Создание команды во главе с талантливым руководителем.

5. Создание эффективной системы управления для быстрого и качественного внедрения стратегии.

6. Создание системы поощрений и наказаний.

7. Мобилизация коллективного интеллекта, т.е. понимание сотрудниками смысла своих действий и определение своего места в глобальном проекте

8. Убеждение сотрудников в том, что внедрение данной стратегии залог успеха компании.

Первые действия, которые необходимо сделать:

1. Создание системы стратегического управления

2. Формулирование видения компании

3. Усовершенствование корпоративной культуры

5. Разработка рекомендаций по формированию подсистем стратегического управления организацией

На фирме «НАСКО» не разработана подсистема стратегического управления. Поэтому, для дальнейшего более эффективного функционирования, на фирме необходимо сформировать систему стратегического управления организацией.

Для этого необходимо создать специальный отдел, который должен быть оборудован компьютерной техникой, что позволит более точно осуществлять мониторинг конкурентной среды с целью своевременной корректировки основных моментов развития предприятия. Необходимо набрать высококвалифицированный персонал, который будет соответствовать всем необходимым требованиям. Также необходимо обеспечить своевременное поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов.

Первым шагом разработки данной системы должно стать формирование отдела стратегического анализа. В границах стратегического менеджмента задание руководства на уровне фирмы состоит в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление с ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и её конкретное осуществление.

Важным моментом является разработка мини-стратегии предприятия. («Макси - Мини»). Организация должна использовать свою конкурентную силу для нейтрализации внешних угроз.

Эффективность управления фирмой зависит также от того, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и внедряют стратегию. Разработкой стратегии на предприятии должен заниматься менеджер - стратег. Мeнeджep, осущecтвляющий cтpaтeгичecкoe yпpaвлeниe, дoлжeн oблaдaть cлeдyющими yмeниями и cпocoбнocтями.

Умение cмoдeлиpoвaть cитyaцию.

Способность выявить необходимость изменений.

Способность paзpaбaтывaть cтpaтeгию измeнeний.

Способность иcпoльзoвaть в xoдe измeнeний нaдeжныe мeтoды.

Способность вoплoщaть cтpaтeгию в жизнь.

Важную роль в формировании подсистемы стратегического управления является стратегический контролинг, который ориентирован на анализ внешней среды с целью адаптации предприятия к его изменениям. Он обеспечивает обратную связь в стратегическом менеджменте.

Стратегический контролинг в первую очередь оценивает ход реализации корпоративной стратегии; возможность и рациональность дальнейшего следования по выбранной стратегии; принципиальную возможность достижения миссии и целей предприятия за счёт выбранной стратегии.

Вывод

В данной курсовой работе я рассмотрела деятельность фирмы «НАСКО».

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды фирмы, а также ее сильных и слабых сторон была определена стратегия «Макси-Мини». Была выбрана базовая конкурентная стратегия «лидерство по издержкам», это когда организация, приложив все усилия, старается снизить затраты на производство и реализацию продукции, а также разработана дальнейшая стратегия деятельности предприятия.

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии фирмы.

Список использованной литературы

Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

Дмитренко Г. “Планування в ринкових умовах ”//Освіта. 1995. - 16 вересня, с.15.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. Подобщ ред В.И. Данилова - Данильяна. М.: Прогресс 1985. 338 с.

Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. Пер. с англ.. Под ред. И.А. Ушакова. М.: “Сов. радио”, 1974. 272 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Изд-во Питер, 1999. 416 с.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебн. пособ. - М.: Финансы и статистика, 1997. 480 с.

Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев, МП “ИТЕМ” ЛТД, Юнайтед Лондон Трейд Лимитед”, 1995. 448 с.

Бланк И.А. Управление прибылью. К.: “Ника-Центр”, 1998. 544 с. (Серия “Библиотека финансового менеджера”; Вып. 2).

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 175 с.

Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз: Навч. посібник для самост. вивч. дисц. / За ред. д-ра екон. наук, проф.. М.В. Кужельного. - К.: КНЕУ, 2002. - 198 с.

Размещено на Allbest.ru