Формирование лояльности персонала, проблемы, перспективы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любой руководитель прекрасно понимает, что чем больше времени, сил и внимания он будет уделять своим работникам, тем больше шансов вывести свою фирму в лидеры. Можно сидеть в мягком кресле с каменным выражением лица, отдавая жесткие приказания и строго спрашивая за каждый, имевший место проступок. Можно вести себя очень либерально по отношению к подчиненным, стараться общаться только с симпатичными людьми. Но будет ли подобный стиль управления результативным?

Для успешного функционирования фирмы персонал, квалифицированный персонал, так же важен, как и развитая материально-техническая база. В наш век господства информационных технологий требования к работнику офиса растут в геометрической прогрессии.

Сотруднику мало быть умным, всесторонне образованным, креативно мыслящим. Работнику при всех перечисленных ниже неоспоримых достоинствах важно быть лояльным.

Что такое лояльность персонала? Это преданность руководителю в буквальном смысле слова или что-то еще?

1. Формирование лояльности персонала, проблемы, перспективы

Формирование лояльности персонала

Если я стану утверждать, что лояльность персонала - проблема последних десяти лет современной России, то рискую оказаться неправой. Проблема лояльности возникла одновременно с феноменом лидерства. Как только появились лидеры, тут же материализовались почитатели и последователи.

Феномен лояльности обрел свои контуры в те незапамятные времена, когда одно человеческое существо еще не умело говорить, но уже могло навязать волю другим себе подобным. До передачи власти по наследству было еще далеко, как нам от Земли до Плутона. Лидером мог стать только самый умный, самый сильный и самый хитрый.

Представьте себе племя первобытных людей. Чтобы сохранить их преданность, лидеру приходилось решать массу проблем.

1. Безопасность. Неподалеку от стоянок людей всегда находились хищники.

2. Голод. Удачная охота была, скорее, исключением, чем правилом. Причем «львиную долю» забирала себе узкая группа лиц. «Отвоевать» для себя пищу белкового происхождения можно было лишь силой.

3. Болезни и высокая смертность. До того как люди приручили огонь, мясо употреблялось в сыром виде, что гарантировало попадание паразитов в желудочно-кишечный тракт. Прививок от столбняка и прочих болезней тогда не было. Женщины часто умирали при родах, практически это означало гибель ребенка. Дожить до тридцати лет - заветная цель наших далеких предков.

4. «Война кланов». Как только человек стал понимать, где свои, а где чужие, тут же вспыхнула борьба за власть. Битва шла за все: большой кусок мяса, съедобные корешки, красивую женщину. Исходя из этого обстоятельства наличие верных и преданных (лояльных) друзей было важнейшим для лидера первобытного племени. Вождя запросто могли убить соперники, детей - принести в жертву тотему, а жену забирал победитель.

5. Каннибализм (людоедство). Людоедство - последствие проблемы голода и «войны кланов». Первобытные люди не видели большой беды в факте каннибализма, если этому подвергались представители вражеского племени. Но если подобное случалось внутри N-общности, данное обстоятельство означало катастрофу. Не случайно человек полностью вышел из животного мира только тогда, когда был введен запрет на каннибализм и инцест.

Спутником первобытного лидера был постоянный стресс, поскольку нужно следить не только за собой, любимым, но и за целым племенем. Для него проблема лояльности и последующего поддержания таковой - дело жизни или смерти, не менее значимое, чем продолжение рода.

Для чего нужен был сей исторический экскурс? Чтобы показать вам - руководителю фирмы или менеджеру по персоналу - все преимущества цивилизации. Борьба за существование казалась нашим предкам делом обыденным, как нам - просмотр телепередачи перед сном. Другими словами, ваша битва за лояльность персонала вовсе не эпохальное сражение, а мелкие ежедневные тактические шаги.

Если лояльность персонала прежде всего есть лояльность лидеру, то при анализе ситуации следует уделить особое внимание личностным характеристикам лидера, руководителя, шефа и т. д.

Личностные характеристики связаны с его психологическими особенностями, субъективными качествами, способностями. Широко распространено мнение о том, что лидер-интеллектуал лучше справится с задачей лояльности персонала. Логика проста: интеллектуалы больше знают, больше читают, значит, и в людях больше разбираются.

Уровни лояльности персонала

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) -- все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.

Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности -- это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна -- она является сама собой разумеющейся.

Проблема лояльности персонала

Лояльность всегда предполагает терпимость или, говоря языком науки и публицистики, - толерантность.

Понятно, что лояльность персонала предполагает собой преданность руководителю, фирме и делу, т. е. на первом месте всегда - хозяин, потом - процветание фирмы, затем - сама сфера деятельности предприятия (от воздухоплавания до вязания веников). Беря на себя обязательство быть лояльным, сотрудник автоматически «включается в игру», согласно местному регламенту и табелю о рангах работник должен и им хранить верность.

Лояльность персонала - весьма прихотливое растение, которое нужно выращивать в оранжерейных условиях. Самое важное - не столько сформировать лояльный коллектив, сколько поддержать ситуацию «де-факто». Почему? Неужели не достаточно «де-юре»? Руководители и менеджеры по персоналу - весьма взрослые люди, понимающие, насколько реальная жизнь с ее заботами далека от придуманной картины.

Вы приняли сотрудника на работу. Он вам понравился как личность, вызвал уважение как служащий. Вы подписали контракт: работник знает, чем ему заняться завтра. Юридически факт лояльности вроде бы налицо. Другой вопрос: а будет ли он лоялен «де-факто»? Что, если завтра новичку не понравится руководитель, дело и коллектив. Ответ: строптивый будет с нетерпением ждать приглашений от новых работодателей.

Но следует учесть маленькое обстоятельство: жизнь - не черное или белое, это полутона: серый, зеленый и т. д. Приход на новую работу в некотором смысле равносилен реакции прививки. Сначала повышается температура, организм испытывает некий дискомфорт (реакция отторжения), а потом адаптируется и очень неплохо работает.

Проблему лояльности персонала нужно разрабатывать медленно, кропотливо и упорно. Не ждите быстрых результатов, их просто не может быть. Конечно, руководитель волен избавиться от сотрудников, которых он считает нелояльными - можно набрать других. Но сколько так будет продолжаться? С людьми нужно работать.

Выше мы уже говорили о том, что проблема лояльности - оборотная сторона лидерства и практического управления. Отвечая на вопрос, а могу ли я обеспечить лояльность персонала, руководитель получает ответы на два других вопроса: «реальный ли я лидер» и «могу ли я управлять».

Почему так тревожатся в наши дни по поводу лояльности персонала? Элементарно - растет роль персонала на производстве. В 1970-е г. XX в. прокатилась волна автоматизации, в 80-е г. прошлого столетия настал «золотой век» ЭВМ/ПК. Несмотря на бесспорные качества умных машин, главным остается человек, офисный работник. Служащие фирм, как правило, имеют высшее образование, знают иностранные языки, умеют обращаться с факсом, ксероксом и т. д. Это понятно. С возросшим уровнем производства несовместима нужная квалификация рабочей силы.

Знающий, толковый специалист обладает широким кругозором, умеет критически мыслить, поэтому обеспечить лояльность такой личности намного труднее, чем его полной противоположности.

Руководитель должен обладать завидным интеллектом, быть хорошим администратором, и что еще важнее - психологом… Замечательно, когда у шефа развита логика, но еще замечательнее, если сложные задачи решаются интуитивно. Самое главное при решении любой задачи - правильно определить проблему. Что именно не в порядке. В настоящее время успешно развивается новая наука - управление персоналом, которая сохранит свою активность до тех пор, пока будут существовать работодатели и работники. Объектом ее изучения является персонал, а рассматриваемая нами тема «лояльность персонала» - один из предметов ее изучения. Итак, объект изучения есть то, на что направлен объект исследования, а предметная ее область - те стороны, связи, отношения, составляющие объект, которые подлежат изучению.[3] За исключением рассматриваемой в данной книге лояльности персонала предметами изучения могут быть и подбор кадров, и формирование эффективной команды.

С другой стороны, проблема лояльности персонала может быть лишь направлением для «мозгового штурма». Так, например, вопрос лояльности персонала в «молодой организации» ставится несколько иначе, чем в «старой». В первом случае акцент делается именно на лояльности, а во втором случае - на поддержании и упрочнении.

«Лояльный» означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать, как мотивацию персонала работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.

2. Оценка лояльности персонала

лояльность персонал работник администрация

Процедура построения шкалы и методика оценки лояльности персонала к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.

Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.

В настоящей публикации мы предлагаем готовый вариант шкалы по измерению лояльности персонала к организации.

Оснащение

Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист.

Порядок работы

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра -- это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 -- максимально негативное отношение, а градация 6 -- нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов -- лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 -- лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

3. Рекомендации по повышению уровня лояльности

«Многие из тех потребностей и чувств, которые связывают людей друг с другом в жизни, могут объединять работников и руководителей организации», - пишет доктор наук Майкл Н. О'Мэлли в своей книге «Создание приверженности: Как привлечь и удержать талантливых сотрудников с помощью построения длительных отношений». Компании терпят неудачу, когда считают заработную плату приоритетной в отношениях с сотрудниками, тем самым пытаясь заплатить за приверженность сотрудникам, забывая истинное значение преданности. Многие сотрудники уходят с высокооплачиваемых должностей не по причине материальной неудовлетворенности, а, к примеру, из-за пренебрежения и недоверия со стороны руководителя.

Совместимость, доверие, предсказуемость, надежность, чувствительность к индивидуальным потребностям и готовность идти на компромисс - вот краеугольный камень любых человеческих отношений. Почему же работодатели забывают об этом, когда пытаются повысить лояльность своего персонала!?

Модель «приверженности», или лояльности персонала, по мнению О'Мэлли, состоит из пяти компонентов:

1. Соответствие и принадлежность. Сотрудник должен ощущать свою значимость в компании, а его ценности и интересы должны совпадать с ценностями и интересами других сотрудников.

2. Статус и индивидуальность. Сотрудник должен гордиться тем, что работает в данной организации.

3. Доверие и взаимность. Сотрудник должен ощущать, что компания учитывает его интересы.

4. Эмоциональное вознаграждение. Сотрудник должен чувствовать удовольствие от работы в Компании, изучать новое и получать удовлетворение от того, что он делает.

5. Экономическая взаимозависимость. Сотрудник должен понимать, что получает достойную заработную плату за выполненную им работу.

Пять компонентов модели приверженности персонала помогут вам и при формировании взаимоотношений с клиентами и партнерами. Само формирование лояльности персонала должно начинаться не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

Инструменты повышения лояльности:

1. Формирование корпоративной культуры компании - один из фундаментальных инструментов повышения лояльности сотрудников. Чтобы быть эффективной, корпоративная концепция должна включать в себя:

· миссию предприятия (ту пользу, которую предприятие приносит и считает для себя высшим смыслом),

· видение (развитие предприятия),

· ценности (то, что компания считает для себя важным в ходе реализации своего предназначения).

После разработки и внедрения корпоративной культуры важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Сотрудники быстро улавливают тенденцию «неискренности». И если вы реализуете авторитарный стиль управления, вместо демократических принципов, прописанных в ценностях, то все попытки сформировать лояльность будут уже бесполезны. А все обещания работодателя будут считаться неискренними.

Важным инструментом при донесении ценностей и миссии вашей компании станет внутрикорпоративное СМИ. Участие Компании в конференциях и благотворительных аукционах, командные встречи и тимбилдинги - вот лишь немногие информационные поводы для освещения в корпоративной газете.

Степень открытости компании перед работниками напрямую влияет на лояльность ее сотрудников. Сотрудники должны чувствовать себя частью компании, коррелировать свои цели с целями компании и понимать, что их труд достойно оплачен. Общим трендом на сегодняшний день является то, что в область задач hr-менеджера входит не только подбор персонала, но и формирование корпоративной культуры компании, лояльности персонала и внедрение внутрикорпоративных порталов. Во многих компаниях используют прогрессивные идеи, к примеру, в компании «Mars» каждый сотрудник может вынести свою бизнес-идею на обсуждение и, если идея проходит, то компания реализует проект и бонусирует сотрудника.

Достойное (справедливое) материальное вознаграждение за труд. Сотрудник должен чувствовать, что получает адекватную оплату за свою работу. Возможные премии и бонусы помогут повысить не только лояльность со стороны сотрудников, но и мотивацию персонала.

Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии. Инвестиции Компании в персонал в итоге принесут положительный результат не только в формировании лояльности, но и в улучшении качества бизнес-процессов. Обучение сотрудников, делегирование их на различные внешние тренинги, конференции и выставки обеспечит своевременное знакомство с последними трендами в индустрии и их непосредственной профессиональной деятельности.

Дайте сотрудникам почувствовать друг друга членами одной команды. Большую часть дня сотрудник любой компании проводит на работе. И важно помнить, что комфортная обстановка в коллективе и дружеские отношения между коллегами благоприятно скажутся на рабочем процессе. Тимбилдинги и командообразующие тренинги помогут лучше узнать друг друга и научиться доверять коллегам.

В компании обязательно должна быть разработана программа адаптации и вводные тренинги, на которых новые сотрудники узнают об особенностях корпоративной культуры компании. Задачи, которые ставят сотрудникам на испытательный срок, должны быть четко сформулированы. Сотрудник должен понимать по каким критериям будет оценена его эффективность через три месяца.

Также при подборе персонала важно учитывать личностные характеристики кандидата, ведь он должен будет «вписаться» в определенный сложившийся коллектив.

Хороший соцпакет станет приятным бонусом при выборе места работы для потенциального сотрудника. Организация обедов, доставка корпоративным транспортом, ДМС, оплата путевок, корпоративный абонемент в фитнес-центр, опалата расходов на мобильную связь - вот далеко не полный список того, что может входить в социальный пакет компании. В некоторых (преимущественно некрупных компаниях) социальный пакет может быть представлен набором определенных опций, из которых сотрудник может выбрать необходимые ему на фиксированную сумму - такой подход называют «кафетерием льгот».

Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, ваш бизнес может достичь реального успеха. У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании. По мнению ряда специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют - «заражение верой». Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, которые рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Особенно важна лояльность сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами компании. Ярким примером лояльных сотрудников являются служащие компании Disney. Горничные отелей Диснейленда никогда не станут ворчать на посетителей или доставлять им дискомфорт во время уборки, т.к. искренне верят, что они, как и вся компания, служат великой миссии - делать людей счастливыми. Они думают о клиентах сердцем. Именно поэтому практически все посетители Диснейленда хотят снова вернуться туда.

Копенгагенская школа маркетинга провела интересное исследование, согласно которому, если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25.

Таким образом, использование данных инструментов повышения лояльности поможет вам не только сформировать штат приверженных вашей компании работников, но и вывести компанию на новый уровень финансового развития.

Заключение

Уровень лояльности -- это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Обеспечить преданность персонала сложнее, чем осуществить косметические улучшения в кадровой политике или внедрить технологические новшества. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности, доверия сотрудников организации и готовность поддержать ее в трудные моменты -- основной результат деятельности всего менеджмента организации и, в первую очередь, ее службы персонала.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию -- все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник.

Размещено на Allbest.ru