Формирование стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

Цель данной курсовой работы изучение теоретических и практических основ анализа состояния предприятия и разработка стратегии его развития.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- Разобрать теорию стратегического анализа состояния организации

- Рассмотреть теорию разработки стратегии развития предприятия

- На основе полученных теоретических знаний проанализировать конкретное предприятие и разработать стратегию для его развития.



1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

- Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять - пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей

- Долговременные планы - разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

- Текущие планы - детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

- Оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения (общая среда);

непосредственного окружения (рабочая среда);

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Непосредственное окружение - это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными.

При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.



1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

1.4 Методы стратегического анализа предприятия

SWOT АНАЛИЗ - один из универсальных инструментов анализа ситуации, который можно использовать для разных задач, чаще всего он используется для выработки стратегий разного уровня. Кроме того, SWOT - анализ - это способ систематизировать всю имеющуюся информацию, понять какой информации не хватает для принятия решения.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

· рыночная власть покупателей

· рыночная власть поставщиков

· угроза вторжения новых участников

· опасность появления товаров - заменителей

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Бостонская консалтинговая компания

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

* «Звезды» («высокие темпы роста / высокая относительная доля»). Это товары-лидеры на быстро растущем рынке. Обеспечение роста требует привлечения значительных финансовых средств, однако благодаря своей высокой конкурентоспособности они приносят значительные прибыли. По мере созревания рынка н уменьшения темпов его роста товары-звезды превращаются в «дойных коров».

* «Донные коровы» («медленный рост / высокая относительная доля»). Такие товары выступаю в качества донора денежных средств, т.к. дают больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Получаемые от них деньги являются источником финансовых средств для вывода новых товаров, диверсификации. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

* «Знаки вопроса» («быстрый рост / малая относительная доля»). /Другое название - «проблемные дети». Представленные на растущих рынках, товары данного типа, тем не менее, имеют низкую относительную рыночную долю. Существуют высокая степень неопределенности относительно их будущего. Оно может быть как успешным, так и провальным. Товары, относящиеся к данной топологической зоне, требуют значительных средств на поддержание роста. В противном случае они будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь на основе долгосрочного прогноза тенденций рынка компании необходимо принять решение: увеличить ли рыночную долю рынка данного товара или же деинвестировать.

* «Собаки» (медленный рост / малая относительная доля»). Товары, попадающие в такую топологическую зону представляют собой «мертвый груз». Низкая относительная доля ведет к более высоким чем у конкурентов себестоимости продукции на фоне не растущего рынка. Сохранение таких товаров обычно ведет к существенным расходам при небольших шансах на улучшение в будущем. Главная задача - своевременное деинвестирование.



2. Анализ деятельности ООО «Евросемь»

2.1 Общая характеристика ООО «Евросемь»

ООО «ЕВРОСЕМЬ» было создано в 2010 году. Учредителем данной компании является совет директоров. Осуществляемой деятельностью является обслуживание клиентов по замене масла в автомобилях.

Общая численность работников ООО «ЕВРОСЕМЬ» составляет 50 человек

Среднемесячная прибыль организации составляет от 1 до 5 млн. рублей.

Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков. Руководителем организации является Генеральный директор, принимающий все главные решения в деятельности предприятия.

Непосредственно работу с клиентами осуществляют менеджеры, работающие на пунктах обслуживания автомобилей. Таких точек по городу Нижний Новгород 5, а так же дополнительно открыта еще одна точка в городе Дзержинск Нижегородской области.

Обязанности менеджера ООО «ЕВРОСЕМЬ»

1. Провести полную консультацию потенциального клиента по видам масла.

2. Помочь в выборе масла для автомобиля клиента;

3. Провести замену масла и фильтра;

4. Проверить уровень масла;

5. Выписать чек.



2.2 SWOT - анализ ООО «Евросемь»

планирование стратегический конкурентный портер

К элементам SWOT-анализа можно отнести:

1. Сильные стороны (strength) - внутренние возможности (навыки, потенциал) или ресурс, которые могут обусловить формирование конкурентных преимуществ;

2. Слабые стороны (weaknesses) - виды деятельности, которые предприятие осуществляет не очень хорошо или ресурсы, которые используются нерационально;

3. Возможности (opportunities) - альтернативы, которые может использовать предприятие для достижения стратегических целей;

4. Угрозы (threats) - какие-либо процессы или явления, которые препятствуют движению предприятия в направлении достижения своей миссии и целей.

Сильными сторонами организации считают:

- Наличие необходимых финансовых ресурсов - благодаря большому количеству клиентов финансовых затруднений компания не испытывает;

- Умение профессионально выдерживать конкуренцию - на рынке в данной области существует только один крупный конкурент ООО «Масленыч», но ООО «ЕВРОСЕМЬ» все равно остается лидером, за счет того, что цены остаются на прежнем уровне;

- Относительно низкие затраты - за счет того, что ООО «ЕВРОСЕМЬ» давно работает, поставщики разработали систему лояльности, поэтому затраты на продукцию низкие;

- Эффективную рекламу - ООО «ЕВРОСЕМЬ» разместила банеры о своей деятельности н6а всех пунктах обслуживания клиентов и по городу;

К слабым сторонам организации могут быть отнесены:

- Ухудшение условий труда - со временем в пунктах обслуживания становится грязно, поэтому боксы требуют ремонта;

- Недостаток требуемых навыков и профессионализма - найти квалифицированных сотрудников очень сложно, поэтому организации приходится обучать за свой счет, если этого не делать, то организация может понести огромные затраты на ремонт автомобиля клиента.;

Возможности рассматриваться как факторы, оказывающие благоприятное воздействие:

- Высокий спрос на продукцию - т.к. в современном мире, автомобиль неотъемлемая часть жизни, поэтому спрос на данную продукцию будет всегда;

Угрозы - факторы, способные нанести ущерб данной организации:

- Существенное расширение сети мощных конкурентов - - на рынке в данной области существует только один крупный конкурент ООО «Масленыч» но пока ООО «ЕВРОСЕМЬ» справляется за счет низких цен и качественного обслуживания;

Для улучшения положения ООО «ЕВРОСЕМЬ» предприняты следующие меры:

1. Осуществить поиск нового помещения не требующего ремонта

2. Проводить дополнительное обучение 1 раз в 6 месяцев, для повышения квалификации.

3. Организовать поиск новых поставщиков с более широким ассортиментом масел



Заключение

В ходе данной курсовой работы была достигнута цель, которая заключалась в разработке плана мероприятий, предложений, направленных на достижение стратегий развития предприятия в современных условиях хозяйствования. Объектом исследования выступило ООО «ОКЕЙ».

Проделанная работа в области теоретических аспектов стратегического управления показала, что:

Стратегическое управление - деятельность высшего руководства организации, направленная на установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Переход к стратегическому управлению обусловили ряд факторов: во-первых, быстро изменяющаяся окружающая среда, во-вторых, появление опасности и возможностей для реализации бизнеса, в-третьих, возросла конкуренция, в-четвертых, глобализация и интернационализация экономических процессов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, высшее руководство должно иметь представление о внутренней среде, о внешней среде организации и тенденциях их развития.



Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 - 296 с.

2. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Р. Хедоури. - М.: Дело, 2002. - 701 с.

3. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 352 с.

4. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 19.

5. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - СПб.: Прогресс, 2002. - С. 51

6. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2005 г. - 301с

Размещено на Allbest.ru