Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют - управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления - как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Объектом исследования данной работы является филиал ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.

Предмет исследования - организационная структура управления филиалом.

Проблема предприятия - отсутствие роста прибыли.

В данной работе целью является определение эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом структуру автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

-изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

-проведение анализ хозяйственной деятельности предприятия;

-рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

-выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры;

-расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

1. во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2. во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

3. в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

1. Мировая и отечественная теория и практика проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием

управление хозяйственный кадровый

1.1 Организационная структура управления предприятием. Понятие и виды

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления: линейно-функциональная; дивизиональная; матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т. п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т. д.

Рисунок 1.1 Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры в показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей автор относит:

-не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

-решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

-слабая координация действий функциональных подразделений,

-система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения - крупного завода или группы предприятий - выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

Рисунок 1.2 Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив - функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям. Такой подход обеспечивает - разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т. д. Недостатки такой структуры - алчность, расходы, борьба за власть.

1.2 Причины изменения организационной структуры управления предприятием

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли -- производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.3 Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления - изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, то есть способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

2. Анализ хозяйственной деятельности и существующей организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Ростелеком» и его Хабаровского филиала ТЦМС-15

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г.

Основной целью Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.

Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Общество обеспечивает равный доступ потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.

Общество принимает на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.

По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО "Ростелеком" осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» имеет 17 региональных филиалов, разбросанных по всей стране и является монополистом в области своей деятельности.

Все филиалы работают в совершенно разных условиях. Например, тюменский филиал, это в основном зоновые связи и районы с малой плотностью населения, и совсем другое дело -- ростовский филиал, где совершено иная ситуация. Без жесткой централизации и планирования финансовых ресурсов якутский или хабаровский филиалы оказались бы в значительно более тяжелом положении, чем московский, петербургский или тот же ростовский.

ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.

ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и тем сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи, скоро должен пройти запуск первых спутников “Глобал стар”. В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений -- транспортная телекоммуникационная сеть.

Основной источник доходов -- это междугородная и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» -- это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

“Ростелеком” обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» -- вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

Проведем анализ источников средств предприятия.

Источниками формирования имущества любого предприятия, вне зависимости от организационно - правовых видов и форм собственности, служат собственные и заемные средства. Для их предварительной оценки по данным пассива баланса составим таблицу 2.1.

Данные таблицы 2.1 показывают, что общий прирост источников в 1998 году составил 1,09 %. Этот прирост получен за счет роста собственного капитала на 4,08%, при уменьшении заемных источников на 14,07%. В структуре источников значительных изменений за год не наблюдалось.

Таблица 2.1 Анализ источников средств ТЦМС-15

К числу основных показателей, характеризующих структуру источников средств, относятся коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансирования.

Коэффициент независимости рассчитывается по формуле

К независимости = собственные средства/ валюта баланса (2.1)

Этот коэффициент важен как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку характеризует долю средст, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия.

На ТЦМС-15 коэффициент независимости равен:

-на начало1998 года: 83,52%;

-на конец 1998 года: 85,99%.

Данные бухгалтерского баланса анализируемого предприятия свидетельствуют о высоком значении коэффициента независимости (более 60%) и тенденции к его увеличению. Увеличение коэффициента означает, что предприятие является экономически самостоятельным и не зависимым от своих кредиторов. Долги предприятия обеспечены собственными средствами.

Коэффициент финансовой устойчивости (стабильности) рассчитывается по формуле

Собственные средства + Долгосрочные заемные к финансовой устойчивости = Валюта баланса (2.2)

Значение этого коэффициента показывает удельный вес тех источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время.

Поскольку по данным бухгалтерского баланса анализируемое предприятие не имело долгосрочных кредитов, значение коэффициента финансовой устойчивости будет совпадать с рассчитанным ранее коэффициентом независимости.

Коэффициент финансирования рассчитывается по следующей формуле

К финансирования = Собственные средства/ Заемные средства (2.3)

Этот коэффициент показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется из собственных средств, а какая -- из заемных. Чем выше этот коэффициент, тем надежнее для банков и кредиторов финансирование. В нашем случае на начало 1998 года - 5,07; на конец 1998 года - 6,14.

Проведем анализ собственных источников средств.

К собственным средствам в первую очередь относятся:

- уставный капитал -- стоимостное отражение совокупного вклада учредителей в имущество предприятия при его создании;

- резервный капитал -- источник собственных средств, создаваемый предприятием в соответствии с законодательством путем отчислений от прибыли;

- добавочный капитал, возникает в результате прироста стоимости по переоценке, от безвозмездно полученных ценностей, эмиссионного дохода;

- фонды накопления и фонд социальной сферы образуются за счет отчислений от прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;

- нераспределенная прибыль -- часть чистой прибыли, которая осталась в распоряжении предприятия и не была распределена на дату составления баланса.

Для анализа собственных источников предприятия по данным бухгалтерского баланса составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Анализ собственных источников

По данным таблицы 2.2 можно сказать, что в 1998 году произошло значительное изменение структуры собственных источников предприятия в сторону увеличения удельного веса целевого финансирования (на 8,79%), а также нераспределенной прибыли отчетного года. При этом произошло уменьшение фонда социальной сферы (на 7,62%) вследствие передачи ее части на баланс города.

Особое внимание при оценке структуры источников имущества предприятия должно быть уделено способу их размещения в активе. Считается оптимальным, если за счет собственных источников (собственного капитала) сформированы основные средства и часть оборотных.

С этой целью рассчитывается показатель инвестирования -- отношение собственного капитала к основному. В нашем случае на начало 1998 года показатель инвестирования равен 1,22 (117723:96345); на конец 1998 года 1,15 (122531:106156). Такое положение считается идеальным, так как собственные средства покрывают весь основной капитал и небольшую часть оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Этот коэффициент определяется как отношение разности между источниками собственных средств, т. е. собственным капиталом (итог раздела IV пассива баланса), и фактической стоимостью внеоборотных активов (итог раздела I актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса).

По данному показателю (0,67 -- на начало 1998 года; 0,64 - на конец 1998 года) предприятие вполне укладывается в установленный норматив, равный 0,1.

Проведем анализ заемных источников.

К заемным источникам относятся:

- долгосрочные кредиты банков -- ссуды банков, полученные на срок более одного года;

- долгосрочные займы -- ссуды заимодавцев, полученные на срок более года;

- краткосрочные кредиты банков -- ссуды банков, находящихся как внутри страны, так и за рубежом, полученные на срок не более одного года;

- краткосрочные займы -- ссуды заимодавцев (кроме банков), полученные на срок не более одного года;

- кредиторская задолженность предприятия поставщикам и подрядчикам, образовавшаяся в результате разрыва между временем получения товарно-материальных ценностей или потреблением услуг и датой фактической оплаты;

- задолженность по расчетам с бюджетом, возникающая вследствие разрыва между временем начисления и датой платежа;

- долговые обязательства предприятия перед своими работниками по оплате их труда;

- задолженность органам социального страхования и обеспечения, образовавшаяся между временем возникновения обязательства и датой платежа;

- задолженность предприятия прочим хозяйственным контрагентам.

Для анализа целесообразно объединить заемные средства в родственные группы, приведенные в таблицу 2.3.

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют, что в 1998 году у филиала произошло увеличение кредиторской задолженности на 78,85 % , которое наблюдалось по всем группам, кроме задолженности по социальному страхованию.

Наибольший удельный вес в кредиторской задолженности предприятия занимает задолженность перед другими предприятиями. Ее рост оценивается положительно, так как сопровождается ростом запасов и ростом объема оказываемых услуг. Отрицательно оценивается рост задолженности перед бюджетом, так как этот вид задолженности является платным с первого дня просрочки. Рост задолженности по оплате труда нежелателен, но этот источник является бесплатным, поэтому незначительное его увеличение можно расценить положительно.

Таблица 2.3 Анализ заемных источников

Проведем анализ размещения средств предприятия

Источники средств сами по себе, их рациональная структура не гарантируют успешных результатов деятельности предприятия. Это зависит от того, насколько эффективно будут использованы эти источники.

От эффективности размещения источников зависит платежеспособность предприятия, а так же объем выпускаемой продукции и получаемой прибыли.

На первом этапе анализа рассмотрим укрупненные формы активов. Существует несколько группировок.

По направлениям использования средства предприятия подразделяются на средства, используемые внутри предприятия и за его пределами.

Анализ активов по данной группировке проведем в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Анализ активов по направлениям использования

Анализируя данные таблицы 2.4 можно отметить следующее: общая сумма средств предприятия увеличилась на 3,00%, наибольшее влияние на этот рост оказала группа средств, используемых внутри предприятия. Следует отметить, что отвлечение средств не приносит предприятию прибыли, так как наибольший удельный вес в данной группе средств принадлежит дебиторской задолженности.

Проведем анализ о степени ликвидности активов.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия подразделяются на следующие группы:

А1 наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения;

А2 быстрореализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы;

А3 медленно реализуемые активы - запасы и затраты, а также долгосрочные финансовые вложения (из первого раздела актива баланса);

А4 труднореализуемые активы - статьи первого раздела актива баланса, за исключением статьи этого раздела, включенной в предыдущую группу, а также незавершенное строительное производство.

Таблица 2.5 Анализ активов по степени ликвидности

Данные таблицы 2.5 показывают, что наибольший удельный вес в структуре активов занимает группа А4 - труднореализуемые активы (75,25% на начало года и 80,49% на конец года), наименьший А1 - наиболее ликвидные активы (6,66% и 2,02%), то есть большинство средств предприятия невозможно превратить в денежные средства за короткий период времени.

По длительности оборота активы бывают: долгосрочные и текущие. Их анализ произведем в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Анализ структуры активов по длительности оборота

Данные таблицы 2.6 показывают, что распределение средств между долгосрочными и текущими активами на начало года составило 75,25 и 24,75% соответственно. На конец года существенных изменений не произошло. Прирост долгосрочных активов составил 10,18%, а текущие активы уменьшились на 18,81%. Уменьшение удельного веса текущих активов расценивается отрицательно, так как уменьшается мобильность активов, замедляется оборачиваемость, то есть снижается их отдача, а, следовательно, и прибыль.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности.

Анализ ликвидности проводят с целью определения степени кредитоспособности фирмы, то есть ее способность своевременно и полностью рассчитаться по своим обязательствам.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами, по пассиву сгруппированными по срокам погашения, то есть:

-П1 наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;

-П2 краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства;

-П3 долгосрочные пассивы;

-П4 устойчивые пассивы (статьи четвертого раздела баланса).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги групп по активу и пассиву баланса. Анализ ликвидности баланса сведем в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 Анализ ликвидности баланса

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выявить текущую ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности, как в нашем случае) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей. Из данных таблицы 2.7 можно видеть, что в перспективе предприятие вполне платежеспособно.

Платежеспособность предприятия можно определить и методике, использующей финансовые коэффициенты, отражающие соотношение различных статей актива и пассива баланса. Критерии для оценки платежеспособности предприятий приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Критерии для оценки платежеспособности предприятий

Кал, Кпл, Кп относятся к группе коэффициентов покрытия. Их экономический смысл заключается в том, что они показывают кратность покрытия краткосрочных пассивов предприятия разными группами его активов (денежными средствами, средствами в расчетах, всеми оборотными активами). Чем выше коэффициенты покрытия, тем в большей степени долги предприятия могут быть покрыты его активами.

Кал = Денежные средства / Краткосрочные обязательства (2.4)

Кал - коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле

Кпл - коэффициент промежуточной ликвидности рассчитывается по формуле

Денежные средства + Дебиторская задолженность = Кпл

Краткосрочные обязательства

Кп - коэффициент покрытия рассчитывается по формуле

Кп = Текущие активы/Краткосрочные обязательства (2.6)

Коэффициенты рассчитываются на начало и конец года.

На начало года Кал =0,36 ; на конец года Кал =0,13.

Предприятие к концу году сможет покрыть денежными средствами 13% своих краткосрочных обязательств.

На начало года Кпл = 0,75; на конец года Кпл = 0,54.

Коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств фирма может погасить при условии, что дебиторы вовремя рассчитаются с ними.

На начало года Кп = 1,36; на конец года Кп = 1,28.

Согласно рассчитанным коэффициентам на конец года предприятие принадлежит ко второму классу, и является не вполне платежеспособным.

Проведем анализ доходности предприятия.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от его способности приносить достаточный объем дохода (прибыли). Эта способность оказывает влияние на платежеспособность предприятия.

Для оценки результативности деятельности предприятия воспользуемся данными приложения А, свидетельствующими, что в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом произошло увеличение выручки от реализации на 0,28%. Наряду с этим возросла и себестоимость продукции на 1,59%. Прибыль от реализации продукции уменьшилась на 4,39%, что вызвало изменение структуры в сторону уменьшения удельного веса прибыли от реализации с 14,53% в 1997 году до 13,85% в 1998 году.

Результативность деятельности предприятия можно оценить и с помощью относительных показателей, которые практически не подвержены влиянию инфляции, поскольку представляют собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений указанных показателей (их принято называть показателями рентабельности) состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.