Методы принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие управленческих решений. Составные элементы теории принятия управленческих решений

Управленческое решение --

1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач

2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели

Системный подход при принятии решений

2. 13 научных подходов к менеджменту

1. Системный подход -- объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой, обратную связь. Системный подход строится на следующих принципах:

• процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

• проблема рассматривается как целое, система, выявляются все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

• выявляются и анализируются возможные альтернативные пути достижения цели;

• цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

• восходят от абстрактного к конкретному;

• единство анализа и синтеза, логического и исторического;

• выявляются в объекте разнокачественные связи и их взаимодействие.

2. Комплексный подход. При применении этого подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента, а также их взаимосвязь. Если упустить один из аспектов, проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, поэтому эти орудия становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации существующих структур редко учитываются социальные и психологические аспекты.

3. Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

• между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

• между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали;

• между субъектами управления по горизонтали.

Интеграция означает углубление сотрудничества субъектов управления, их объединение, усиление взаимодействия и взаимосвязи между компонентами системы-управления. Интеграция между раздельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели функционирования по качеству, продукции затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения поставленных целей. Углубление интеграции по стадиям жизненного цикла объекта управления обеспечивает формирование единой согласованной Информационной системы управления, включающей показатели количества, затрат и т. д. по стадиям маркетинга, научно-исследовательских работ, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения на рынке, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность ресурсозатрат.

Углубление интеграции по вертикали достигается на основе Объединения самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощной научно-исследовательской базы, новых информационных технологий, «Южного оборудования и т. д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т. д. Подробная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и улучшить контроль за выполнением новых нормативно-правовых актов, внедрение достижений научно-технического прогресса и т. д.

Применение интеграционного подхода открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ фирмы, совершенствовании систем менеджмента.

4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев следующие:

• повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей;

• экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества;

• экономия ресурсов в производстве за счет его масштаба, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента.

5. Функциональный подход -- потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для их выполнения и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл товара на единицу полезного эффекта. В процессе применения функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда создают совершенно новые оригинальные объекты.

При альтернативном, предметном подходе совершенствуется существующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить его структуру, принципы работы и т. д.

6. Динамический подход объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 лет и более и перспективный анализ (прогноз).

7. Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного под хода являются;

применение опережающей базы сравнения при планировании обновленного объекта;

трактовка закона экономии времени как суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;

рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта;

пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфраструктуры региона);

интеграция крупных предприятий науки и производства в рамках комплексного объединения.

8. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

9. Нормативный подход представляет собой установление нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы

должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды);

функциональной (нормативы качества планов, организации системы менеджмента, качества учета и контроля, стимулирования качественного труда);

обеспечивающей (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме; нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности во времени и по масштабу применения).

Нормативами функционирования элементов внешней среды предприятие не управляет, но оно должно иметь соответствующий банк нормативов, строго их соблюдать (особенно правовые и экологические), принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.

10. Количественный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.

11. Административный подход состоит в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, сроков, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и т. д.). 12. Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работникам в осознании своих возможностей, творческих способностей путем применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью такого подхода является повышение эффективности деятельности фирмы за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда способствует повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

13. Ситуационный подход основан на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как на самом предприятии, так и во внешней среде, не существует единого способа управления объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данным условиям, максимально адаптирован к ним.

Требованиям научных подходов к менеджменту должна максимально соответствовать структура системы менеджмента.

К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия, относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда предприятия.

К компонентам «входа» относятся методические, нормативные, проектно-конструкторские и другие документы, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, информация.

На «выходе» системы менеджмента -- выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующего количества, качества, ресурсоемкости, поставленный в установленные сроки.

3. Классификация управленческих решений

Таблица 1

Признак классификации	Виды управленческих решений
Объект управления	Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые
Характер процесса принятия решения	Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные
Количество альтернатив	Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные
Сроки действия	Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование); Разовые (о премировании)
Частота принятия решений	Единовременные Циклические Частые
Форма	Письменные Устные
Содержание	Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические
Возможность автоматизации	Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация -- в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
Время наступления последствий для объекта управления	Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
Природа и специфика способов воздействия на объект управления	Политические Экономические Технические
Число субъектов, влияющих на принятие решения	Определяющие Конкурентные Адаптирующие
Технология разработки решения	Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы
Прогнозная эффективность	Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические
Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений	Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений	Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета изменения условий реализации решения	Гибкие Жесткие

Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

? интуитивные решения -- выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

? решения, основанные на суждениях, -- выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложнойситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их всеохватить и сопоставить;

? рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

? стандартные решения -- однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

? многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

? инновационные решения -- выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

? единовременные решения -- решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

? циклические решения -- решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

? частые решения -- решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

? стратегические решения -- решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений -- стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель истратегию роста;

? перспективные решения -- решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

? текущие решения -- решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

? оперативные решения -- решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящиеплановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

? стабилизационные решения -- решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения,выделяют:

? определяющие решения -- решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

? конкурентные решения -- решения, принимаемые двумя специалистами;

? адаптирующие решения -- решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

? организационные решения, цель которых -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

? запрограммированныерешения--результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

? незапрограммированные решения -- принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

? компромиссы -- это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

? ординарные решения -- решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

? неэффективные -- не позволяющие решить проблему; рациональные -- позволяющие решить проблему;

? оптимальные -- позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

? синергетические решения -- решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

? асинергетические решения -- это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

? решения в реальном масштабе времени -- решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;

? решения, принимаемые в течение одного из этапов, -- решения,ограниченные по времени рамками определенного этапа;

? решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, -- это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

? простые решения -- решения, реализуемые при выполнении одного действия;

? процессные решения -- решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

? алгоритмизированные решения -- с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

? размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условииi реализации решения выделяют:

? гибкие решения -- решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

? жесткие решения -- имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

4. Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

• получение информации о ситуации;

• определение целей;

• разработка оценочной системы;

• анализ ситуации;

• диагностика ситуации;

• разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

• генерирование альтернативных вариантов решений;

• отбор основных вариантов управленческих воздействий;

• разработка сценариев развития ситуации;

• экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

• коллективная экспертная оценка;

• принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

• разработка плана действий;

• контроль реализации плана;

• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

5. Что такое целеполагание. Виды целей. Требования к целям управления

Целеполагание -- процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами, как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека.

Целеполагание -- первичная фаза управления, предусматривающая постановку генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с назначением (миссией) системы, стратегическими установками и характером решаемых задач[1].

Термин «целеполагание» применяется для именования краткосрочных обучающих курсов -- тренингов, -- популярных в бизнес-среде, изучающих системы планирования, методики управления временем (time management), в результате которых должны достигаться:

умение планировать рабочее время с учётом ближних и дальних перспектив, с учётом важности задач;

способность к выявлению оптимальных путей в решении задач;

умение правильно устанавливать цели и достигать их.

Существует достаточно много классификационных групп, определяющих цели управления. Некоторые из них разделены по следующим признакам:

По направленности действий цели - внешние и внутренние;

по направлениям деятельности на предприятии - экономические, технико-технологическими, социальные, экологические;

по возможности их полного осуществления - «цели создания» (какого-либо материального объекта или системы) и «цели развития» (когда речь идет о процессе);

по охвату уровней управления - цели всего предприятия, отдельных подразделений и групп или индивидуумов;

по временным характеристикам - коротко, средне и долгосрочные;

по соответствующей направленностью на виды деятельности - стратегические, тактические, оперативные;

по степени обновления - цели поддержания имеющегося уровня, цели постепенного развития отдельных элементов системы и цели обновления;

по влиянию на отдельные элементы предприятия - производственные и управленческие; последние, в свою очередь, можно разделить на административные функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и функции предприятия (маркетинговые, технологические, сбытовые, финансовые, поставка, кадровые и др.);

по характеру деятельности - цели функционирования и цели развития; по приоритетам - основные, побочные и поддерживающие;

за измеряемость - количественные и качественные.

Требования к целям управления

конкретный (specific);

измеримый (measurable);

достижимый (attainable);

значимый (relevant);

соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

6)Факторы, учитывающиеся при разработке управленческого решения

Условно факторы можно разделить на две группы:

* а) ситуационного характера, связанные с ее осознанием проблемы, альтернатив ее

решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

* б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

7) Виды рисков и возможность снижение рисков при принятии решений

Можно различать риск: - общий (угрожает предприятию как целому); - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Эластинность - многофункциональность средств производства и персонала

Стимулирование сотрудников - связь их интересов с риском

Системы обесценения - охрана труда пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции

Сокрашение систем - дублирование ненадежных элементов

Указатели ошибок - тревожная сигнализация перед отказом

Быстрое отклонение - нулевые схемы при критнческоіі ситуации

Осранинение риска - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности незначительная наличность в кассе, рас с редоточение складов, производств, патентная зашита

Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов наемных работников, покупателей, государство)

Обесценение - договор о страховании

6. Решения, принимаемые в условиях неопределенности

1. Объект принятия решения четко детерминирован и по нему известны основные из возможных факторов риска. В финансовом менеджменте такими объектами выступают отдельная финансовая операция, конкретный вид ценных бумаг, группа взаимоисключающих реальных инвестиционных проектов и т.п.

2. По объекту принятия решения избран показатель, который наилучшим образом характеризует эффективность этого решения. По краткосрочным финансовым операциям таким показателем избирается обычно сумма или уровень чистой прибыли, а по долгосрочным -- чистый приведенный доход или внутренняя ставка доходности.

3. По объекту принятия решения избран показатель, характеризующий уровень его риска. Финансовый риски характеризуются обычно степенью возможного отклонения ожидаемого показателя эффективности (чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п.) от средней или ожидаемой его величины.

4. Имеется конечное количество альтернатив принятия решения (конечное количество альтернативных реальных инвестиционных проектов, конкретных ценных бумаг, способов осуществления определенной финансовой операции и т.п.)

5. Имеется конечное число ситуаций развития события под влиянием изменения факторов риска. В финансовом менеджменте каждая из таких ситуаций характеризует одно из возможных предстоящих состояний внешней финансовой среды под влиянием изменений отдельных факторов риска. Число таких ситуаций в процессе принятия решений должно быть детерминировано в диапазоне от крайне благоприятных (наиболее оптимистическая ситуация) до крайне неблагоприятных (наиболее пессимистическая ситуация).

6. По каждому сочетанию альтернатив принятия решений и ситуаций развития события может быть определен конечный показатель эффективности решения (конкретное значение суммы чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п., соответствующее данному сочетанию).

7. По каждой из рассматриваемой ситуации возможна или невозможна оценка вероятности ее реализации. Возможность осуществления оценки вероятности разделяет всю систему принимаемых рисковых решений на ранее рассмотренные условия их обоснования («условия риска» или «условия неопределенности»).

8. Выбор решения осуществляется по наилучшей из рассматриваемых альтернатив.

Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой -- соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».

Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже.

• критерий Вальда (критерий «максимина»)

• критерий «максимакса»

• критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»)

• критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).

Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции)

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

7. Эффективность решений. Оценка эффективности управленческих решений. Методы и методики оценки эффективности управленческих решений

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность -- это результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны -- на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

Рассмотрим порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

8. Методы анализа управленческих решений

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей индексы необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения динамики различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам абсолютных и относительныхотклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования, являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

9. Принципы оценки управленческих решений

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2) объективность оценки управленческих решений;

3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

10. Контроль. Классификация контроля

Контроль - одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней (измерение достигнутых результатов и соотнесение их с ожидаемыми результатами). На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

Классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям^[2]:

• по степени вовлечённости носителя контроля в процесс контроля, определения и реализации контролируемых результатов;

• собственно контроль -- это деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами,

• проверка (ревизия, аудит) -- это деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

• по принадлежности к предприятию носителя контроля;

• внутренний контроль,

• внешний контроль.

• по обязательности контроля;

• добровольный контроль,

• контроль согласно уставу,

• договорный контроль,

• контроль согласно законодательству.

• по объекту контроля;

• контроль за объектом,

• контроль за решением,

• контроль за результатами.

• по регулярности;

• регулярный контроль,

• нерегулярный контроль,

• специальные проверки.

• по объёму контроля;

• полный контроль,

• сплошной контроль,

• выборочный контроль.

• по отношению к времени реализации контролируемых решений и действий;

• предварительный контроль,

• текущий контроль,

• последующий контроль.

Требования, предъявляющиеся к информационному обеспечению процесса разработки решений.

Организационные причины некачественных решений

Основные организационные причины некачественных решений следующие:

- значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать;

- несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность;

- трансформация цели решения в процессе его движения по уровням управления, что приводит к расхождению интересов, несогласованности во времени, неопределенности процесса;

- принятие «псевдорешений», т.е. решений, не носящих конкретного содержания, расплывчатых, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры; таких решений в практике управления до 10%, и они приводят к снижению качества управления;

- недостаточное информационное обеспечение принятия решений и учета действия огромного числа факторов внутренней и внешней среды организации, следствием чего является получение слабых решений, реализация которых не снимает сути проблемы.

11. Влияние психологических факторов на принятие решения

К числу объективных критериев, признаков, на основании которых приковывается внимание к проблеме, требующей выработки и принятия управленческого решения, вычленяется объект поиска и выбора решения, относятся:

1. Возникновение, ощущение угрозы устойчивости, стабильности существования и самому существованию, процессам жизнедеятельности системы (человеку, семье, группе людей, населению, имуществу, природе, организации, хозяйству, государству). Наличие выраженной опасности нежелательного разрушения, деструкции системы.

2. Обострение существующей проблемы, повышение уровня ее настоятельности, измеряемые масштабами ее распространения, охвата территории и населения, а также величиной разрыва между жизненно необходимым и реально складывающимся уровнем удовлетворения важнейших потребностей.

3. Наличие выраженной необходимости развития системы, изменения ее параметров с целью роста показателей качества и эффективности функционирования, лучшего использования, применения системы, выведения ее из застойного состояния.

4. Необходимость выполнения заранее принятых обязательств, программ, служебных обязанностей, установленных законом требований и норм.

5. Исполнение поручений вышестоящих органов и лиц, способ исполнения которых устанавливается решением самого исполнителя.

6. Стремление к удовлетворению настоятельных, назревших потребностей способом, избираемым путем выработки и принятия собственных решений.

Мотивация лица, принимающего решение, основывается при этом на следующих критериях:

• полнота решения (устранения, подавления, смягчения) исходной проблемы, достигаемый эффект;

• экономическая, социальная, политическая эффективность принимаемого решения (отношение эффекта к затратам на его получение);

• продолжительность периода решения проблемы;

• достаточность располагаемых и предвидимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационно-управленческих);

• соответствие решения действующей законодательно-нормативной базе;

• предвидимые экономические, социальные, политические, экологические последствия принимаемого решения, зона и период действия последствий;

• влияние принимаемого решения по данной проблеме на смежные, сопряженные проблемы, включая возможность возникновения таковых в результате намечаемых мер, действий.

Психология выработки и принятия управленческих решений на уровне предприятий, компаний, фирм, организаций сферы услуг зависит от следующих факторов:

1. Степень участия лиц, принимающих решения, во владении и распоряжении собственностью, имуществом организации (полновластный единоличный собственник, обладатель основной доли капитала -- контрольного пакета, мажоритарный акционер, миноритарный акционер, не обладающий правами собственности). Как правило, чем большей полнотой прав собственности обладает субъект принятия управленческих решений, тем больше он заботится об экономической эффективности намечаемых действий для организации при ограниченном риске.

2. Полномочия управления организацией, которыми обладает лицо, принимающее решение (председатель совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, топ-менеджер, менеджер). Чем выше занимаемая управленческая должность и круг полномочий, тем в большей мере творцы решений заботятся об их влиянии на собственный престиж, карьеру, устойчивость своего положения как руководителя.

3. Величина и характер личных и групповых выгод (в виде денежных доходов, материальных и духовных благ, укрепления своего положения в организации, получения преимуществ перед внутренними и внешними конкурентами), которые способны принести принимаемые решения инициировавшему их лицу.

4. Стремление к всемерному снижению ожидаемых неприятностей, способных возникнуть для лица, принимающего решение, в случае выбора им соответствующего варианта. Как правило, «осторожные» решения на уровне организации получают предпочтение перед потенциально более эффективными, но таящими угрозы для лиц, принимающих решения.

5. Выведение на первый план таких критериев предпочтительности вариантов действий, как рост прибыли, стоимости (имущественного комплекса, бизнеса в целом), масштабов организации, ее финансовых активов в стране и за рубежом, включая их скрытые формы.

12. Роль руководителя и коллектива в процессе выработки, принятия и реализации решения

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт.

13. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы

Методы ситуационного анализа

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

Методы моделирования

Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) -- гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.