Идентификация ключевых бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

РЕФЕРАТ

ИДЕНТИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ



Содержание

Введение

1. Общая характеристика организации

2. Миссия и критические факторы успеха (КФУ)

3. Идентификация ключевых бизнес-процессов

4. Взаимосвязь между бизнес-процессами предприятия и критическими факторами успеха (КФУ)

5. Выбор бизнес-процесса для реинжиниринга

6. Детальная оценка бизнес-процесса, выбранного для реинжиниринга

7. Описание существующего бизнес-процесса

8. Анализ добавленной стоимости

9. Проведение реинжиниринга бизнес-процесса

Заключение



Введение

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой динамичностью среды функционирования, вследствие чего меняется рыночная конъюнктура. Вследствие ее изменений пропорциональность элементов внутренней среды предприятия нарушается, что приводит к снижению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта и потере им конкурентоспособности. Изложенные обстоятельства обусловливают объективную необходимость осуществлять мероприятия по адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. В научной литературе и практике эффективного менеджмента экономически развитых стран с рыночной моделью хозяйствования в последние годы получил распространение новый метод адаптации внутренней среды предприятия, названный «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП). Данный метод доказал свою эффективность, и практика его применения неуклонно расширяется.

Целью данной работы является оценка бизнес-процессов на предприятии и доказательство эффективности реинжиниринга выбранных процессов на примере предприятия ООО «Техстройконтракт».

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи работы:

идентификация бизнес-процессов предприятия;

определение ключевых факторов успеха;

оценка эффективности функционирования бизнес-процессов;

ранжирование процессов;

реинжиниринг выбранных бизнес-процессов



1. Общая характеристика организации

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Волговятгазстройкомплект», осуществляя-ющее строительно-монтажные работы в Республике Марий Эл. Сокращенное название предприятия: ООО «ВВГСК».

ООО «Волговятгазстройкомплект», далее ООО «ВВГСК», образовалось 1 февраля 1999 года. ООО «ВВГСК» выбрало для себя приоритетом такую отрасль как строительство, о чем свидетельствует непрерывная работа в этой сфере. Руководство компании может утверждать об огромном существующем потенциале, перспективе развития и конкурентоспособности на рынке жилья.

Основные направления деятельности ООО «ВВГСК»:

производство строительно-монтажных работ;

производство и реализация продукции производственно технического назначения, товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции;

оказание транспортных, бытовых и иных услуг предприятиям всех форм собственности и населению;

посредническая, торгово-закупочная, коммерческая деятельность.

В состав ООО «ВВГСК» входят 3 участка: строительный, монтажный участок и участок по отделочным работам. Монтажный участок состоит из 2-х бригад и 2-х звеньев монтажников, которые занимаются монтажом сборных железобетонных изделий. Участок по отелочным работам включает 5 бригад, в том числе 1 бригада плотников, 1 бригада штукатуров и 3 бригады маляров. Также в состав ООО «ВВГСК» входит участок ОГМ (отдел главного механика), который состоит из 2-х бригад слесарей и бригады водителей. Имеется в составе ООО «ВВГСК» производственная база со столярным цехом, ремонтной мастерской.

Среднесписочная численность работников ООО «ВВГСК» в 2013 году составила 168 человек, в том числе 142 человек рабочих. У предприятия имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям строительного процесса, существуют внутренние транспортные коммуникации.

Продукция данного предприятия в основном сбывается на территории Республики Марий Эл. Поэтому рынок можно охарактеризовать как региональный. Для нашего предприятия это рынок строительно-монтажных работ. География рынка определяется границами Республики Марий Эл. Рынок услуг строительно-монтажных работ является олигопольным рынком, с косвенным воздействием государства на спрос.

Основными покупателями продукции и работ ООО «ВВГСК» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в Республике Марий Эл. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

В настоящее время работа ООО «ВВГСК» ориентирована на выделенные потребительские сегменты - это заказчики - юридические и физические лица. Фирма поддерживает и расширяет установленные связи с основными поставщиками материалов, в целью выявления новых строительных материалов. Использует новые разработки в области строительства, производит обучение и переподготовку персонала.

Руководством ООО «ВВГСК», МУП «Рынок», Администрацией города Йошкар-Ола, было достигнуто соглашение о реализации магазинов. Подобное новаторство было успешно внедрено и положительно воспринято общественностью. Вырученная со строительства прибыль была вложена в снос имеющегося 2-х этажного административного здания и дала начало строительству 26 квартирного элитного жилого дома с встроенными офисными помещениями и мансардным этажом.



2. Миссия и критические факторы успеха (КФУ)

Предприятие «ВВГСК» стремится к тому, чтобы стать признанным мировым лидером в строительной сфере на территории не только своего региона, но и за его пределами. Важнейшее значение для любого предприятия имеет решение задачи распределения ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Эти возможности сконцентрированы в понятии «критические факторы успеха» (КФУ). КФУ позволяют направить концентрированные ресурсы в ту область, где предприятие видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. КФУ - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха. Определение КФУ предприятия с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей.

Для достижения миссии компании необходимо выполнение долгосрочных целей ее развития - критических факторов успеха (КФУ) в соответствии с таблицей

Критические факторы успеха. Таблица 1

№	КФУ	Описание
1	Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (СМК)	Внедрение СМК на предприятии позволит повысить уровень качества выполняемых работ.
2	Широкая клиентская база	Поиск новых крупных заказчиков, заключение договоров.
3	Управление финансовыми и материальными ресурсами	Управление денежными потоками (расходами и доходами), а также материальными ресурсами.
6	Управление человеческими ресурсами	Контроль над работой трудового коллектива; использование новых методов стимулирования.

3. Идентификация ключевых бизнес-процессов

Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (СМК)

Оснащение более современным оборудованием

Использование более качественных материалов и инструментов

Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

Поиск новых крупных заказчиков

Заключение договоров на новые крупные проекты

Управление финансовыми и материальными ресурсами

Управление финансовыми ресурсами

Управление налогами

Внутренний аудит

Формирование отчётов

Осуществление учётных операций

Управление материальными ресурсами

Управление человеческими ресурсами

Приём сотрудника на работу

Осуществление морального и материального стимулирования

Учёт рабочего времени

Увольнение сотрудника

4. Взаимосвязь между бизнес-процессами предприятия и критическими факторами успеха (КФУ)

Наиболее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются:

? Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества;

? Управление человеческими ресурсами.

Менее важными бизнес-процессами по степени их влияния на КФУ являются:

? Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

? Управление финансовыми и материальными ресурсами

Оценка работы:

А - отличная;

В - хорошая;

С - удовлетворительная;

D - плохая;

Е - очень плохая

5. Выбор бизнес-процесса для реинжиниринга

Из всей совокупности бизнес-процессов для реинжиниринга выбираем один по следующим критериям:

стратегическая важность бизнес-процесса;

жизнеспособность бизнес-процесса;

ожидание клиентов по отношению к данному бизнес-процессу;

возможности достижения желаемых результатов.

На основе первых двух критериев проведем ранжирование бизнес-процессов (рис. 1). предприятие бизнес процесс реинжиниринг

Ранжирование бизнес-процессов (рис. 1).

Зона высокого приоритета - в этой зоне находятся стратегически важные бизнес-процессы, которые плохо работают сегодня.

Зона среднего приоритета - бизнес-процессы менее важные, проходят реинжиниринг лишь при наличии свободных для реинжиниринга ресурсов и желания руководства организации. Зона низкого приоритета - бизнес-процессы, оказывающие минимальное влияние на работу организации, или сегодня уже работающие хорошо.

Стратегическая важность бизнес-процесса определяется количеством КФУ, охваченных данным бизнес-процессом. Жизнеспособность бизнес-процесса определяется оценкой его функционирования, реинжинирингу подвергаются наиболее плохо работающие бизнес-процессы.

После проведения ранжирования процессов остаётся один бизнес-процесс Р4 - Управление человеческими ресурсами, который должен подвергнуться реинжинирингу.

Клиентом данного БП является генеральный директор. Его требования напрямую влияют на БП и в данном случае существуют условия для проведения объективного анализа рассматриваемого процесса.

Данный БП находится в зоне среднего приоритета и его реорганизация приведет к улучшению работы предприятия только лишь с помощью изменения действий, направленных на организацию самого БП, что подтверждает необходимость проведения процесса его реинжиниринга.

Однако реорганизация всего БП будет весьма сложна и длительна по времени. Также затратится большое количество финансовых и материальных ресурсов. Проанализировав субпроцессы данного БП:

Приём сотрудника на работу

Осуществление морального и материального стимулирования

Учёт рабочего времени

Увольнение сотрудника

Выяснилось, что негативное влияние на весь процесс в целом оказывает субпроцесс - Учет рабочего времени. В настоящее время он является весьма громоздким и бюрократичным. На него тратится сравнительно много времени со стороны самих сотрудников и организации в целом.

Таким образом, выбранный БП для реинжиниринга является субпроцесс БП Управление человеческими ресурсами - Учёт рабочего времени.

6. Детальная оценка бизнес-процесса, выбранного для реинжиниринга

Определение границ функционирования бизнес-процесса. Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию:

участники процесса: сами сотрудники, руководитель проекта, начальник по производству, главный бухгалтер;

формы документов:

Вход - отчет о проделанной работе сотрудника.

Выход - компилированный отчет, ведомость о начислении зарплаты, приказ о начисление заработной платы работниками, ведомость на выдачу зарплаты.

Измерение выполнения бизнес-процесса

Измерители процесса:

продолжительность бизнес-процесса с момента подачи отчета о проделанной работе и до момента выхода приказа о начислении зарплаты.

количество исправлений, уточнений и подтверждений со стороны руководителя проекта

количество исправлений, уточнений и подтверждений со стороны начальника по производству.

количество уточнений со стороны главного бухгалтера.

Слабые стороны БП «Учёт рабочего времени»:

несвоевременное представление или непредставление информации вследствие низкого уровня коммуникаций сотрудников;

низкая скорость передачи информации между участниками БП;

наличие большого количества бюрократических процедур при согласовании и утверждении отчета по данному БП;

большой объем информации, требующий быстрого анализа;

низкий уровень контроля над проведением корректирующих и предупреждающих мероприятий со стороны управленческого аппарата.

Сильные стороны «Учёт рабочего времени»:

наличие электронного обмена информацией между участниками БП;

проведение корректирующих мероприятий способствует повышению эффективности работы проверяемого подразделения, а в целом и всего предприятия.

Наличие слабых сторон БП, ведет к увеличению времени проведения проверки и как следствие к увеличению времени реакции подразделения на возникшую проблему его функционирования, а именно задерживается процесс принятия и проведения корректирующих мероприятий.

7. Описание существующего бизнес-процесса

В начале каждой недели начальник по производству даёт распоряжение руководителям отделов и рабочих групп составить групповые отчёты. Руководители в свою очередь доводят распоряжение до работников. Они составляют свои отчёты, каждый по своему, и отправляют начальнику отдела/группы.

Потом все групповые отчёты отправляются начальнику по производству. Тот их собирает в один файл и ещё раз перепроверяет. Получается единый отчёт.

В конце месяца ещё 2 шага выполняются - в бухгалтерии на основе этих отчётов начисляют зарплату .

Описание существующего бизнес-процесса

Таблица 2

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
1	Составление еженедельных персональных отчетов о проделанных работах	Руководитель проекта
2	Проверка, корректировка персональных отчетов, компиляция групповых отчётов	Руководитель проекта
3	Проверка и компиляция групповых отчётов в единый отчёт за неделю	Начальник по производству
4	Обработка отчета и расчет зарплаты сотрудникам	Бухгалтер

8. Анализ добавленной стоимости

1 категория (субпроцессы, добавляющие реальную ценность)

Создание персонального отчёта работником

Компиляция персональных отчётов в групповой отчёт

Составление единого отчёта

Обработка отчёта

Начисление зарплаты

2 категория (субпроцессы, добавляющие организационную ценность)

Создание приказа на формирование отчёта

Инициализация создания персональных отчётов членов команды

Проверка корректности персональных отчётов

3 категория (субпроцессы, не добавляющие никакой ценности)

Финальная проверка отчёта

По результатам анализа видно, что субпроцесс «Финальная проверка отчёта» является бюрократическим, избыточным и практически не несёт никакой организационной или реальной ценности.

Метод анализа длительности цикла

Одной из универсальных оценок эффективности функционирования бизнес - процесса является показатель длительности цикла.

Длительность субпроцессов



Таблица 3

Субпроцесс	Начало	Длительность (ч)	Окончание
Создание приказа на формирование отчёта	5.10.2014 8:00	0.5	5.10.2014 8:30
Инициализация создания персональных отчётов членов команды	5.10.2014 8:30	1	5.10.2014 9:30
Создание персонального отчёта работником	5.10.2014 10:00	2	5.10.2014 11:30
Проверка корректности персональных отчётов	5.10.2014 14:00	1	5.10.2014 15:00
Компиляция персональных отчётов в групповой отчёт	5.10.2014 15:00	2,5	5.10.2014 17:00
Составление единого отчёта	5.10.2014 17:00	1,5	5.10.2014 18:00
Финальная проверка отчёта	6.10.2014 8:00	4	6.10.2014 12:00

Метод анализа длительности цикла показал время выполнения всего бизнес-процесса и в частности каждого субпроцесса. Длительность выполнения БП до реинжиниринга составила 12,5 часов. Не все субпроцессы выполняются последовательно, так как они проходят не в один рабочий день. Так же в данный анализ не были включены субпроцессы выполняемые бухгалтером, т.к. они выполняются раз в месяц.

9. Проведение реинжиниринга бизнес-процесса

В результате проведенного анализа бизнес-процесса «Учёт рабочего времени» были выявлены основные направления в изменении функционирования всего бизнес-процесса.

В результате был введен специальный сервис - служба учёта рабочего времени (СУРВ). Он ставится на сервер, его обслуживает системный администратор.

Теперь сотрудники составляют свои отчёты не в свободной форме, а заполняют специальный шаблон в программе Excel. Затем заходят на сервер и загружают отчёт в СУРВ. Каждый работник имеет доступ только к своим данным.

СУРВ проверяет отчёт на корректность (соответствует ли количество часов в отчёте ставке работника и т.д.). Если в отчете есть какая-то ошибка, то он бракуется, и работник должен его исправить.

На заполнение отчётов работникам даётся время до дня выдачи зарплаты. То есть специального приказа не требуется. В конце этого дня руководители отделов проверяют, все ли их подчинённые заполнили отчёты.

На следующий день директор по производству просто делает в СУРВ запрос, и он сам формирует единый отчёт за указанный период.

Таким образом, ответственность за создание отчёта была смещена с начальников на самого работника.

Кроме того была автоматизирована проверка на ошибки, так что начальникам и директору по производству нет нужды тратить время на это.

Компиляция отдельных отчётов в один единый тоже была убрана (автоматизирована).

Блок работы бухгалтера по выдачи зарплаты не был изменен, так как занимал немного времени и был достаточно автоматизирован до реинжиниринга.

Проведя все вышеперечисленные изменения, структурный анализ бизнес-процесса «Учёт рабочего времени» будет выглядеть следующим образом.

Таблица 4 Описание бизнес-процесса после реинжиниринга

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
1	Составление еженедельных отчетов	Сотрудник
2	Проверка все ли сдали	Руководитель проекта
3	Запрос единого отчёта из СУРВ	Начальник по производству
4	Обработка отчета и расчет зарплаты сотрудникам	Бухгалтер

Структурный анализ БП после проведения реинжиниринга

Схема бизнес-процесса «Учёт рабочего времени» (рис. 2)

Таблица 5 Длительность субпроцессов после реинжиниринга

Субпроцесс	Начало	Длительность, ч.	Окончание
Инициализация создания персональных отчётов членов команды	5.10.2014 8:00	1	5.10.2014 9:00
Создание персонального отчёта работником	5.10.2014 9:00	1:00	5.10.2014 10:00
Проверка сдачи отчетов	5.10.2014 10:00	0:10	5.10.2014 10:10
Составление единого отчёта	5.10.2014 10:10	0:10	5.10.2014 10:20

Таким образом, общее время субпроцесса уменьшилось до 2 ч. 20 мин.

Схема субпроцесса «Создание командного отчёта» (рис. 3)

Заключение

После проведения процедуры реинжиниринга время выполнения бизнес-процесса сократилось и составляет 2 ч. 20 мин. Таким образом, длительность выполнения БП сократилась на 10 ч. 10 мин. При этом система СУРВ позволит исключить задержки при выполнении процедур, связанных с оформлением, согласованием и устранением ошибок, а также наличие данной системы позволяет простым работникам ознакомиться с планом и программой проверки в электронном виде.

Что касается эффективности функционирования бизнес-процесса, то данный показатель нельзя выразить в однозначном числовом эквиваленте. Улучшения в работе БП, полученные в ходе его реинжиниринга, влекут за собой общие улучшения в функционировании подразделений предприятия, сократит время.

Комплекс затрат, связанных с процессом реинжиниринга, состоит из временных затрат на внедрение и собственную разработку СУРВ.

Размещено на Allbest.ru