Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Настоящий отчет посвящен анализу производственной практики студентки Гуцуляк Любови Васильевны. Производственная практика является важным этапом в становлении специалиста, поскольку позволяет применить полученные в процессе обучения знания в непосредственной деятельности, вскрыть сильные и слабые стороны в теоретической и практической подготовки, прошедшей в учебном заведении, применительно к практическим условиям. Практика, кроме того, позволяет проявить полученные теоретические и практические навыки, получить необходимый опыт, подкрепить имеющийся теоретический материал практическими навыками и примерами. Моя практика проходила в ОАО «Запсибкомбанк».

Отдел кадров коммерческого банка эффективен для прохождения практики, т.к. предоставляет возможность ознакомится с целым рядом направлений в юриспруденции - претензионная работа, договорная работа, банковское право, трудовое право (по отношению к персоналу в случае, если банк настолько крупный, как ОАО «Запсибкомбанк»).

Цель прохождения производственной практики:

- изучение основ работы кадрового работника;

- теоретический анализ и практическое освоение навыков работы кадрового работника;

- ознакомление с должностными обязанностями кадрового работника в организации - базе прохождения практики;

- закрепление и применение на практике профессиональных юридических знаний;

- исследование основ функционирования организации - базы прохождения практики.

Место прохождения преддипломной практики: ОАО «Запсибкомбанк».

Адрес банка: г.Ханты-Мансийск, ул. Свердлова д.11

1. Характеристика организации - места прохождения практики

Запсибкомбанк своими корнями уходит в прошлый век, а здоровую закваску получил от Тюменского территориального управления Промстройбанка СССР, финансировавшего весь Западно-Сибирский Топливно-энергетический комплекс. И все, кто связан с нефтегазовым комплексом, исторически считались клиентами Банка.

По своим оборотам Тюменское территориальное управление Промстройбанка СССР превосходило Украину и Казахстан. Самотлор, Медвежье, Уренгой, Ямбург: через Банк государство финансировало обустройство этих и многих других нефтяных и газовых месторождений, строительство новых городов, дорог, трубопроводов, заводов по переработке попутного нефтяного газа, Тобольского нефтехимического комплекса.

А какие люди работали в Промстройбанке: талантливые, энергичные, неравнодушные, высокие профессионалы. «Банкиры» не сидели по теплым кабинетам, а вместе со строителями, нефтяниками ездили по стройкам, месторождениям, нефтегазопроводам. Приходилось жить и в палатках геологов, и в чумах оленеводов, и в балках строителей, деля с ними тяготы необустроенного «мошкариного» быта.

Запсибкомбанк сохранил все лучшее из опыта этих трудных, насыщенных событиями, но таких интересных лет.

1990 год

В 1990 году, когда началась новая эра в развитии государства и его банковского сектора, вопрос о правоприемнике той мощнейшей финансовой структуры решали на уровне Совета Министров. На совещании у Председателя Совета Министров РСФСР г. Силаева М.С. от 04.08.90 г. было принято решение: «Государственной комиссии по экономическим реформам совместно с Госбанком РСФСР рассмотреть предложение Тюменского областного Совета о преобразовании Тюменского территориального управления Промстройбанка СССР в региональный коммерческий банк, наделить его уставным фондом, позволяющим решать задачи по бесперебойному финансированию и кредитованию нефтегазового комплекса области».

Днем рождения Запсибкомбанка считается 23 ноября 1990 г., когда в Госбанке РСФСР был зарегистрирован устав Западно-Сибирского коммерческого банка, созданного 323 крупнейшими предприятиями и организациями с уставным фондом 234 млн. рублей. 14 филиалов Промстройбанка отправились в самостоятельное плавание и первая структура Запсибкомбанка состояла из Головного Банка и 21 филиала.

Первым президентом Запсибкомбанка стал Леонид Борисович Гринфельд.

Запсибкомбанк приступил к работе, обслуживая 5 тысяч клиентов.

1991 год

В обращении к крупнейшим предприятиям Тюменской области выступить пайщиком коммерческого банка «Запсибкомбанк» оргкомитет осторожно гарантировал получение дивидендов не менее 8% ежегодно, но уже по итогам работы за 1991 год учредителям были выплачены первые дивиденды в размере 19,8% годовых.

1991 год был годом организационных шагов, без которых деятельность любого банка невозможна. Второе собрание учредителей Банка утвердило основные положения: О Совете Запсибкомбанка, о Правлении Запсибкомбанка, о филиалах Запсибкомбанка, о ревизионной комиссии Запсибкомбанка; Председателем Совета Банка избран Игорь Александрович Шаповалов.

1991 год стал годом первого опыта работы с ценными бумагами: Министерство финансов СССР разрешило Банку выпуск ценных бумаг -- акций предприятий и облигаций.

Получена Лицензия на совершение банковских операций в рублях, внутренняя Лицензия, позволяющая выполнять ряд банковских операций в иностранной валюте, начали завязываться первые партнерские отношения с зарубежными банками.

Сделано первое инвестиционное вложение в создание транспортного средства на воздушной подушке.

Банк провел первые лизинговые операции, начал работать по вкладам населения.

Изготовлена первая печать Запсибкомбанка.

В Государственном реестре товарных знаков СССР был зарегистрирован товарный знак Банка.

1992 год

В 1992 году Запсибкомбанк стал акционерным: получена Лицензия Центрального Банка на перерегистрацию из паевого банка в акционерный. В этом же году Запсибкомбанком получена Генеральная лицензия Банка России на право совершения банковских операций и сделок в Российской Федерации и за ее пределами, активно стала развиваться сеть банков-корреспондентов за рубежом.

В течение года проведены две эмиссии акций Запсибкомбанка, по результатам которых уставный фонд был доведен до 999 млн. рублей.

Открыты новые филиалы в Надыме, Тюмени и Тугулыме.

1992 год стал годом значительного технического оснащения Банка. Были закуплены современные технические средства ведущих зарубежных фирм.

По результатам 1992 года акционерам были выплачены дивиденды в размере 100% годовых.

2000 год

В 2000 юбилейном году 55-й годовщины Победы в Великой Отечественной войне оказана материальная помощь 1467-ми акционерам-пенсионерам.

Запущены карточки платежной системы Europay. Банк занял 4 место среди крупнейших банков-эмитентов расчетных пластиковых карт «Золотая корона» для физических лиц, 5 место среди российских банков по оборотам по «карточным» счетам. Банк запустил программу спонсорства для работы в международных платежных системах для банков-партнеров.

Банк установил самый северный в мире банкомат -- в вахтенном поселке Ямбург.

Вновь стал выпускаться депозитный сертификат.

Количество клиентов превысило 288 тысяч. По объему депозитов от физических лиц Запсибкомбанк занимал 26 место среди крупнейших банков России.

Кредитный портфель Банка вырос в 3,4 раза, Запсибкомбанк занял 46 место среди самых кредитующих банков России.

По итогам года балансовая прибыль увеличилась в 2 раза, банк занял 28 место среди 30 самых прибыльных банков (по итогам 3 квартала).

Валюта баланса выросла в 3,7 раза, Банк занял 38 место по размеру активов среди 200 крупнейших банков страны.

Получены лицензии ФКЦБ РФ на осуществление депозитарной, брокерской, дилерской деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами без ограничения срока действия.

После проведения X эмиссии акций банка, уставной капитал Банка составил 100 млн. рублей.

2001 год

В 2001 году уставный капитал Банка вырос до 152 млн. рублей. Банк вошел в двадцатку самых прибыльных банков страны.

Клиентская база Запсибкомбанка составила свыше 347 тысяч клиентов.

Кредитный портфель вырос почти в 2 раза. Банк участвовал в программе поддержки производства и переработки с/х продукции -- выдавал льготные кредиты.

Среди банков-эмитентов международных пластиковых карт (VISA, Europay/MasterCard) Запсибкомбанк занимал 7 место в России по объему эмиссии карт.

В 2001 году Банк выиграл тендер на обслуживание бюджета Тюменской области и стал уполномоченным банком Администрации Тюменской области.

Открыт Дополнительный офис Нижневартовского филиала в п. Излучинск.

Запсибкомбанк открыл свой web сайт в сети Интернет.

Банк вошел в десятку наиболее динамично развивающихся банков России.

2002 год

В 2002 году количество клиентов превысило 395 тысяч. Уставный капитал составил 193,9 млн. рублей.

Среди 30 банков Уральского региона с наибольшим портфелем коммерческих кредитов у Запсибкомбанка -- 2-я позиция.

Общий объем эмиссии карточных продуктов российских и международных платежных систем составил 198 868 карт. Банк стал массово внедрять «зарплатные» проекты.

Количество банкоматов в инфраструктуре Запсибкомбанка достигло 57. По остаткам средств на карточных счетах банк стал первым в России.

Организована телефонная служба поддержки клиентов-держателей карт.

Значительно расширились возможности системы «Банк-Клиент», ею пользовались более 900 клиентов.

Открыты офисы Ново-Уренгойского филиала в п.Ямбург и НГКМ «Заполярное».

Получены лицензии ФАПСИ.

Банк начал осуществлять переводы через платежную систему Вестерн Юнион.

2003 год

В 2003 году Запсибкомбанк особое внимание уделял розничному сектору рынка. Банк занимал 13 место среди банков, выдавших больше всего кредитов частным лицам.

Количество клиентов составило более 445 тысяч.

Запсибкомбанк сохранил лидирующие позиции по распространению карт международных платежных систем в Тюменском регионе, занимал первое место в России по остаткам средств на карточных счетах. Запущены новые продукты системы VISA: карточки VISA Classic с индивидуальным дизайном и карточка VISA Electron в модификации «моментальный выпуск».

Уставный фонд вырос до 274 млн. рублей. По показателю «чистые» активы банк занимал 31 место среди крупнейших российских банков.

Разработана новая услуга «GSM-Банк».

Открыт Дополнительный офис Надымского филиала в п. Пангоды.

Национальная фондовая ассоциация присвоила Банку звание «Лучшая организация - профессиональный участник рынка ценных бумаг».

Президент Запсибкомбанка Д.Ю. Горицкий стал победителем российского конкурса «Менеджер года в банковской сфере-2003» в номинации «Доверие и надежность».

2010 год

Запсибкомбанк отметил 20-летие. В 1990 году Банк приступил к работе, имея всего 5000 клиентов, сегодня их число приближается к полумиллиону. 20 лет назад в Запсибкомбанке не было ни одного вкладчика, на 1 ноября 2010 года сумма привлеченных средств клиентов составила 47,3 млрд. руб., а кредитный портфель увеличился с 91 тыс. руб. до 38,1 млрд. руб. Активно развивая карточный бизнес, Банк стал одним из лидеров на тюменском рынке -- сегодня держателями карт является свыше 430 тысяч человек, а эквайринговая сеть организации насчитывает 412 банкоматов и более 1500 терминалов.

Обновлен корпоративный сайт в соответствии с новыми тенденциями сайтостроения.

Справочно-информационная служба Банка вошла в ТОП-20 компаний России с лучшими колл-центрами в результате исследования, проведенного Национальной ассоциацией контактных центров.

В рейтинге журнала «Профиль» Банк вошел в число самых надежных из 100 крупнейших банков страны, заняв 34 место.

Запсибкомбанк вошел в число самых филиальных банков России в 2010 году, заняв 71 место в рейтинге «РБК Рейтинг».

Запсибкомбанк начал прием он-лайн платежей через систему CyberPlat^® («КиберПлат»).

В Запсибкомбанке завершился последний этап миграции процессингового центра Банка на новую программную платформу, благодаря чему произошло расширение линейки продуктов и услуг и повышение надежности системы обслуживания карт.

По оценкам экспертов Журнала Forbes Запсибкомбанк занял 61 место в рейтинге 100 крупнейших банков России.

Уставный капитал Банка увеличился на 440 млн. рублей и составил 1122 млн. рублей.

В рамках программы Запсибкомбанка «Наш регион» было реализовано 24 проекта.

Банк продолжил добрую традицию -- установку детских игровых городков в городах своего присутствия. Новые игровые комплексы были установлены в Лабытнангах, Муравленко, Междуреченском и Голышманово. Всего к концу этого года общее число детских площадок составило 27 штук.

2011 год

Расширены возможности дистанционных сервисов. Запсибкомбанк запустил новый сервис «Интернет-банк» 24/7».

«Эксперт РА» повысило рейтинг кредитоспособности Банка до уровня А+ «Очень высокий уровень кредитоспособности».

«Добро пожаловало» -- лейтмотив рекламной кампании, которую провел Запсибкомбанк в столице УрФО. Добрая акция приурочена к открытию первого в Екатеринбурге операционного офиса Банка.

В целом филиальная сеть Запсибкомбанка пополнилась пятью новыми точками обслуживания клиентов, две из которых открылись в Тюмени, а также по одной в Екатеринбурге, Нижневартовске и Югорске.

Компания Standard & Poor's повысила Запсибкомбанку кредитные рейтинги -- долгосрочный «В+», по национальной шкале присвоен рейтинг «ruA». Прогноз изменения рейтингов -- «Стабильный».

В июле 2011 года в Тобольске прошел третий Всероссийский фестиваль «Абалакское поле». Запсибкомбанк выступил официальным Банком этого масштабного мероприятия. В рамках программы «Наш регион» было поддержано 26 проектов, на реализацию которых Запсибкомбанк выделил 1 миллион рублей. Новые детские игровые комплексы были установлены в Советском, Тазовском, Сургуте и Заводоуковске. Всего к концу этого года общее число детских площадок составило более 30 штук.

2012 год

Утверждена Стратегия развития Банка на 2013-2015 годы, главная цель которой: «Войти в число 50 крупнейших банков России по размеру чистых активов. Поддерживать опережающие темпы роста доходов над расходами. Получить кредитный рейтинг ВВ - по шкале Standard & Poor's». Также ближайшие три года станут для Банка этапом активного развития инфраструктуры и уже через 1-2 года о Запсибкомбанке можно будет говорить как о Банке федерального уровня.

Уставный капитал увеличен до 1 207 000 000 рублей.

Филиальная сеть Банка пополнилась 18-ю новыми точками обслуживания клиентов. Подразделения Банка были открыты в таких крупных городах России как Челябинск, Новосибирск, Нижний Новгород.

Справочная служба Банка попала в 10-ку лучших Call-центров финансового сектора страны.

Запущен новый сервис дистанционного заказа карт, в т.ч. карт с индивидуальным дизайном, посредством корпоративного сайта Банка. Внедрены и другие онлайн сервисы для клиентов.

Ко дню города Запсибкомбанк высадил новые зеленые насаждения на тюменской набережной, установил парковые скамейки и детский игровой городок. В день города прошло торжественное открытие «Нашей аллеи» с развлекательной программой и подарками для жителей города.

В рамках благотворительной программы «Наш регион» реализовано 23 проекта, проведено 590 мероприятий с участием около 7000 человек -- организаторов и благополучателей.

Новые детские городки появились в Екатеринбурге, Белоярском, Нижневартовске и Сургуте. Всего детских площадок от Запсибкомбанка в городах присутствия Банка насчитывается порядка 40.

2013 год

Международное рейтинговое агентство Standard & Poor's повысило рейтинг Запсибкомбанка по национальной шкале с «ruA» до «ruA+» и подтвердило кредитный рейтинг на уровне «B+» со стабильным прогнозом.

Чистые активы банка увеличились на 11%, и составили 92,2 млрд. рублей. Увеличился также и размер кредитного портфеля. По сравнению с прошлым годом он вырос на 20%, и составил 75 млрд. рублей.

Филиальная сеть банка выросла до 111 точек продаж. Офисы Запсибкомбанка появились в Новосибирске, Уфе, Кемерово, Волгограде, Волжском, Самаре, Казани, Омске, Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге.

Банк вошел в Топ-50 медиарейтинга российских банков по цитируемости в СМИ.



Введение

Резкое увеличение числа коммерческих банков в России в начале 90-х годов проходило в условиях отсутствия достаточного количества соответствующих специалистов, владеющих методами и инструментами банковской деятельности, способных быстро осваивать самые прогрессивные банковские технологии. Становление коммерческих банков совпало по времени с появлением совершенно новых для них банковских операций (фондовых, валютных, лизинговых, факторинговых и других), с необходимостью внедрения современных информационных банковских систем. По существу, с нулевого уровня пришлось решать задачу подготовки специалистов по внешнему и внутреннему банковскому аудиту, защите банковской информации и обеспечению безопасности персонала.

Банк России и коммерческие банки Российской Федерации находятся на том этапе развития, который характеризуется интенсивным наращиванием функций, свойственных подобным банкам стран с развитой рыночной экономикой. Новые функции и направления в работе, вызванные экономическим кризисом и продолжением структурной перестройки народного хозяйства, увеличением уровня конкуренции и развитием новых банковских и информационных технологий, наряду с традиционными, но наполненными новым содержанием, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения.

В то же время в практической области имелось и имеется много интересных наработок по развитию банковского персонала и у крупных банковских структур: Банка России, Международного Московского банка и др. Анализ сложившейся практики управления в кредитной сфере показывает, что большинство отечественных банков сосредоточили основное внимание на финансовом менеджменте и обеспечении безопасности. Персонал же как объект управления до настоящего времени остается на втором плане. Причины подобного ранжирования определены факторами объективного и субъективного характера. В отличие от своих зарубежных коллег, руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом, как полноценным элементом науки системного управления деятельностью организации. Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в банки из других сфер деятельности и не успела еще в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитных организаций.

Пo мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом стали играть все более важную и решающую роль в повышении эффективности банковского менеджмента, следовательно, и в успехе деятельности конкретного банковского учреждения. Это привело к тому, что к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться. Потребовалась соответствующая методологическая база, в полной мере учитывающая специфику современных отечественных условий.

Цель исследования: изучение опыта приемов и методов управления персоналом, а также повышения эффективности кадровой политики в банках.



Методы управления персоналом в коммерческом банке

Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.

Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:

ь экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;

ь социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

ь организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

ь правовые - авторитарные, автономные.

Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка".

Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников.

Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

· определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

· подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

· методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

Мотивация труда

Группа А:Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию труда:

А1:Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

А2:На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

А3: 1)Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:

2)операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

3)ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

А4:Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда :

Б1:Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Б2:Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

Б3:В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

Кадровая политика банка и средства ее реализации

банк управление персонал кадровый

Для управления персоналом в банке создается кадровая служба- подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Задачами кадровой службы являются, во-первых, решение оперативных вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового состава банка, организация обучения, разрешение трудовых спросов и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата «коллективе») и др., во-вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики. Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины. Формирование кадровой политики банка происходит также влияние внутрибанковских традиций, корпоративной культуре сложившегося собственного имиджа. Кадровая политика банка реализуется при активном участии и в тесном контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосредственное управление персоналом в процессе выполнения своих производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональных качеств и исполнительской дисциплины своих работников, оценить перспективы их роста. Кадровая служба совместно с юридическим управлением банка разрабатывает документы методического характера(методику подбора персонала, критерии оценки) и типовые формы документов, используемых в кадровой работе(анкеты, приказы и т.д.) Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, управление развитием персонала.

Планирование потребности в персонале

Планирование персонала осуществляется на основе перспективных и текущих потребностей банка в трудовых ресурсах. Для этого кадровая служба использует соответствующую информацию. Прежде всего, это информация о перспективных развития банка и связанных с ними изменениях в кадровой политике. Кроме того, важное значение имеет текущая информация об изменении потребности в кадрах, поступающая от различных структурных подразделений банка.

Плановая работа направлена на решение двух задач: планирование потребности банка в трудовых ресурсах и планирование рабочих мест. Планирование потребности трудовых ресурсах включает планирование общей численности персонала, а также планирование потребностей специалистах определенной квалификации и с определенным уровнем образования. Определение общей численности персонала осуществляется в зависимости от финансовых возможностей банка с учетом количества рабочих мест. Планирование потребности в специалистах осуществляется исходя из функций и задач банка на данном этапе и на основе оценки имеющегося кадрового состава. При этом перспективное планирование основывается на стратегических программах деятельности банка, текущее планирование направлено на корректировку имеющейся структуры кадров в соответствии с изменением характера деятельности банка, расширением ассортимента банковских услуг.

Управление развитием персонала

Специфика банковской деятельности требует высокоинтеллектуальных затрат от управленческого звена, поэтому начальным этапом управления развитием персонала является разработка процедуры первичного развития, направленного на адаптацию вновь принятых сотрудников. Каждый работник банка вправе рассчитывать на рост и совершенствование своего профессионального мастерства в процессе трудовой деятельности.

Необходимо обучения персонала в первую очередь вызвана потребностям самого банка, работающего в условиях постоянно изменяющейся ситуации на рынке. Основными формами обучения банковского персонала являются внутрибанковское обучение.

Внутрибанковское обучение осуществляется по учебным программам банка посредством обучения на рабочих местах, в краткосрочных тематических семинарах.

Заключение

В период с 24.06.13 г. по 07.07.13 г. я проходила производственную практику в ОАО «Запсибкомбанк» в должности помощника специалиста по работе с персоналом. Во время прохождения практики мною были решены следующие задачи:

- апробация и закрепление теоретических знаний,

- приобретение навыков применения правовых норм и составления соответствующей документации,

- сбор материала для подготовки дипломной работы,

- развитие навыков исследовательской работы путем сбора и обобщения эмпирического материала,

- ознакомление со структурой и направлениями деятельности ОАО «Запсибкомбанк».

В большей степени во время прохождения практики, были исследованы особенности применения полученных при обучении знаний по специальности «юриспруденция» на практике.

Исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации. Практическая значимость исследований состоит в том, что разработана форма регулирования процесса повышения квалификации сотрудников коммерческого банка. Кроме того исследования к основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими. Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.

Размещено на Allbest.ru