Отбор персонала при приеме на работу на примере ООО "Велия"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отбор персонала при приёме на работу на примере ООО «Велия»

Оглавление

Введение

1. Теоретические исследования в сфере отбора персонала в компанию

1.1 Процесс отбора персонала: принципы, этапы, функции

1.2 Основные методы отбора персонала

1.3 Собеседование, как основной метод оценки кандидата

2. Исследование системы отбора персонала в ООО «Велия»

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Анализ численности и структуры персонала

2.3 Анализ системы отбора персонала в ООО «Велия»

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «Велия»

Заключение

Список литературы

Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

До 60-х годов в вопросах отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться на формирование ресурсов не только в текущих потребностях, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Тема отбора персонала при приеме на работу является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному отбору кадров. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, М.И. Магура, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, У.Г. Оучи и др.

Таким образом, тема отбора персонала при приёме на работу в настоящее время является достаточно актуальной.

Целью курсовой работы является исследование системы отбора персонала при приёме на работу в организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию (на примере ООО «Велия»).

В соответствии с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

- обобщить теоретические аспекты процесса отбора персонала при приеме на работу;

- провести анализ системы отбора персонала при приеме на работу в ООО «Велия»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу в ООО «Велия».

Объектом исследования является система управления персоналом. Предметом исследования является отбор персонала при приеме на работу.

Теоретической и методологической основой написания данной работы являются специальные литературно-справочные источники: учебники, работы И.И.Андреевой, И.Б. Дураковой, А.Я. Кибанова, В.А. Спивак, С.А.Шапиро и др., а также материалы периодической печати: Справочник по управлению персоналом, Справочник кадровика, Кадровое дело, Служба кадров и другие.

1. Теоретические исследования в сфере отбора персонала в компанию

1.1 Процесс отбора персонала: принципы, этапы, функции

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям.

Дуракова И.Б. определяет отбор персонала, как серию мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. [2, c.8]

Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает: [11, c.165]

Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.

1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума).

3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм и т.д.

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Для того чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы.

5 этап отбора. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности.

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента).

8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Также отбор выполняет функции:

- селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;

- активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.

Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем.

1.2 Основные методы отбора персонала

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей.

Оценка деловых качеств - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:

1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.

2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом, либо специализированных оценочных центров.

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала. [7, c.218-219]

Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов.

Собеседования - до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы.

Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.

Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. [16, c.123] Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов.

Таким образом, существует большое разнообразие методов отбора персонала при приеме на работу в компанию.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

1.3 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Собеседование при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей: что требуется интервьюеру? что требуется кандидатам? что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования.

2. Оценка зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних, конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека.

4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику.

5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования, нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо.[10, c.35]

Результаты собеседования могут заноситься в следующий бланк, представленный в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты собеседования

Для служебного пользования Имя претендента	Ниже среднего	Средний	Выше среднего	Высший
Первое впечатление	х
Квалификация		х
Мотивация			х
Умение работать в коллективе				x

Принципиальная схема анализа включает: особенности познавательной сферы, мотивационная сфера, эмоционально-волевые характеристики, самосознание и самооценка, коммуникативные характеристики.

Схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям.

Качества	Требования	Реальное состояние кандидата
Здоровье и физическое состояние	Требуется хорошее здоровье, слух, способность долго находиться на ногах	Плохое зрение, слух, выглядит физически ослабленным
Интеллектуальное развитие	Среднее, способность понимать и запоминать простые приказы	Интеллектуальное развитие высокое
Черты личности	Уравновешенность, способность работать самостоятельно	Спокоен, рассудителен
Оплата труда И т.д.	Повременно-премиальная оплата и часто сверхурочная работа	Отказ от сверхурочной работы

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.

Первый вопрос сводится к уяснению «что вы за человек?» Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и, в сущности, просит рассказать о себе. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Вопрос к кандидату: «чем вы можете быть полезным?» - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Важен вопрос: «каковы ваши сильные стороны?» Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению. Но как убедиться в их истинности? В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы. [3, c.209]

Следующий вопрос: «каковы ваши слабые стороны?» Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте.

Необходим и вопрос: «каковы ваши самые крупные достижения?» Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе.

Советует задать и такой вопрос: «на какую зарплату вы можете рассчитывать?» Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего, неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации.

Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?» Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.

Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать «словесный портрет» искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо «особые» требования и т.п. В этот «портрет» включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту. [15, c.170-172]

Таким образом, наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора, следует признать собеседование, которое проводят с кандидатами представители организации-работодателя.

Сопоставление результатов, полученных после собеседования с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

Итак, обобщив теоретические аспекты отбора персонала при приеме на работу в организацию, можно сделать следующие выводы:

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т.д.

Процедура принятия решения о приёме работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на приём;

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

2. Исследование системы отбора персонала в ООО «Велия»

2.1 Технико-экономические показатели организации

ООО «Велия» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Велия» зарегистрировано Отделом регистрации предприятий Администрации г. Владивостока Приморского края 24 февраля 2003 г. Регистрационный № 14207. Уставный капитал ООО «Велия» составляет 85 тыс. руб.

Специализация магазина - строительные материалы.

Основными видами деятельности ООО «Велия» являются:

- организация и ведение розничной торговли;

- торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность;

- внешнеэкономическая деятельность.

Миссия ООО «Велия» состоит в обеспечении своих покупателей только высококачественными строительными товарами разнообразного ассортимента по доступным ценам с целью удовлетворения потребностей в строительных материалах и завоевания полного лидерства по данному направлению

Основные технико-экономические показатели ООО «Велия» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели ООО «Велия» за 2009-2011 гг., т. руб.

Показатели	2009	2010	2011	Темп роста, %
				к 2009	к 2010
Объем товарооборота	29294	28705	31840	108,7	110,9
Затраты	25292	28889	28662	113,3	99,2
в т.ч. коммерческие расходы	8805	7972	8813	100,1	110,5
Прибыль от продаж, т.руб.	4002	(184)	3178	79,4
Среднегодовой товарооборот на 1 работника	1084,96	1104,04	1179,26	108,7	106,8
Ср.спис. численность, чел.	27	26	27	100	103,8
Фонд заработной платы	1360,8	1528,8	1684,8	123,8	110,2
Средняя з/плата	4,2	4,9	5,2	123,8	106,1
Затраты на 1 рубль товарооборота	0,86	1,01	0,90	104,7	81,8
Чистая прибыль	1251	28	2492	199,2	8900

На основании приведенных данных можно сделать следующие выводы. Деятельность ООО «Велия» в 2011 г. по сравнению с 2009 г. и 2010 г. значительно улучшилась. Основная причина - более быстрые темпы роста товарооборота по сравнению с темпами роста издержек обращения. Снижение прибыли от продаж в 2010 г. объясняется опережающими темпами роста себестоимости над темпами роста товарооборота.

Как положительный фактор следует отметить опережающие темпы роста производительности труда (+6,8%) над темпами роста средней заработной платы (+6,1%), т.е. рост среднегодового товарооборота на 1 работника в 2009 г. по сравнению с 2010 г. на 75,22 т.руб., а по сравнению с 2009 г. 94,3 т.руб. Деятельность ООО в 2010 г. была наименее эффективна, поскольку имелся убыток от продаж в размере 184 т.руб. и опережающий рост средней заработной платы над ростом среднегодового товарооборота на 1 работника, что является негативным фактором.

Снижение рентабельности (отношение чистой прибыли к затратам) в 2010 г. объясняется резким ростом себестоимости товаров, т.е. неправильным выбором поставщиков, а также провалами ценовой политики. Резкое снижение чистой прибыли и рентабельности свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «Велия» в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Однако в 2011 г. рост данных показателей говорит о повышении эффективности деятельности. Скачкообразный характер показателей говорит о неправильном планировании деятельности, а также свидетельствует о том, что в 2010 г. были закуплены дорогостоящие товары, которые пришлось реализовывать с минимальной наценкой.

2.2 Анализ численности и структуры персонала

Численность работающих в ООО «Велия» составляет 27 чел. (таблица4). На основании приведенных данных можно сделать вывод о том, что численность персонала ООО «Велия» в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 1 ед., это связано с некомплектом численности продавцов в 2010 г.

Таблица 4 - Численность работающих в ООО «Велия» (чел.)

Наименование должностей	2010	2011	Откл. (+.-)
Директор	1	1	-
Бухгалтер	2	2	-
Товаровед	2	2	-
Администратор торгового зала	2	2	-
Продавец	10	11	+1
Кассир	2	2	-
Фактуровщик	2	2	-
Кладовщик	1	1	-
Грузчик	2	2	-
Уборщица	2	2	-
ИТОГО	26	27	+1

В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается директор совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

Качественный состав персонала ООО «Велия» представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Качественный состав персонала ООО «Велия» (чел.)

Наименование показателей	Всего	в т.ч. по категориям
		АУП	рабочие
Персонал предприятия	27	7	20
Структура персонала по полу: Мужчины Женщины	4 23	2 5	2 18
Возрастной состав До 18 лет 18-25 26-36 37-50 Старше 50	- 4 12 3 8	- 2 2 1 2	- 2 10 2 6
Стаж работы До 1 года 1-3 3-5 5 и более	3 7 6 11	- 1 3 3	3 6 3 8
Образовательный уровень Общее среднее Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее	4 5 4 14	- 4 2 1	4 1 2 13

Основу кадрового состава образуют женщины от 26 до 36 лет. Большинство сотрудников имеют высшее образование и высокий стаж работы.

На основании приведенных данных можно сделать вывод о том, что кадровый потенциал ООО «Велия» высокий, о чем свидетельствует образовательный уровень работающих, а также возрастной и стажевый состав.

Следует отметить, что на предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает оплату по должностным окладам и выплаты стимулирующего характера (премии за выполнение квартальных и годовых планов). Вопросы оплаты труда регулируются Положением об оплате труда и Положением о премировании работников.

Основными документами, регламентирующими работу с персоналом ООО «Велия» являются:

штатное расписание, которое составляется на предприятии ежегодно, в случае необходимости в течение года оформляются изменения штатного расписания;

должностные инструкции работников, которые хранятся у директора. Должностные инструкции имеются на всех работающих, они ознакомлены с ними под роспись, утверждены директором. В должностных инструкциях предусмотрены квалификационные требования к работникам, их должностные обязанности и ответственность;

трудовой контракт, который разработан на основе типового трудового договора с учетом требований Трудового кодекса РФ и особенностей деятельности. В контракте оговариваются взаимные обязательства администрации ООО «Велия» и работника, их - ответственность, порядок оплаты труда и предоставления льгот. Контракты являются основной для выплаты заработной платы сотрудникам.

На основании анализа структуры персонала ООО «Велия» можно сделать вывод о том, что кадровый потенциал ООО «Велия» достаточно высокий, о чем свидетельствует образовательный уровень работающих, высокий стаж.

2.3 Анализ системы отбора персонала в ООО «Велия»

Персонал ООО «Велия» набирается на конкурсной основе. При этом используется следующие этапы: сбор анкет (резюме); анализ анкетных (резюме) данных; собеседование (в редких случаях тестирование); выбор наиболее подходящего кандидата; ознакомление кандидатов с должностной инструкцией и основными требованиями к должности; заключение трудового контракта.

Действующую практику отбора персонала рассмотрим на примере подбора продавцов.

Первое и главное условие, при котором претендент может быть принят на работу, наличие трудового стажа (желательно в торговле), подтвержденного записью о нем в трудовой книжке. Также необходим паспорт с пропиской, военный билет (для мужчин) и медицинская справка, поскольку работа торгового работника связана с обслуживанием покупателей.

Второе, это результат тестирования, на фоне которого выявляется наличие навыков и возможностей работника.

Проведем расчет эффективности существующей системы отбора персонала ООО «Велия» за 2010-2011 гг., для чего используем следующие данные: в 2008 г. число прошедших испытательный срок и успешно адаптировавшихся - 3 чел., принято за 2010 г. 4 чел., не выдержал испытание - 1 чел., за 2011 г. соответственно 3 чел. и 3 чел.

F2010= 3/4*100% = 75,0%

F2011=3/3*100%=100,0%

Следовательно, эффективность подбора персонала в 2011 г. выше. Чем в 2010 г. Однако, в настоящее время эффективность подбора персонала в ООО «Велия» не рассчитывается, поэтому по мере накопления статистики, можно будет выявить колебания этого показателя (повышение или снижении эффективности подбора).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время система отбора персонала в ООО «Велия» не разработана и не регламентирована.

Для выявления положительных и отрицательных моментов в отборе персонала ООО «Велия» было проведено анкетирование сотрудников предприятия, участие в котором приняли 25 из 27 сотрудников (92,9%), из них 7 - руководителей и специалистов (28,0% опрошенных) и 18 чел. торгово-оперативного персонала (72,0% опрошенных).

Основная часть респондентов (участников опроса) считает, что в ООО «Велия» большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компания черпает из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании.

Таблица 6 - Оценка респондентами используемых процедур отбора (в %)

Процедуры отбора	Оценка - эффективно	Оценка - неэффективно	затруднились ответить
Тестирование профессиональных навыков	81	13	6
Разовое задание (испытание)	79	8	12
Анкета-опросник	71	16	13
Тестирование личностных психологических характеристик	68	19	9
Характеристики, рекомендации с предыдущих мест работы	51	36	13
Дипломы, свидетельства	42	42	15
Резюме кандидата	42	49	7
Данные трудовой книжки	37	41	22

*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов

Данные свидетельствуют о том, что респонденты ставят высокую оценку эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д.

Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное (42 и 37 % соответственно).

При ответе на вопрос: «Какие дополнительные требования, предъявляемые к кандидатам вы считаете наиболее необходимыми» оценка респондентов распределилась следующим образом.

Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24% респондентов. Еще 15% респондентов выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причет использование всех дополнительных требований представляется респондентам весьма эффективным средством отбора - в 65-80%.

При ответе на вопрос «Как Вы считаете, какие методы отбора специалистов для Вашей организации наиболее эффективны?» ответы респондентов распределились следующим образом: анкета-опросник - 21,2%, тестирование личностных психологических характеристик - 19,1%, характеристики и рекомендации с предыдущих мест работы - 16,5%, резюме кандидата - 15,7%, дипломы, свидетельства - 9,4%, данные трудовой книжки - 5,4%, испытание - 4,9%, тестирование профессиональных навыков - 4,7%, другое - 3,1%.

Многие респонденты отметили, что наиболее эффективным средством отбора считают сочетание резюме с тестированием личностных психологических характеристик, а наименее эффективным - тестирование профессиональных навыков.

Таким образом, проведя исследование с целью выявления положительных и отрицательных моментов в отборе персонала ООО «Велия» можно сделать следующие основные выводы:

- в ООО «Велия» большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, что, по мнению респондентов, не является достаточно эффективным;

- многие респонденты отметили, что наиболее эффективным средством отбора считают сочетание резюме с тестированием личностных психологических характеристик, а наименее эффективным - тестирование профессиональных навыков (19,1%);

- наиболее эффективными методами отбора специалистов респонденты отметили анкету-опросник (21,2%) и тестирование личностных психологических характеристик (19,1%).

Таким образом, следует отметить, результаты проведенного анкетирования совпадают с результатами проведенного анализа отбора персонала в ООО «Велия» и на их основе можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала в ООО «Велия»:

1. Регламентировать процесс отбора и подбора персонала.

2. Составить профили должности для работников организации.

3. Разработка схемы отбора персонала.

4. Совершенствование процедур собеседования.

5. Разработать пакет тестовых заданий для определения личностных психологических характеристик при отборе персонала.

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «Велия»

В рамках результатов проведенного анализа системы отбора персонала в ООО «Велия», предлагаем следующие рекомендации:

1. Регламентация процесса отбора персонала.

Для оптимизации процесса отбора персонала предлагается документально закрепить мероприятия по отбору персонала в организации и разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала.

2. Составить профили должности для работников организации

Для эффективного осуществления подбора и отбора персонала на должность необходимо составление профиля должности по всем должностям.

Кроме того, рекомендуется выработка единого стандарта подбора.[1, c.138-139]

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

Также рекомендуется доведение стандарта подбора до руководителей.

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

Еще немаловажное условие эффективного подбора персонала качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована организация на всех этапах взаимодействия с ним, а он во взаимодействии с организацией.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

3. Разработка схемы отбора персонала.

В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала. Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для отбора персонала в ООО «Велия» используется многоступенчатый подход. Общая схема отбора персонала представлена в табл. 7.

Таблица 7 - Общая схема отбора персонала

№	Содержание этапа отбора персонала	Документы	Ответственные исполнители	Приблизительные сроки исполнения
1	На каждую вакантную должность составляется заявка на подбор персонала	Заявка на подбор персонала	Руководители подразделений, в которых появилась вакансия	1-3 дня с момента возникновения вакансии
2	Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление объявления об открытой вакансии.	Объявления в СМИ, объявление на доске объявлений, заявка в службу занятости	Руководители подразделений, в которых появилась вакансия	Объявление подготавливается в течение 3-х дней
3	Проведение анализа поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям	Резюме	Руководители подразделений, в которых появилась вакансия	В зависимости от срочности
4	Проведение первичного интервью. Осуществление возможно в 2-х вариантах: телефонное интервью; собеседование в отделе кадров.	Заявка на подбор персонала, Резюме, Перечень вопросов для собеседования	Руководители подразделений, в которых появилась вакансия
5	Заполнение кандидатами анкеты Анализ анкет	Стандартная форма (анкета)	Руководители подразделений, в которых появилась вакансия	Анализ проводится в течение 3-5 дней
6	Собеседование с директором	Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета)	Директор
В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале 4 и 6 этапы могут быть объединены.
8	Проведение тестирований (психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций)	Формы тестирований, согласованные с руководством предприятия	Отдел кадров, руководители подразделений, (психолог)	В течение 1-2 дней
9	Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста.	Проект приказа о приеме	Руководители подразделений, директор при необходимости	В течение 1-2 дней

4. Совершенствование процедур собеседования

Следующим мероприятием является разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности.

Поскольку для оценки кандидатов на вакантные должности персонала ООО «Велия» определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование - это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять поддержки положительной репутации и престижа организации. [6]

Технология личного собеседования с кандидатом.

При проведении личного собеседования можно выделить следующие основные этапы:

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта).

Третий этап - основной этап (сбор информации о кандидате).

Четвертый этап - представление кандидату своей компании.

Пятый этап -- решение дополнительных вопросов.

Шестой этап - подведение итогов переговоров.

Седьмой этап - принятие решения.

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

Необходимо:

Быть готовым дать кандидату необходимую информацию о должности и компании.

Иметь при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию и анкету, если заполнялась.

Четко сформулировать для себя ключевые моменты предстоящего собеседования, что вы должны выяснить, чтобы затем аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю. Для этого сопоставить заявку с резюме.

Наметить вопросы для оценки квалификации (могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке).

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта с кандидатом).

На втором этапе основной задачей является установление контакта таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.

Способы установить контакт, снять напряженность, недоверие, «разговорить» претендента: начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?»; предложить сесть там, где ему удобно; получить согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.

На втором этапе обязательно проговаривается цель данных переговоров, и чем они должны завершаться.

Очень желательно изначально проинформировать кандидата о том, что проводится конкурс на занятие вакансии, указать цель, возможные результаты.

Третий этап - сбор информации о кандидате в процессе собеседования.

Метод интервью. В процессе собеседования претенденту предлагается ответить на ряд вопросов, которые в совокупности помогут получить необходимую информацию о кандидате. Набор вопросов должен быть продуман и соответствовать конечной задаче собеседования - найти подходящего кандидата на определенную должность.

Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Здесь важно обратить внимание на приоритеты кандидата - с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое - образованию, какое - личным аспектам и т.д.

Данный метод следует применять в зависимости от вакансии.

В ходе самопрезентации следует обратить внимание на следующее:

- логическое мышление - проводятся причинно-следственные связи;

- глобальность и детальность мышления - насколько детально и последовательно кандидат рассказывает о себе. Для стратега, например, финансиста или коммерческого директора, предпочтительнее глобальность, для секретаря или бухгалтера - детальность;

- склонность к работе в одиночку или в группе, работе в качестве менеджера или работе под руководством и др.

Комбинированный метод. Сочетание метода самопрезентации и интервью. [5]

Применение проективных методик (вопросов). Претенденту предлагается отвечать на ряд вопросов, основанных на проективных методиках (разновидность психологических). Проективные вопросы помогают понять реальные мотивы потенциального сотрудника, определить сценарии его поведения и действия в различных ситуациях. Это так называемые проективные вопросы, которые не апеллируют напрямую к характеристикам человека, но дают довольно достоверную (примерно 90% попаданий) картину: мотиваторов; предпочтений и избеганий по отношению к коллективу и дополнительных мотиваторов; предпочтений по должностным взаимоотношениям.

Метод провокаций. Применение провокационных методов требует от интервьюера высокого профессионализма.

Существуют определенные провокационные вопросы, которые позволяют определить, насколько человек искренен или же склонен давать так называемые социально желательные ответы.

Например. Вы всегда пунктуальны? Ответ: Всегда - свидетельствует о неискренности.

Вы всегда выполняете свои обязательства? Вы употребляете алкоголь? Нормальный ответ: Да, иногда, Да по случаю или что-то подобное. Ответ типа: Нет, никогда, - заставляет задуматься об искренности отвечавшего.

Обобщающая итоговая провокация. Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но интервьюер с серьезным видом заявляет: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит». Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера. [8]

Деловая игра «Assessment Centre» (комплекс оценки персонала).

В ситуациях, когда главное для сотрудника - навыки взаимодействия с людьми, как, например, для продавцов-консультантов, целесообразно провести игру в полном объеме (но это требует специальных временных и денежных затрат), но можно и ее элемент.

Ситуация 1. Ваша задача - убедить меня купить ваш товар X. Я - директор магазина.

Ситуация 2. Вы менеджер по продажам на нашем предприятии. Как вы начнете поиск новых клиентов.

Ситуация 3. Вы звоните по телефону, представляетесь сотрудником компании. В ответ вы слышите ругань и категоричную просьбу не звонить. Ваши действия.

Подобный сокращенный вариант игры позволяет быстро выяснить реальные навыки и умение ориентироваться в новой ситуации.

Четвертый этап - представление кандидату своей компании.

На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату о компании, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это - последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях - возможна ориентация на работу без учета интересов людей.

Целесообразно предложить кандидату заполнить анкету-опросник для дальнейшего анализа и позволит оценить письменную коммуникацию, грамотность и др. качества кандидата.

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения.

Здесь - краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем [4, c.128], проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение.

5. Разработка пакета тестовых заданий для определения личностных психологических характеристик при отборе персонала.

Следующим этапом отбора предлагается проведение тестирование.

После набора кандидатов стоит выдать им анкеты и определенные тесты, которые следует разработать для каждой должности, чтобы наиболее точно определить подходящего кандидата на соответствующую должность. Проанализировав должностные инструкции и профессиональное образование сотрудников кадрового отдела, нами было выяснено, что в компании есть два работника, которые имеют диплом психолога. Таким образом, можно ввести в их должностные обязанности составление психологических и профессиональных тестов для отбора персонала. Повысится заработная плата этих сотрудников, но, тем не менее, предприятию это будет намного выгоднее, чем вводить новую должность или пользоваться услугами специализированных служб.

В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования.

До настоящего времени отбор персонала на предприятии считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства).

При приёме на работу в ООО «Велия» тесты могут быть направлены на изучение: профессиональных знаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Предлагается, что базой тестов по основным критерием при отборе персонала будут следующие тесты-опросники: 16-факторный тест Р. Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) - позволяют давать многофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана, методика оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной - оценивают основные аспекты мотивации работника; методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина).

Применяемые при отборе претендентов тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В ООО «Велия» возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на руководителей отделов, которые и будут заниматься вопросами найма персонала работников в свои структурные подразделения.

Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора персонала видится в следующем: