Розробка та реалізація стратегії підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Стратегічне управління як механізм забезпечення ефективного розвитку вітчизняних підприємств

1.2 Механізм формування та реалізації стратегії розвитку підприємства

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ СВК «ТРУДІВНИК»

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства СВК «Трудівник»

2.2 Оцінка фінансово-економічного стану підприємства СВК «Трудівник»

2.3 Аналіз стратегічного плану розвитку СВК «Трудівник»

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Вдосконалення механізму формування стратегії розвитку СВК «Трудівник»

3.2 Підходи щодо підвищення ефективності реалізації стратегії розвитку СВК «Трудівник»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

Формування ринкових відносин у національній економіці потребує докорінних змін у системі управління на всіх рівнях, зокрема на мікрорівні. Його традиційна модель була зорієнтована на дії вищих органів управління і пошук внутрішніх резервів, тому сучасні економічні перетворення гальмує інертність керівників та їхня націленість на вирішення внутрішніх поточних проблем.

У сучасному світі відбуваються глобальні зміни в системі суспільного виробництва. Здійснюється перехід від виробництва масового споживання до диверсифікованого споживання. Сучасні технології, і особливо інформація, дають можливість виробляти невеликі партії багатоваріантної продукції для задоволення різноманітних смаків споживачів. Необхідною умовою існування підприємства стають постійні інновації та зміни. Посилюється внутрішня нестабільність функціонування організаційно-виробничих систем.

Актуальність обраної теми полягає в тому, щоб визначити, в якому напрямі буде розвиватися підприємство і як воно буде діяти. Вибір конкретної стратегії означає, що з множини шляхів розвитку і способів дій, які відкриваються перед підприємством, приймається рішення вибрати один, у якому воно буде розвиватися.

Існує дуже багато тлумачень та думок щодо сутності стратегії розвитку організації. Дану тему досліджували такі вчені як: І. Ансофф, Б. Карлоф, М. Мескон. І. Ансофф визначає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Б. Карлоф описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Р. Уотермен під стратегією розуміє спосіб, за допомогою якого фірма збирається покращити свої конкурентні позиції. М. Мескон розглядає стратегію як детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її мети.

Об?єктом дослідження є стратегії розвитку підприємства на прикладі СВК «Трудівник».

Предметом дослідження є економічні відносини, план дій з приводу розробки стратегії розвитку підприємства.

Мета роботи - визначити та проаналізувати стратегічні альтернативи та умови розробки і реалізації стратегії підприємства.

Для дослідження поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

· розглянути сутність стратегічного управління як головного механізму забезпечення ефективного розвитку вітчизняних підприємств;

· проаналізувати загальні підходи до визначення сутності та класифікації поняття стратегії;

· розглянути головні складові механізму формування та реалізації стратегії розвитку сучасного підприємства;

· дати загальну характеристику діяльності аграрного підприємства СВК «Трудівник»;

· провести аналіз основних техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства;

· дати оцінку сучасного стану системи стратегічного планування на СВК «Трудівник»;

· розробити рекомендації щодо підвищення стратегічного розвитку підприємства.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Стратегічне управління як механізм забезпечення ефективного розвитку вітчизняних підприємств

На сучасному етапі розвитку економіки діяльність вітчизняних підприємств суттєво ускладнюються під впливом факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Найважливішою проблемою кожного підприємства, що функціонує в ринкових умовах, є виживання і забезпечення подальшого розвитку. Вирішення цієї проблеми полягає у створенні і реалізації конкурентних переваг, що значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої й ефективної стратегії розвитку підприємства. Практики стверджують, що епоха інтуїтивного, спонтанного, ситуаційного управління закінчилась. Дедалі більше виникає необхідність управління на підставі науково обґрунтованого підходу[3, c.32].

Саме тому впровадження стратегічного управління є однією з основних задач і умов забезпечення ефективності виробництва.

Але у вітчизняній практиці застосування стратегічного підходу до управління підприємством поки залишається обмеженим. Головними причинами такого становища є: недостатня дослідженість методологічних проблем у сфері стратегічного управління; не систематизований належним чином порядок прийняття й реалізації стратегічних рішень; відсутність налагоджених та перевірених інструментів розробки і реалізації стратегії; неспроможність увязати стратегічний рівень управління підприємством з операційним, тобто довести стратегію до певного виконавця; помилкове очікування керівниками підприємства миттєвого результату. Крім того, керівництво підприємствами виступає проти руйнування традиційних взаємовідносин в процесі управління в підприємстві, немає відповідної мотивації, інформаційне забезпечення недостатнє для ефективного стратегічного управління.

А. Томпсон і Д. Стрікленд розглядають п?ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії організації: визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення; формулювання стратегії для досягнення цілей та результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності і змінастратегічного плану та методів його реалізації [18, с. 58].

Стратегічне планування починається з визначення місії фірми. Місія організації - це визначення конкретної причини існування організації або це твердження, що ідентифікує мету організації, методи її досягнення та групи адресатів, для яких працює наша організація.

Місія організації може визначатись цінностями, якими керується організація.

Постає питання: для чого потрібна місія організації. Можна стверджувати, що це організація потрібна місії, а не місія організації. Як правило, буває так, що саме з місії і починається організація. Створення організації починається з того, що якась група людей вирішує зробити щось спільно. Перш ніж організація була створена, вже існувала певна причина, яка на думку її засновників, спонукала їх до цього. Якась невирішена суспільна проблема, ідея і т.ін. Були також певні уявлення про те, чим повинна займатись організація.

Місія впорядковує та уточнює цю ідею створення організації. Чітко визначена місія організації має наступні переваги [17]:

ь виразно та однозначно визначає суть організації;

ь надає організації напрям діяльності - виконує роль маяка, що допомагає в прийнятті поточних рішень таким чином, щоб вони вели організацію в потрібному напрямку;

ь представляє собою візитну картку організації для її клієнтів, спонсорів та інших зацікавлених осіб;

ь полегшує самоідентифікацію з організацією її членів та волонтерів.

Відправна точка довгострокового планування - встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів [12, c.89]:

а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

б) встановлення загальної мети організації;

в) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");

г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін.

У сучасних умовах стратегічне мислення визначається як єдиний ефективний підхід до управління підприємством в ринкових умовах. В його основі лежить концепція стратегічного управління, яка знаходить вираз у наступних характерних рисах її застосування:

§ базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система.

§ орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що відрізнятимуться один від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

§ концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних звязків та формування стратегічної поведінки персоналу.

§ передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів і програм, стратегічного планування тощо) [9, c.47].

Впровадження концепції стратегічного управління на підприємстві передбачає організацію та здійснення професійної діяльності із стратегічного аналізу, розвитку, реалізації і контролю стратегії, спрямованої на досягнення місії та цілей його функціонування. Цей процес обовязково повинен торкатися організаційної структури та культури підприємства

Реалізація концепції стратегічного управління підприємством можлива тоді, коли воно є стратегічно орієнтованим. Тобто персонал підприємства має стратегічне мислення, застосовується стратегічне планування, що дає можливість розробляти і використовувати інтегровану систему стратегічних планів, а поточна, повсякденна діяльність, спрямована на досягнення стратегічних цілей.

До переваг підприємств із стратегічною орієнтацією можна віднести наступні:

o зменшення впливу можливих негативних змін, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

o можливість врахувати та проаналізувати фактори зовнішнього та внутрішнього середовища;

o можливість зробити підприємство більш керованим, оскільки наявні стратегічні плани дають змогу порівняти досягнуті цілі з запланованими;

o можливість встановлення системи стимулювання для забезпечення гнучкості підприємства до змін;

o забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи аналізу та контролю;

o здійснення більш ефективного розподілу ресурсів та їх концентрація на досягнення цілей;

o чітке формулювання бачення, місії, цілей підприємства [1, c.93].

Отже, теоретичні та практичні аспекти стратегічного управління, що активно розвиваються в західній науці управління, повинні бути пристосовані до сучасних умов України і широко запроваджуватися у вітчизняній науці та діяльності українських підприємств, що дасть їм змогу зберегти свої активні позиції на ринку в кризових умовах. Тому саме, розглянемо більш детальніше визначення сутності стратегії та стратегічного управління.

1.2 Механізм формування та реалізації стратегії розвитку підприємства

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внyтрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються [6, с. 233].

Стратегічне управління - багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Формування стратегії розвитку підприємства потребує вирішення наступних завдань:

1. Вибір оптимальної лінії поведінки на ринку готової продукції виходячи з потреб ринку, існуючого та можливого асортименту продукції, існуючого та потрібного технічного рівня виробництва;

2. Вибір засобів конкурентної боротьби: цінова або не цінова конкуренція; конкуренція якості виготовлення або якості обслуговування у після продажному періоді; конкурентна боротьба в сфері традиційної або принципово нової продукції; створення нового сегменту ринку або захоплення існуючого;

3. Формування та підтримання оптимальної структури потенціалу підприємства на основі оптимізації співвідношення існуючого та задіяного потенціалу з потенціалом розвитку, згідно відповідної фінансової стратегії;

4. Визначення потрібного для підтримки конкурентоспроможності підприємства, бізнесу технічного та технологічного рівня виробництва.

5. Розробка відповідних організаційно-технічних заходів розвитку (технічне переоснащення, реконструкція, розширення, нове будівництво, зміна системи управління, реструктуризація, зміна форми власності, об'єднання або подрібнення об'єктів) [1, c.94].

Від того, яким чином вирішені вказані питання, може бути обраний тип загальної стратегії. Оскільки розглядається питання розвитку, серед інших типів найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна стратегія - тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.

В залежності від галузевих особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування, впровадження НДДКР й ін. Маркетингова стратегія - це стратегія, побудована з врахуванням ринкового впливу на типи, темпи, напрямки та масштаби розвитку підприємства [5]. У загальному випадку маркетингова стратегія реалізується за наступними етапами:

- аналіз відносин в системі «споживач - товар»;

- визначення загальної маркетингової стратегії в сегментах ринку;

- створення маркетингового «стратегічного набору інструментів»;

- вибір оптимального варіанту, його уточнення й удосконалення;

- організація й контроль виконання.

Маркетингова стратегія орієнтується, з одного боку, на вимоги ринку, з іншого - на рівень відповідності товару цим вимогам. Будь-яке підприємство повинно у тій чи іншій мірі використовувати елементи маркетингової стратегії, оскільки розвиток підприємства, а з ним і розвиток продукції, повинен відповідати потребам ринку [8, c.153].

Стратегія НДДКР - це стратегія створення нової продукції певної конструкції за оптимальною технологією (за співвідношенням вартість - якість) з урахуванням вимог до її споживчих характеристик, яка обумовлює напрямок, темпи, масштаби розвитку та тип виробництва, які формуються.

Стратегія НДДКР окремого підприємства базується на загальних досягненнях науково-технічного прогресу в усіх галузях науки та виробництва. Вона повинна враховувати дані науково-технічного прогнозування і формуватися на основі існуючих та перспективних наукових та технологічних досягнень вітчизняного та світового рівня [9, c.105].

Виробнича стратегія ґрунтується на врахуванні обмежень, які накладає існуюча технічна база на можливості диверсифікації продукції, з урахуванням перспектив фінансово забезпеченого розвитку підприємства.

Визначення напрямків виробничих стратегій зв'язано зі швидкістю й масштабами змін, які необхідно зробити на підприємстві, виходячи з рівня його існуючого розвитку за основним профілем виробництва та рівнем його спеціалізації. До основних параметрів, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії звичайно відносять:

- обсяги продукції, які необхідно забезпечити за попитом ринку;

- тип та масштаби виробництва, які випливають з визначених обсягів;

- залежність обсягів виробництва від ємності ринків;

- залежність ємності ринків від якості та вартості продукції та послуг;

- розбіжності між ринковими вимогами до основних характеристик виробів та можливостями виробничих процесів для забезпечення попиту.

Виробнича стратегія розвитку формується з урахуванням наступних показників:

- розміри капітальних вкладень, необхідні для здійснення перетворень у виробничому процесі;

- час, необхідний для забезпечення переходу до випуску нової продукції;

- відносний рівень споживчої вартості існуючої й нової продукції;

- рівень забезпеченості потрібними ресурсами, у тому числі кадровими;

- рівень відносної ефективності варіантів запланованих заходів [11, c.347].

Фінансова стратегія підприємства - стратегія, яка будується на виборі джерел та оптимізації їх питомої ваги залежно від строків, цілей і масштабів заходів планованого розвитку та функціонування [5]. Сукупність стратегічних рішень у маркетинговій, технічній, соціальній і управлінській сферах, визначених та координованих у часі для досягнення певної мети, є основою проекту реалізації потенціалу розвитку підприємства, за умовою відповідного фінансування. Конкретний проект розвитку підприємства, ув?язаний за джерелами фінансування, уявляє собою інвестиційний проект.

Основні напрямки інвестиційної діяльності підприємства залежать як від потреб розвитку, так і від умов фінансування. До них відносять:

1. Інвестиції на підтримку простого відтворення (в основному з амортизаційних сум із залученням додаткових коштів у випадку інфляції й знецінення нагромаджень);

2. Вкладення в капітальне будівництво;

3. Інвестиції на приріст та поповнення оборотних коштів;

4. Фінансування інноваційних розробок і НДДКР.

Ці напрямки можуть реалізуватись одночасно та пересікатись (конкурувати) у сфері фінансування. Вибір фінансово-інвестиційних стратегій повинен базуватися на: визначенні основних напрямків підприємницької активності в галузі, які підтримуються державою; оцінці потенційної ємності ринку; формуванні портфелю інвестиційних проектів; аналізі головних джерел одержання фінансових ресурсів - їхньої доступності, рівні ризику й ефективності використання.

Фінансово-інвестиційні стратегії можуть базуватись на ресурсній або цільовій основі. В деяких випадках, доцільніше виходити з мети і формувати витрати відповідно поетапних завдань її досягнення, після чого скоротити та відкоригувати програму відповідно ресурсам, які можуть бути для цього задіяні (у тому числі залучені кошти). Звичайно, формування стратегії реалізується шляхом ітерацій (наближення до оптимуму шляхом послідовного зменшення відхилень), причому в ході цього процесу відбувається корегування вихідних варіантів згідно ресурсам та цілям. Залежно від структури джерел фінансування діяльності й розвитку підприємства, а також від ефективності, цілей та масштабів інвестиційних проектів можна виділити наступні варіанти вибору стратегії [13, c.257]:

1. Використання переважно власних коштів підприємства для інвестування обмеженого кола невеликих інвестиційних проектів. При середньому рівні ефективності дана стратегія характеризується високою надійністю.

2. Використання переважно централізованих джерел (державних інвестицій і кредитів). Реалізація цієї стратегії в значній мірі залежить від політичних ризиків і структурно-промислової політики держави.

3. Використання кількох джерел із можливого вибору. Вимагає значної попередньої підготовки, раціонально для великомасштабних проектів.

4. Фінансування з різних джерел на основі партнерських відносин в діяльності. Реалізується інтеграцією зусиль декількох підприємств (фірм, банків) у реалізації одного або декількох великих проектів. Потрібна для радикальної зміни положення на ринку, а також при впровадженні інновацій.

5. Використання всіх інвестиційних джерел для реалізації одного стратегічного проекту розвитку підприємства. Орієнтована на досягнення лідерства в галузі. Потребує великого стартового капіталу, що є умовою залучення інвестиційних ресурсів.

6. Використання одного виду фінансових ресурсів з усіх можливих (наприклад, власних коштів) для реалізації одного стратегічного проекту. Вимагає високих темпів впровадження за підвищеним ризиком.

7. Використання будь-яких джерел за умовою найвищого захисту інвестицій. Захист забезпечується страхуванням, перестрахуванням, авалюванням фінансових зобов'язань, операціями хеджирування ризиків.

Стратегію можна визначити як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги і недоліки, дає можливість більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом i елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Стратегія - це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий ycпіх організації [6, c.237].



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ СВК «ТРУДІВНИК»

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства СВК «Трудівник»

Досліджуване господарство СВК «Трудівник» знаходиться в селі Ярмолинці Гайсинського району Вінницької області. Здійснює свою діяльність на основі прийнятого статуту та відповідно до чинного законодавства України.

Головною метою діяльності підприємства є отримання максимального рівня прибутку з мінімальними затратами всіх видів ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових) та раціональним використанням земельних площ, шляхом виробництва сільськогосподарської продукції, її переробки, реалізації та здійснення інших видів діяльності.

Предметом діяльності підприємства є:

- вирощування основних зернових культур для власного споживання та продажу;

- вирощування олійних, з метою продажу на олієжиркомбінат для подальшої переробки;

- створення кормової бази для ферм ВРХ;

- оптова і роздрібна торгівля товарами власного виробництва і придбаними;

- надання послуг по обробітку землі місцевому населенню та іншим господарствам;

- надання ветеринарних послуг;

- інші види діяльності, які не заборонені чинним законодавством України.

В фізико-географічному відношенні територія земель знаходиться в лісостеповій зоні. Ґрунтовий покрив неоднорідний. Понад 85% масиву займають чорноземи опідзолені ґрунти. За ступенем ґрунти близькі до нейтральних.

СВК «Трудівник» має всі можливості для розвитку сільського господарства: родючі землі, помірно теплий клімат, вигідне економічне та географічне положення, налагодженні господарські зв'язки.

Для того, щоб коректно та правильно оцінити розміри та структуру підприємства розглянемо на прикладі організаційну структуру СВК

Аналізуючи організаційну структуру СВК «Трудівник», можна сказати, що підприємство складається з відділів тваринництва, рослинництва та інженерної служби, яким підпорядковуються інші структурні підрозділи. Структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами, що входять в управління і працюючими в них людьми.

Визначимо на наступному рисунку склад та структуру працівників, розподілену за виробничо-господарськими відділами нашого господарства, та відділами бухгалтерії та управління. Тобто побудуємо управлінську структуру господарства СВК «Трудівник»

Здійснимо загальну характеристику діяльності досліджуваного кооперативу за допомогою таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Основні показники розміруСВК «Трудівник»

Показники	2011 р.	2012р.	2013 р.	Відхилення 2013р. до 2011р.
				+/-	%
Загальна земельна площа, га	1529	1521	1465	-64	-4,2
в т.ч. сільськогосподарські угіддя, га	1529	1521	1465	-64	-4,2
Поголів'я тварин, ум. гол	328,6	371,6	327	-1,6	-0,5
Середньооблікова чисельність працівників,осіб	108	119	106	-2	-1,9
в т.ч. рослинництво	68	79	68	-	-
тваринництво	40	40	38	-2	-5,0
Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	5856,5	6327	6387,5	531	9,1
Середньорічна вартість обігових засобів, тис. грн.	5969,5	6986	6821,5	852	14,3
Валова продукція в порівнянних цінах 2010 року, тис.грн.	8325,2	8415	9102,7	777,5	9,3
в т.ч. рослинництво	3871,4	4227	4825,4	954	24,6
тваринництво	4453,8	4188	4277,3	-176,5	-4,0
Чистий дохід від реалізації продукції (всього), тис. грн.	8737	9882	9825	1088	12,5
Собівартість реалізованої продукції (всього), тис. грн.	7138	9428	10465	3327	46,6
Валовий прибуток (збиток), тис. грн.	1599	454	-640	-2239	-140

Площа сільськогосподарських угідь підприємства скоротилась на 64 га за рахунок розірвання договорів оренди. Чисельність працівників господарства майже не змінюється. Середньорічна вартість основних та обігових засобів підприємства зросла на 9,1% та 14,3% відповідно. Сума чистого доходу збільшилась на 1088 тис.грн., але у 2013 році господарство отримало збиток у сумі 640 тис.грн. внаслідок збільшення суми собівартості реалізованої продукції. Зі слів директора досліджуваного кооперативу побудовані організаційна та управлінська структури є оптимальними, оскільки повністю відображають всі структурні підрозділи та підпорядкованість управлінців. В організаційні структурі визначальну роль відіграють відділи рослинництва та тваринництва, оскільки безпосередньо вони здійснюють операційну діяльність і тим самим забезпечують підприємству прибутковість.

Розглянемо структуру товарної продукції СВК «Трудівник» в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 - Структура товарної продукції СВК «Трудівник»

Показники	2011 р.	2012 р.	2013 р.
	тис. грн	%	тис. грн	%	тис. грн	%	місце в ранж. ряді
Зернові та зернобобові	3340	38,2	3758	38	2758	28,1	2
Соняшник	1163	13,3	1502	15,2	1477	15,0	3
Ріпак озимий	523	6,0	508	5,1	461	4,7	5
Цукрові буряки	-	-	-	-	400	4,1	6
Інша продукція рослинництва	150	1,7	207	2,1	327	3,3	7
Всього по рослинництву	5176	59,2	5975	60,5	5423	55,2	х
Приріст ВРХ	478	5,5	830	8,4	1070	10,9	4
Молоко цільне	2865	32,8	2929	29,6	3192	32,5	1
Приріст свиней	-	-	9	0,1	-	-	-
Мед	13	0,1	9	0,1	6	0,1	10
Інша продукція тваринництва	41	0,5	26	0,3	27	0,3	9
Всього по тваринництву	3397	38,9	3803	38,5	4295	43,7	х
Послуги	164	1,9	104	1,1	107	1,1	8
Всього по підприємству	8737	100,0	9882	100,0	9825	100,0	х

У господарстві у 2013 р. було вироблено і реалізовано продукції на суму 9825тис.грн. У структурі товарної продукції досліджуваного господарства за останні три роки домінує виробництво і реалізація продукції рослинництва. У 2013 р. рослинництво забезпечило більше 55 % обсягів реалізованої продукції і це свідчить про те, що господарство є орієнтованим на розвиток обох галузей. Основними галузями рослинництва у господарстві є зерновиробництво і виробництво соняшнику. Ці дві галузі в середньому за досліджуваний період займають близько 40 % товарної продукції господарства. Доходи від реалізації продукції тваринництва у досліджуваному господарстві за період 2011-2013рр. збільшуються за рахунок зростання обсягу реалізації молока. Дана галузь є основною у господарстві і дає 32,5 % від загальної суми доходів підприємства.

Коефіцієнт спеціалізації є середнім і дорівнює 0,32. Таким чином, виробничий напрям СВК «Трудівник» молочно-соняшниковий.

Важливими показниками стану підприємства є забезпеченість його основними видами ресурсів, такими як земля, люди, основні фонди та оборотні засоби (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 - Рівень забезпечення основними видами виробничих ресурсівСВК «Трудівник»

Показники	Роки	Відхилення 2013р. до 2011 р.
	2011	2012	2013	+,-	%
Землезабезпеченість, га/чол.	14,2	12,8	13,8	-0,4	-2,8
Фондозабезпеченість, тис. грн.	3,8	4,2	4,4	0,6	15,8
Фондоозброєність, тис. грн.	54,2	53,2	60,3	6,1	11,2
Забезпеченість оборотними засобами, тис. грн.	3,9	4,6	4,7	0,8	20,5
Трудозабезпеченість на 100 га, чол.	7	8	7	-	-

Протягом досліджуваного періоду зросли показники фондоозброєності та фондозабезпеченості на 11,2 % та 15,8 % відповідно, що спричинено збільшенням суми основних фондів господарства. Незначне зменшення спостерігається лише по землезабезпеченості внаслідок скорочення площі використовуваних сільськогосподарських угідь.

Ефективність сільськогосподарського виробництва - результативність фінансово - господарської діяльності господарюючого суб?єкта в сільському господарстві, здатність забезпечувати досягнення високих показників продуктивності, економічності, прибутковості, якості продукції. Вона розраховується шляхом співставлення отриманих прибутків до витрат.

Розглянемо економічну ефективність сільськогосподарського виробництва на СВК «Трудівник» за допомогою таблиці 2.4.



Таблиця 2.4 - Показники економічної ефективності сільськогосподарського виробництва в СВК «Трудівник»

Показники	Роки	Відхилення 2013р. до 2011 р.
	2011	2012	2013	+,-	%
Вироблено валової продукції в порівнянних цінах 2010 року в розрахунку на: 100 га с.-г. угідь, тис. грн.	544,5	553,3	621,3	76,8	14,1
1 грн. собівартості, грн.	1,2	0,9	0,87	-0,33	-27,5
1 працівника, грн.	77085	70714	85874	8789	11,4
Вироблено товарної продукції в розрахунку на: 100 га с.-г. угідь, тис. грн.	571,4	649,7	670,6	99,2	17,4
1 грн. собівартості, грн.	1,2	1,05	0,93	-0,27	-22,5
1 працівника, грн.	80898	83042	92689	17791	22
Отримано прибутку в розрахунку на: 100 га с.-г. угідь, тис. грн.	83,5	10,9	-60,3	-143,8	-172,2
1 грн. собівартості, грн.	0,18	0,02	-0,08	-0,26	-55,6
1 працівника, грн.	14806	3815	-6038	-20844	-140,8
Рівень рентабельності (збитковості), %	22,4	4,8	-6,1	-28,5	-127,2
Норма прибутку (збитку), %	13,5	3,4	-4,8	-18,3	-135,6

Діяльність досліджуваного кооперативу різко погіршується, про що свідчить показник рівня рентабельності, який протягом досліджуваного періоду зменшується і вже у 2013 році становить -6,1%. Сума прибутку отриманого в розрахунку на 1 працівника зменшилась майже на 21 тис.грн., що вказує на погіршення продуктивності праці основних працівників. Збільшилась сума валової продукції в порівняних цінах 2010 року, що розрахована на 100 га сільськогосподарських угідь (на 14,1%) внаслідок збільшення обсягу виходу продукції і, відповідно, виручки.

Оскільки на даний час СВК «Трудівник» в кризовому стані, то можна запропонувати такі шляхи підвищення внутрішньої ефективності є поліпшення використання землі і підвищення її родючості; впровадження комплексної механізації та автоматизації виробництва; раціональне використання виробничих фондів і трудових ресурсів; впровадження інтенсивних і ресурсозберігаючих технологій; підвищення якості і збереження виробничої продукції; широке використання прогресивних форм організації виробництва й оплати праці; оренди, як нової прогресивної форми господарювання; розвиток сільськогосподарського виробництва на основі різноманітних форм власності і видів господарювання.

2.2 Оцінка фінансово-економічного стану підприємства СВК «Трудівник»

Фінансово-економічний стан підприємства - це сукупність економічних параметрів, які відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів [5]. Фінансовий стан підприємства характеризує забезпеченість власними оборотними коштами, оптимальне співвідношення запасів товарно-матеріальних цінностей з потребами виробництва, своєчасне проведення розрахункових операцій, платоспроможність.

Аналіз фінансово-економічного стану може здійснюватися як управлінським персоналом підприємства, так і будь-яким зовнішнім аналітиком, оскільки такий аналіз базується на загальнодоступній інформації.

Результати аналізу дозволяють зацікавленим особам і підприємствам приймати управлінські рішення на підставі оцінки поточного фінансового стану та діяльності підприємства за минулі періоди і прогнозних даних. Відповідно зацікавлені особи мають власні цілі при проведенні аналізу фінансового стану. Зокрема, для керівництва підприємства цей аналіз виступає вихідною точкою при формуванні фінансової і комерційної стратегії, що впливає на розвиток подій у майбутньому. Використання результатів аналізу дозволяє керівництву контролювати діяльність підприємства та при можливості вносити позитивні зміни в його роботу. Представники банків (аналітики, кредитори, аудитори) використовують аналіз розрахункових показників для оцінки платоспроможності підприємства. Фінансові аналітики та фінансисти на біржових ринках і ринках капіталів зацікавлені в оцінці ефективності та можливостей розвитку підприємства, а також надійності капіталовкладень [4, c.73].

Для оцінки фінансово-економічного стану підприємства використовується така система показників, які характеризують різні напрями фінансової діяльності, зокрема: ліквідність; платоспроможність; ділова активність; рентабельність.

Ліквідність - це швидкість перетворення активів підприємства в грошові кошти. Аналіз ліквідності активів підприємства допомагає визначити можливість покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення яких у грошові кошти відповідає строку погашення зобов?язань. Показники (коефіцієнти), які характеризують ліквідність підприємства представлені в таблиці 2.6., в якій розраховані значення необхідних показників.

Таблиця 2.6 - Аналіз ліквідності СВК «Трудівник»

Показники	2011 р.	2012 р.	2013 р.	Нормативне значення
Коефіцієнт покриття	11,4	7,2	5,2	>2
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,98	0,54	0,39	>1
Коефіцієнт проміжної ліквідності	0,98	0,54	0,39	0,7-1,0
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,07	0,03	0,004	>0,2
Коефіцієнт маневреності власних коштів	0,67	0,68	0,65	0,4-0,6
Частка оборотних засобів в активах	0,57	0,6	0,61	-
Оборотність матеріальних запасів	0,62	0,65	0,87	-

Отже, з таблиці аналізу ліквідності видно, що у 2013 році коефіцієнт покриття зменшується протягом досліджуваного періоду і відповідає нормативному значенню. Високий рівень даного коефіцієнта свідчить про те, що підприємство незалежне від короткострокових зобов'язань. Коефіцієнт швидкої ліквідності у звітному році склав 0,39, він відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2013 році склав 0,004 і показує яку частину боргів підприємство може сплатити негайно, дане значенняне відповідає нормі, що спричинено зменшенням вартості найліквідніших активів балансу. Оборотність матеріальних запасів протягом 2011-2013 років збільшується, що, відповідно свідчить про підвищення швидкості реалізації товарно-матеріальних запасів.

Одна з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства - забезпечення стабільності його діяльності в майбутньому. Вона пов'язана із загальною фінансовою структурою підприємства, його залежністю від кредиторів та інвесторів. Фінансова стійкість - характеристика стабільності фінансового стану підприємства, яка забезпечується високою часткою власного капіталу в загальній сумі використовуваних фінансових засобів [4, c.75].

Платоспроможність - це одна з характеристик фінансової стійкості підприємства, яка показує наявність у нього коштів, достатніх для погашення боргів за всіма короткостроковими зобов'язаннями та одночасного здійснення безперервного процесу виробництва та реалізації продукції. Фінансовий стан в плані платоспроможності, навпаки, може бути доволі мінливим, до того ж день у день: вчора підприємство було платоспроможним, однак сьогодні ситуація кардинально змінилась - прийшов час розраховуватись з наступним кредитором, а у підприємства немає коштів на рахунку, оскільки не надійшов своєчасно платіж за поставлену раніше продукцію.Важливо зауважити, що значення показників із форми 1 «Баланс» для розрахунку таблиці 2.7. береться середньорічне.



Таблиця 2.7 - Аналіз платоспроможності та фінансової стійкості СВК «Трудівник»

Показники	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	0,8	0,76	0,76
Коефіцієнт фінансової залежності	0,2	0,24	0,24
Коефіцієнт співвідношення власних і залучених коштів	0,28	0,31	0,32
Коефіцієнт фінансової стабільності	3,57	3,2	3,1
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,23	0,23	0,15
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,45	0,47	0,48
Коефіцієнт маневреності робочого капіталу	0,91	0,86	0,81
Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів	0,11	0,11	0,07
Коефіцієнт кратності процентів	6,9	1,87	-

З таблиці 2.7. видно, що підприємство є неплатоспроможним у звітному році, оскільки отримало збиток. Коефіцієнт автономії протягом досліджуваного періоду майже не змінюється, що пояснюється відносно стабільним розміром довгострокових зобов'язань. Коефіцієнт маневреності власного капіталу протягом досліджуваного періоду поступово збільшується, що є позитивним, оскільки зростає кількість власних оборотних коштів у формі готівки. Зростання коефіцієнта фінансової залежності в динаміці означає збільшення частки позичених коштів у фінансуванні підприємства.

Наступним етапом в аналізі фінансового стану господарства є розгляд його ділової активності (табл.. 2.8).

Ділова активність - це комплексна характеристика, яка втілює різні аспекти діяльності підприємства, а тому визначається системою таких критеріїв, як місце підприємства на ринку конкретних товарів, географія ділових відносин, репутація підприємства як партнера, активність інноваційно-інвестиційної діяльності, конкурентоспроможність.

Ділова активність виступає найважливішим фактором, що визначає фінансову стабільність підприємств. На даний фактор впливають: стійкість економічного зростання, дотримання заданих темпів розвитку підприємства, ступінь виконання прийнятих планів виробництва, рівня ефективності використання наявних ресурсів виробництва, широта ринків збуту продукції підприємства, включаючи наявність поставок продукції на експорт, наявність конкретних перспектив розвитку підприємства.

Таблиця 2.8 - Аналіз ділової активності СВК «Трудівник»

Показники	2011 р.	2012 р.	2013 р.	Відхилення
				+/-	%
Чистий доход підприємства, тис.грн.	8737	9882	10465	1728	19,8
Валовий прибуток, тис.грн.	1599	454	-640	-2239	-140
Частка прибутку від реалізації в загальній сумі прибутку,%	1,25	2,73	1,3	0,05	4
Фондовіддача, грн	1,5	1,56	1,64	0,14	9,3
Фондомісткість, грн	0,67	0,64	0,61	-0,06	-9
Фондооснащеність, тис.грн.	3,8	4,16	4,36	0,56	14,7
Фондоозброєність, тис.грн.	54,2	53,2	60,3	6,1	11,3
Коефіцієнт оборотності оборотних активів	1,46	1,41	1,53	0,07	4,8
Коефіцієнт оборотності виробничих запасів	1,6	1,53	1,23	-0,37	-23,1
Коефіцієнт оборотності майна	0,83	0,85	0,93	0,1	12

Після проведеного аналізу ділової активності досліджуваного господарства видно, що сума продажу продукції збільшується, а валовий прибуток підприємства має тенденцію до зменшення за рахунок збільшення собівартості. Фондовіддача знаходиться досить на високому рівні, наприклад у 2013 році вона сягнула 1,64, це означає, що на 1 грн вкладених основних засобів підприємство отримало 1,64 чистого доходу. Фондоозброєність підприємства також зростає, що є наслідком збільшення вартості основних засобів господарства, оскільки чисельність працівників знаходиться відносно на стабільному рівні. Оборотність майна протягом досліджуваного періоду збільшується, це показує, що швидкість обертання майна в процесі господарської діяльності збільшилась.

Рентабельність - один із головних вартісних показників ефективності виробництва, який характеризує рівень віддачі активів і ступінь використання капіталу у процесі виробництва.

Коефіцієнти рентабельності - система показників, які характеризують здатність підприємства створювати необхідний прибуток у процесі своєї господарської діяльності [5]. Коефіцієнти (показники) рентабельності визначають загальну ефективність використовуваних активів і вкладеного капіталу. Вони можуть бути розраховані як коефіцієнти і тоді представлені у вигляді десятинного дробу або у вигляді показників рентабельності і тоді представлені у вигляді процентів.

Розрахунок рентабельності власного капіталу досліджуваного СВК «Трудівник» представлено в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 - Показники рентабельності капіталу СВК «Трудівник»

Показники	Роки	Відхилення
	2011	2012	2013	+/-	%
Валовий прибуток (збиток), тис.грн.	1599	454	-640	-2239	-140
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, тис.грн.	8737	9882	9825	1088	12,4
Рентабельність продажу, %	18,3	4,6	-6,5	-24,8	-135,5
Загальна сума власного капіталу, тис.грн.	8122,5	8844	8485,5	363,5	4,5
Рентабельність власного капіталу, %	19,7	5,1	-7,5	-27,2	-138,1
Загальний рівень рентабельності, %	22,4	4,8	-6,1	-28,5	-127,2

Розрахувавши рентабельність продажу господарства видно, що найнижчого рівня (-6,5%) вона сягає в 2013 році, що спричинено різким скороченням прибутку. Розглядаючи рентабельність власного капіталу, можна побачити також негативні результати, яких досягло господарство у 2013 році, оскільки даний показник зменшився на 27,2% у порівнянні з базовим роком і сягнув -7,5 %, що свідчить про погіршення ефективності використання власного капіталу в господарському процесі.

Результати фінансового аналізу створюють підґрунтя для розробки або уточнення програми стратегічного розвитку підприємства, головна мета якої - забезпечити стійке становище, яке базується на ефективному використання та розподілі всіх ресурсів (матеріальних, інтелектуальних, фінансових тощо).

2.3 Аналіз стратегічного плану розвитку СВК «Трудівник»

Стратегічне планування СВК «Трудівник» забезпечує основу для всіх управлінських рішень підприємства. Функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому й окремих людях будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети й напрямки корпоративного підприємства. стратегічний управління план конкурент

Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації [3, c.33].

На першому етапі вирішення завдань стратегічного планування є оцінювання поточного стану сільськогосподарського підприємства та перспектив його розвитку проводять аналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз за допомогою SWOT - аналізу.

Аналізуючи та оцінюючи власний потенціал господарства, необхідно дати відповіді на такі запитання:

Чи має господарство необхідні фінансові ресурси?

Чи належне матеріально-технічне оснащення підприємства?

Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі?

Який імідж і стаж роботи на ринку має господарство?

Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства дає змогу розпізнати його сильні та слабкі сторони, оцінити їх взаємозв'язок з факторами зовнішнього середовища.

Таблиця 2.10 - SWOT - аналіз СВК «Трудівник»

Слабкі сторони	Сильні сторони
Недостатність капіталу	Вигідні угоди з замовниками
Слабке покриття території збутовою мережею	Добра обізнаність з регіональними ринками
Хаотична співпраця з підприємствами роздрібної торгівлі	Можливість запропонувати замовникам додаткові послуги
Низький рівень маркетингового обслуговування замовників продукції	Кваліфіковані кадри
Шанси	Небезпеки
Приплив інвестиційного капіталу	Цілковита втрата фінансової свободи
Зменшення кількості посередників	Повне вилучення посередниківіз збутової мережі
Зміна статусу посередника	Відтік кваліфікованих кадрів
Побудова мережі роздрібного продажу	Консолідація замовників продукції

Таблиця 2.11 - SWOT - аналіз продукції

№ п\п	Показники	Оцінка
		6	5	4	3	2	1
	Загальна маркетингова стратегія
	Якість продукції
	Ціна продукції (діапазон)
	Цінова політика (стратегія)
	Система розповсюдження
	Гнучкість витрат
	Система управління

Примітки:

наша продукція; 6 - еталонний показник;

продукція конкурента; 1 - схожість з еталоном мінімальна

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою матриці (рис. 2.3).

		Зовнішнє середовище
	Внутрішнє середовище	Можливості (шанси) 1.Приплив інвестиційного капіталу 2.Зменшення кількості посередників 3.Зміна статусу посередника 4.Побудова мережі роздрібного продажу	Загрози 1.Цілковита втрата фінансової свободи 2. Повне вилучення посередників із збутової мережі 3.Відтік кваліфікованих кадрів 4.Консолідація замовників продукції
	Сильні сторони 1.Вигідні умови з замовниками 2. Добра обізнаність з регіональними ринками 3.Можливість запропонувати замовникам додаткові послуги 4.Кваліфіковані кадри	Поле СіМ Рішення: 1.Розширити мережу оптового збуту продукції 2. Створення бізнес-плану розвитку господарства для зацікавлення інвесторів	Поле СіЗ Рішення: 1.Матеріальна і моральна мотивація при залученні нових кадрів 2.Розширити асортимент продукції і послуг
	Слабкі сторони 1.Недостатність капіталу 2.Слабке покриття території збутовою мережею 3.Хаотична співпраця з підприємствами роздрібної торгівлі 4.Низький рівень маркетингового обслуговування замовників продукції	Поле СлМ Рішення: 1. Залучення нових інвесторів 2. Створення збутового відділу на підприємстві 3. Оновлення маркетингової політики підприємства	Поле СлЗ Рішення: 1. Визначити оптимальний ліміт інвестицій для збереження вагомої частки власного капіталу

За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що СВК «Трудівник» має ряд сильних сторін і можливостей на сільськогосподарському ринку. Йому можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.

У 2010 році до колективу СВК «Трудівник» був прийнятий маркетолог, який є основною ланкою у побудові системи стратегічного планування на СВК «Трудівник».Він забезпечує збут продукції господарства, вивчення, прогнозування, розширення й пошук нових ринків збуту.

Агрономічний та зоотехнічний відділиє структурними підрозділами СВК «Трудівник» по організації оперативного ходу виробництва, що забезпечують:

- ритмічність випуску продукції відповідно до укладених контрактів;

- вивчення, прогнозування, розширення й пошук нових шляхів підвищення якості продукції;

- контроль виконання плану виробництва тощо.

Основними завданнями діяльності маркетолога СВК «Трудівник» є:

- організація реалізації продукції;

- забезпечення керівника інформацією, що дозволяє приймати правильні управлінські рішення в сфері комерційної й фінансової діяльності;

- економічний аналіз реалізації продукції, доцільність угод, що укладаються;

- проведення аналізу конкурентів, споживачів і прогнозування можливості зміни ситуації на ринках збуту з метою одержання максимального прибутку.

З метою визначення головної стратегії СВК «Трудівник» та необхідності розробки нової продукції проводиться комплексний аналіз даних про ринок, конкурентів, споживачів, цінах і внутрішньому потенціалі підприємства.

У процесі проведення дослідження ринків вивчаються тенденції й процес розвитку ринку; структура й географія ринку, його ємність; динаміка продажів; бар'єри ринку; стан конкуренції; сформована кон'юнктура, можливості й ризики. У результаті досліджень даються прогнози його розвитку, оцінка кон?юнктурних тенденцій і можливості виходу на нові ринки.

Дослідження конкурентів укладається в тому, щоб одержати необхідні дані для забезпечення конкретної переваги на ринку, а так само знайти шляхи співробітництва й кооперації можливими конкурентами. Цією метою аналізуються сильні й слабкі сторони конкурентів, вивчається займана ними частка ринку, реакція споживачів на маркетингові кошти конкурентів, організація керування діяльності.

Дослідження ціни спрямоване на визначення такого рівня й співвідношення цін, що дозволяє дістати найбільший прибуток і при цьому найбільше повно конкурувати на ринках. Як об?єкти дослідження виступають ступінь впливу конкуренції, поводження й реакція споживачів на ціни. У результаті проведених досліджень товару на ціни вибираються найбільш ефективні співвідношення витрата-ціна, і ціна-прибуток

Дослідження споживачів дозволяє визначити структуру споживання по регіонах і видам продукції, забезпеченість товарами, тенденції купівельного попиту. Ціль дослідження споживачів - сегментація споживачів, вибір цільових сегментів.

Дослідження товару укладається у визначенні відповідності техніко-економічних показників й якості товарів запитами й вимогам споживачів, а так само аналіз їхньої конкурентноздатності. Результати досліджень дають можливість підприємству розробити нові товари, підвищити конкурентноздатність продукції [10, c.115].

Провівши всі, перераховані вище, дослідження директором та головними спеціалістами СВК «Трудівник» було визначено основні пункти стратегічного плану розвитку на найближчі 5 років, зокрема:

ь розширення площі ріллі, за рахунок взяття в оренду нових сільськогосподарських угідь;

ь створення прибуткової свинотоварної ферми;

ь проведення оновлення техніки, шляхом закупівлі нових комбайнів та тракторів;

ь прискорення швидкості обороту коштів;

ь створення невеликої лабораторія для виведення високопродуктивних сортів пшениці та соняшнику;

ь розширення ринку збуту, за рахунок підписання нових угод з переробними підприємствами найближчих областей;

ь підвищення якості рослинницької продукції шляхом покращення технології догляду за посівами та збирання врожаю;

ь пошук інвесторів для здійснення економічного росту (ключова);

ь розробка прибуткових інвестиційних програм тощо.

Отже, для успішного функціонування підприємства в ринкових умовах повинен бути розроблений ієрархічний структурований перелік видів і можливих варіантів планованої економічної стратегії підприємства. Цей перелік - своєрідна «стратегічна карта», використання якої в процесі бізнесу-планування й керування дозволяє істотно полегшити формування й зробити більше обґрунтованим вибір комплексної стратегії підприємства.



РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Вдосконалення механізму формування стратегії розвитку СВК «Трудівник»

Cвітова економічна криза, що усе сильніше впливає на українську економіку, у черговий раз підтверджує актуальність зясування акценту соціально-економічного розвитку країни в сфері вітчизняного виробництва і його основи - сільськогосподарських підприємств, оскільки вони гарантують продовольчу безпеку країни. Обумовлена кризою помилкова орієнтація розвитку аграрних підприємств на короткострокові програми розвитку у своїй основі не здатні забезпечити їх економічний ріст, оскільки спрямовані винятково на локалізацію втрат у період кризи.

Таким чином, реалізація антикризових заходів не заперечує необхідність розробки стратегії перспективної політики економічного росту сільськогосподарських підприємств. При цьому сучасна світова економічна криза в силу своєї специфіки істотно ускладнює й без того непростий процес формування й реалізації стратегії перспективної політики економічного росту аграрних підприємств, які багато в чому розгубили свій виробничий потенціал і по цьому втратили конкурентоздатність на ринку [15, c.54].

Рішення проблеми розробки стратегії перспективної політики економічного росту підприємств, керування інвестиційними комплексами, створення інвестиційної інфраструктури й законодавчого забезпечення інвестиційних процесів неможливо поза реаліями й тенденціями сьогоднішнього світу, без аналізу процесів глобалізації світовий економіки, з однієї сторони. З іншого боку, рішення розглянутої проблеми неможливо без детального дослідження методологічні основи розробки стратегії перспективної політики економічного росту аграрних підприємств.