Сущность и принципы, основные виды и инструменты внутрифирменного планирования

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Внутрифирменное планирование занимает важнейшее положение в рыночной экономике. Оно позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств.

Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и крупных предприятий, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса.

Сущность внутрифирменного планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия, каждого подразделения в отдельности на установленный период времени, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.

Цель работы заключается в раскрытии вопроса, связанного с сущностью внутрифирменного планирования.

Задачами работы являются:

- Раскрыть сущность и принципы внутрифирменного планирования;

- Выделить основные виды и инструменты внутрифирменного планирования;

- Рассмотреть причины неудач внутрифирменного планирования.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Сущность и принципы внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование занимает важнейшее положение в рыночной экономике. Оно позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. В странах с развитыми рыночными отношениями основной задачей государственного регулирования является поддержание равновесного состояния экономики, обеспечение экономического роста и повышение качества жизни людей.

Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов, определяющих:

- стратегию и тактику деятельности фирмы;

- прогноз развития внешнего окружения;

- цели функционирования;

- другие системообразующие факторы.

Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. В рыночной экономике государство и предприятие являются основными независимыми субъектами планово-регулируемой производственно-хозяйственной деятельности.

Принципы внутрифирменного планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии.

1. Принцип единства предполагает системный характер планирования. Понятие "система" означает:

- взаимосвязь между подразделениями;

- наличие единого направления развития подразделений, нацеленного на основные задачи предприятия. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех подразделений становятся возможными в рамках вертикального единства фирмы;

- существование совокупности элементов (подразделений).

2. Координация планов отдельных подразделений выражается в том, что:

- нельзя эффективно планировать деятельность одних подразделений вне связи с другими (например, цехов основного производства без увязки с работой транспортного, ремонтного, энергетического и складского хозяйства);

- любые изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других. Следовательно, взаимосвязь и одновременность - ключевые черты координации планирования на предприятии.

3. Принцип участия означает, что каждый специалист (менеджер) компании становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности и выполняемой им функции.

4. Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования осуществляют систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок - план производства - план по маркетингу - план движения денежных средств).

В то же время неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений внутренней обстановки требуют корректировки и уточнения планов корпорации.

5. Принцип гибкости тесно связан с предыдущим и заключается в придании планам и процессу планирования в целом особенности изменять свою направленность в связи с наступлением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые "резервы безопасности" (производственных мощностей, ресурсов и т.д.).

6. Принцип точности предполагает, что внутрифирменные планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности компании.

Планирование имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам планирования относится:

- стремление решить задачу рационально и с меньшими затратами;

- обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования;

- улучшение координации действий исполнителей;

- усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц;

- более рациональное использование ограниченных ресурсов;

- возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности.

Недостатки планирования:

- невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах;

- стабильность принятого решения, что может обернуться убытки при динамичных обстоятельствах бизнеса;

- необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана.

Поэтому желательно, чтобы предприниматель имел план из-за сложных и быстроменяющихся условий бизнеса (в частности, сбыта и конкуренции), которые надо заранее прогнозировать и продумывать.

1.2 Основные виды внутрифирменного планирования

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативный в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов.

В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием.

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

- анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;

- оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

- анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

- определение возможных альтернатив развития в перспективе;

- накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

- суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

- экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

- план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Среднесрочное планирование.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика ( состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Например, календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация календарных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей.

При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.

Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Оперативное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оно включает:

- детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка;

- организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества;

- обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

1.3 Основные инструменты внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.

Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.

Такими инструментами могут считаться:

? план сбыта - устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;

? план производства - рассчитывается по исходным данным плана сбыта;

? план создания производственных мощностей;

? план инвестиционной деятельности;

? план по персоналу;

? план материально-технического снабжения;

? план материальных запасов;

? финансовый план;

? план ликвидностей;

? план по рекламе;

? плановый баланс - представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;

? план результатов - содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;

? план по экологии.

1.4 Причины неудач внутрифирменного планирования

Недостаточный анализ существующего состояния дел и необоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить параметры изменения состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бывают четко определены, обоснованы и документированы. Нужно проверить:

* На каких данных базируется определение цели?

* К какому горизонту планирования относятся цели?

* Каков будет результат достижения цели?

* Какие сроки и затраты следует определить?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска решений предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вариант.

Поэтому важно выяснить:

* Возможны ли другие альтернативные решения?

* По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?

* Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

* Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

Среди российских предприятий можно назвать следующие категории, особенно нуждающиеся в применении планирования.

1. Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к росту числа и усложнению деятельности многих из этих фирм, также появились и другие факторы, создающие потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием планирования в этой группе фирм, -- недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес -- это лишь умение «крутиться», правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. В то время планирование на этих предприятиях имело вторичный характер, служило продолжением плановой деятельности центрального и отраслевого уровней, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как и фирмам первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возможности планирования и их ограничения.

Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделят три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач -- это приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное -- это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным.

Вторая причина связана с природой личности менеджера.

Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры -- это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться намеченных целей. Причем вынуждены делать все необходимое для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приучены к дисциплинированному, систематическому мышлению.

До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать. Поэтому попытки заняться систематическим планированием деятельности фирмы без предварительной подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста-плановика. По определению плановики и управляющие -- это две противоположные категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего собственного мнения о практическом положении вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

* составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

*столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических задач фирмы.

2. Расчетно-аналитическая часть

2.1 Расчет производственной мощности и напряженности планов

Исходные данные, принятые для расчета производственной мощности и напряженности планов. Таблица 1.

Наименование показателя	Един. измерения	Показатели
		Базовый год	Планируемый год
Объем СМР, выполняемых собственными силами	млн. руб.	Ж12,4	114,0
Доля работ, выполняемых механизированным способом (m)	коэфф.	00,5
Коэффициент простоев машин - целосменных - внутрисменных	Кц' Кв'	0,04 0,12
Коэффициенты потерь рабочего времени - целосменных - внутрисменных	Кц'' Кв''	00,12 0,16
Суммарная техническая мощность машинного парка на конец года, в % к среднегодовой (ТМК)	%	1115
Численность рабочих, занятых на СМР на конец года, в % к среднегодовой численности (ТТК)	%	995
Прирост мощности за счет интенсивных факторов (в % от мощности на конец базового года)	МИ	33,0
Изменение мощности за счет изменения оснащенности машинами (в % от мощности на конец базового года)	ММ	22,0
Изменение мощности за счет изменения численности рабочих (в % от мощности на конец базового года)	МТ	-3,0
Коэффициент изменения структуры работ в планируемом году	КСТР	00,97
Коэффициент использования среднегодовой плановой мощности	Кимтм	00,92

Фактическая среднегодовая мощность в базовом году Мф рассчитывается по формуле:

Фактическая производственная мощность строительной организации по плану базового года по сложившейся в базисном году структуре работ (Мфк) рассчитывается по формуле:

Мф = Оф (m/Км + (1-m)/Кт) (1)

Мф = 12,4 (0,5/ 0,9 + (1-0,5)/ 0,7 )=12,4(0,6+0,7)=16,1

где Оф - объем СМР, выполненный в базисном году

Км и Кт - коэффициенты использования машинных и трудовых ресурсов, определяются специальными расчетами или экспертной, выборочной оценкой, m - доля работ, выполненных механизированным способом

При этом учитывается что:

- фактический объем СМР принимается по данным таблицы 1.

- коэффициент использования машин и трудовых ресурсов рассчитывается по формуле:

Км=(1+Кц,)*(1-Кв),

Км=(1+0,04)*(1-0,12)=1,04*0,88=0,9

Кт=(1-Кц)*(1-Кв)

Кт=(1-0,12)*(1-0,16)=0,88*0,84=0,7.

Приведенная мощность на конец базового года по фактической структуре работ (Мк) рассчитывается по формуле:

Мфк = Мф* [m* Тмк +(1-m)*Ттк]/100 (1)

Мфк = 16,1* [0,5* 115 +(1-0,5)*95]/100 = 16,1*(57,5+47,5 )/100=16,9

Где Мф - фактическая среднегодовая производственная мощность (объем работ), m - доля работ, выполненных механизированным способом, Тмк - суммарная техническая мощность машинного парка на конец базового периода, в % к среднегодовой мощности, Ттк - тоже, по численности рабочих.

Суммарные численности Тмк и Т тк приведены в Таблице 1.

Фактическая производственная мощность на конец базисного года и планируемой структуре работ определяется по формуле:

Мфкс=Мфк * Кстр (3),

Мфкс=16,9* 0,97=16,4

где Кстр - коэффициент изменения планируемой структуры работ (лучше всего определять по изменению трудоемкости)

Коэффициент изменения структуры работ Кстр принимается по данным Таблицы 1.

Плановая среднегодовая производственная мощность (Мп) определяемся на основе разработки планового баланса, определенного с учетом обеспечения машинами и кадрами.

Мп = Мфкс + ?Ми ±?Мм ±?Мт (4),

где Мфкс - результат расчетов по формуле (3); ?Ми - прирост интенсивности за счет интенсивных факторов (прироста производительности mpуда, применения машин и так далее); ?Мм и ?Мт - изменение производственной мощности за счет изменения оснащенности машинами и численности рабочих.

Тогда модель расчета примет следующий вид:



Рассчитывается сбалансированности производственной мощности (Кеб™) по формуле:

Кебтм =Мп*Кимтм/Опл (5)

Кебтм =16,7*0,92/14,0=15,4/14,0=1,1

где: Опл - планируемый объем СМР, выполненный собственными силами; Ким™ - коэффициент использования среднегодовой плановой мощности.

Коэффициент использования среднегодовой плановой мощности, принимается по данным Таблицы 1.

Вывод: Кебтм > 1, следовательно у предприятия достаточно мощности для выполнения запланированного объема работ.

Мощность оказывается достаточной, если Кеб>1.

Коэффициент использования мощности (Уф) определяется по формуле:

Уф=Оф/Мф (6)

Уф=12,4/16,1=0,8,

Где Оф - объем СМР, выполненный в базисном году, Мф - фактическая среднегодовая производственная мощность (объем работ). Вывод: Уф =0,8 < 1, следовательно предприятие недостаточно эффективно использует свою мощность для выполнения запланированного объема работ.

Напряженность плана определяется коэффициентом (Кн), рассчитываемым по формуле:

Кн = Апл / Ант,

Кн = 14,0/ 16,7=0,8

Где Апл и Ант - планируемый показатель и его нормативное значение соответственно.

Вывод: Кн = 0,8 - коэффициент напряженности плана достаточно напряжен.

Общий вывод: У предприятия существует дисбаланс между мощностью и планом, для того, чтобы предприятие достаточно использовало свою мощность для выполнения запланированного объема работ необходима разработка мероприятий, направленных на устранение дисбаланса. К улучшению использования производственной мощности ведут такие, действия как увеличение количества установленного оборудования, увеличение сменности работы оборудования, улучшение ремонтно-организационных мероприятий, а так же любая модернизация оборудования.

Заключение

внутрифирменный стратегический оперативный

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Планирование, являясь основополагающей функцией управлении, требует создания специальной системы внутрифирменного планирования, обеспечивающей эффективность функционирования предприятия.

Разработка системы внутрифирменного планирования должна предусматривать соответствие установленным принципам планирования и наличие механизмов их осуществления.

Процессы планирования должны быть ориентированы на стратегические и тактические цели предприятия и на формирование эффективных путей их достижения

При формировании плановых решений необходимо учитывать размеры предприятий, масштабы деятельности, наукоемкость продукции.

Хозяйственный риск является обязательным элементом планирования, выступающим в роли ограничений при принятии плановых решений.

Итак, подробно изучив процесс планирования можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

Список использованной литературы

1. Пястолев С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Мастерство, 2009. - 479с.

2 Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 479.

3. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 350с.

4. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008.

5. Баканов М.И., Шеремят А.Д. - Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 297с.

Размещено на Allbest.ru