Системы управления контроллингом

Размещено на http://allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Самарский институт управления

Курсовая работа

по дисциплине «Оценка эффективности управления персоналом»

Системы управления контроллингом

Выполнила:

Студентка 5 курса

Манашева Е.П.

Проверил:

Гизатуллина И.С. к.пс.н.

Самара 2014



Содержание

Введение

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

1.2 Концепция системы контроллинга и инструментарий

2. Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии

2.1 Стратегический контроллинг

2.2 Оперативный контролинг

3. Оценка эффективности системы управления контроллингом

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Контроллинг это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель работы - рассмотреть оценку эффективности системы управления контроллингом.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;

- рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном планировании предприятия;

- в заключении подвести итоги.



1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

Для России понятие “контроллинг” достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90х годах встречено в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства между контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что “западный термин контроллинг” не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы контроллинга не могут найти применения в России из-за различий в системах учета.

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

- планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

- сбором, анализом внутренней и внешней информации;

- целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

- информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

- регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

- выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

- планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

- контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

- управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач).

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

- документальной;

- плановой;

- контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга:

1. Пользовательские задачи:

- планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты);

- планирование и контроль целей;

- стратегические планирование и контроль;

- оперативные планирование и контроль;

- координация всех частных планов;

- учет и отчетность;

- информация:

- формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

- принятие решений;

- участие в принятии решений.

С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга

1. Генеральное целевое планирование:

- анализ и контроль внутренней и внешней среды;

- выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

- многовариантное планирование;

- система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

- планирование и контроль программы;

- имитационное моделирование;

- реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

- портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

- инновационные планы;

- расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

- анализ и контроль внешней и внутренней среды;

- разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

- анализ эффективности производства;

- анализ платежеспособности;

- анализ рентабельности;

- анализ ROI;

- анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

- реинжиниринг;

- функционально-стоимостный анализ;

- покрытие издержек;

- управление ассортиментной политикой;

- анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат)

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:

- генеральное целевое;

- стратегическое;

- оперативное.

На основе вышеописанного можно сделать следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

- анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

- расчет издержек, их покрытие;

- отчетность;

- система планирования, информации, контроля;

- система показателей;

- АВСанализ;

- расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

- Breakevenanalise (анализ безубыточности);

- программы снижения и оптимизации издержек;

- портфолио-анализ;

- планы, стратегии;

- анализ жизненного цикла;

- анализ стоимости;

- анализ рабочего времени;

- анализ эффективности;

- реинжиниринг бизнеса;

- анализ внутренней и внешней среды;

- анализ инвестиций;

- анализ инновационной деятельности.

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.



2. Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

Значительную роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.

2.1 Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга - формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Цель контроллинга - своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

- установление качественных и количественных целей фирмы;

- ответственность за стратегическое планирование;

- разработка системы альтернативных стратегий;

- определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

- определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

- формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

- управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

- управление отклонениями;

- управление системой мотивации;

- управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

- анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

? расчет затрат и производительности;

? отчетность;

? система информации, планирования и контроля;

? система показателей;

? краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

? расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;

? АВС-анализ;

? расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

? программы снижения затрат и рационализации;

? анализ предприятия;

? планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

? портфолио-анализы и эмпирические кривые;

? анализ жизненного цикла продукции;

? анализ стоимости;

? анализы рабочего времени;

? аддитивные модели управления эффективностью производства;

? мультипликативные модели управления эффективностью производства.

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов - весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

- Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

- Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

- По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.

- Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

- Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

- Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей - мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”.

Фактор “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

- численность персонала в целом;

- численность рабочих;

- численность управленческих кадров;

- затраты на оплату труда;

- фонд заработной платы всего;

- фонд заработной платы рабочих;

- отчисления во внебюджетные фонды;

- система экономического стимулирования;

- затраты на социальное развитие;

- затраты на охрану труда;

- затраты на переподготовку кадров;

- текучесть кадров;

- статистика приема и увольнения работников;

- производительность труда;

- уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

- стоимость основных фондов (балансовая);

- амортизация основных фондов;

- перерабатывающая способность основных фондов;

- фондоемкость и фондоотдача;

- реальная загрузка основных фондов;

- эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

- фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

- материальные ресурсы;

- материальные затраты;

- удельный расход;

- материалоемкость продукции;

- энергоемкость продукции;

- топливоемкость продукции;

- отходы производства;

- экологические штрафы;

- экономия материальных ресурсов;

- стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:

- численность подразделения НИОКР;

- затраты на НИОКР;

- эффективность затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

- арендная плата;

- коммунальные и иные платежи;

- затраты “местоположения”;

- объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

- объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

- объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

- индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

2.2 Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие.



3. Оценка эффективности системы управления контроллингом

Задача оценки эффективности контроллинга на предприятии во временном аспекте может быть разделена на две: оценка будущей эффективности системы контроллинга, если планы по ее использованию в перспективе или необходимо модернизировать существующую систему, и оценка эффективности работы системы контроллинга за прошедший период, в течение которого она функционировала. Обе задачи не имеют стандартного решения в настоящее время и находятся на стадии разработки и активных дискуссий в научной и периодической литературе. Трудности расчетов стандартны для оценки эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, и общеизвестны: прогноз будущих доходов носит сильно вероятностный характер, основывается на оценках косвенных показателей, может иметь разные оценки в зависимости от того, кем и для пользователя какой группы осуществляется расчет, полученный результат субъективен, т.к. основывается чаще всего на экспертных оценках и т.д.

Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга на фазе внедрения осуществляется с использованием двух уже разработанных систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего предприятиям конкретные доходы, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных IT-технологий, ERP-систем.

Методы расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта общеизвестны. Их применение для оценки эффективности внедрения контроллинга связано с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контроллинга и принятия оптимальных управленческих решений. Рассчитывается чистый дисконтированный доход и прочие показатели эффективности для варианта развития предприятия с системой контроллинга и для варианта без нее. При этом норма дисконта определяется пофакторным методом исходя из определенной классификации факторов риска и оценок каждого из них экспертным путем. Каждый фактор увеличивает норму дисконта на определенную величину. Общая премия получается путем сложения отдельных факторов. Конечная эффективность отражается приростом показателей. Данный метод предлагается и для определения эффективности от использования системы контроллинга, только без приема дисконтирования, поскольку эффект рассчитывается по результатам одного года.

На наш взгляд, полученные на основе данных методов показатели эффективности, как формирования, так и использования системы контроллинга обладают всеми недостатками, присущими оценке эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, часть из которых мы перечислили выше. В случае прогнозов роста предприятия, даже без использования системы контроллинга, эффективность контроллинга, позволяющего добиваться еще более высоких темпов роста, однозначно не будет отрицательной, учитывая ставящиеся руководством цели минимизировать расходы на внедрение. На практике все, как правило, складывается несколько иначе. Возможен следующий парадокс, ограничивающий использование метода: предприятие находится на фазе зрелости и потенциала для роста не имеет (или дальнейший рост не эффективен в силу действия эффекта масштаба), цель внедрения контроллинга -- удержать как можно дольше занятые позиции и разработать варианты дальнейшего развития. Если изменения результативных показателей будут не значительными, значит контроллинг выполнил свои задачи, но эффект, рассчитанный по данной формуле, также будет невысок.

Вторая группа методов, используемая для оценки эффективности внедрения контроллинга, на наш взгляд, менее подвержена влиянию факторов субъективности расчетов, ошибок прогнозирования доходов и т.д. Методы оценки эффективности внедрения IT-технологий, ERP-систем, как правило, разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.

Наиболее разработанной методикой такого характера является методика компании «КСТ-М-3». Потери поделены на две большие группы: потери от факторов прямого действия, оцениваемые примерно в 6% от объема сбыта в денежном выражении, и непрямого действия, оцениваемые не менее 10%. Минимальная оценка годового экономического эффекта при внедрении интегрированной программы «М-3» составляет 15% от объема продаж. Бесспорно, данная методика детально проработана, логична. Однако при ее использовании, на наш взгляд, следует учитывать авторство компании-разработчика как прототипа утверждения «на правах рекламы». Заманчивые проценты эффективности - высокая стоимость проекта (от 100 тыс.у.е. и выше). Кроме того, нерационально использовать методику, разработанную для оценки эффективности внедрения конкретной ERP-системы, для оценки всей системы контроллинга, которая не равноценна даже интегрированной информационной системе управления, т.к. имеет только одной из функций поддержку единой информационной системы управления.

Таким образом, используя данные различных источников, можно получить значительно различные показатели эффективности.

Метод расчета средних процентов результата, который может быть получен от использования системы контроллинга на практике, на наш взгляд, единственно возможный в настоящее время вариант получения объективной оценки эффективности ее внедрения. Формы представления таких средних оценок могут быть различны: процент роста доходов, получаемый за счет внедрения контроллинга, процент экономии затрат, проценты снижения потерь, процент на вложенный капитал т.д. Их основой может быть только анализ динамики результатов работы подразделения контроллинга за ряд лет на нескольких предприятиях. И только при условии использования данными предприятиями единых унифицированных способов оценки результатов деятельности подразделения контроллинга, которые в настоящее время также отсутствуют.

Мы считаем рациональным оценивать эффективность формирования системы контроллинга в настоящее время методом совокупной стоимости владения (TCO -- total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные. Проведя полный расчет затрат на внедрение, нужно предоставить собственникам (высшему менеджменту) самим принять решение о рациональности осуществления данных затрат в настоящее время на основании показателя доли планируемых затрат в себестоимости. Можно предложить для сохранения общей суммы себестоимости возможные направления экономии по другим статьям затрат. При этом объяснив, что чем шире система и чем сложнее процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. При рациональной организации эффект, как показывает практика, положительный.

Рассмотрим существующие подходы к разработке системы оценочных показателей в области использования контроллинга (рис. 1).

Таким образом, для оценки эффективности функционирования системы контроллинга рекомендуется использовать количественные и качественные измерители. Возможно оценить эффективность работы службы контроллинга по отношению к данной структуре работников других подразделений, хотя это и субъективный фактор.

В частности, в ходе анонимного опроса можно узнать, удовлетворены ли менеджеры результатами деятельности контроллеров, могут ли они обходиться без их услуг, часто ли приходится выполнять совместно работы, обращаться за помощью контроллеров. Однако все эти методы не позволяют получить четкие количественные показатели.

Рис. 1. Классификация методов оценки эффективности использования контроллинга

Для возможности количественно оценивать результаты работы подразделения контроллинга мы предлагаем вести следующие документы: - заявку на консультационную, аналитическую, методическую поддержку и журнал регистрации заявок. С помощью данных документов каждый член аппарата управления, начальник подразделения может сделать официальный запрос на необходимые для принятия управленческих решений материалы с фиксацией даты поступления запроса, даты передачи материалов и краткой характеристики предоставленных материалов; - ведомость работ по совершенствованию процессов управления, единой информационной системы управления и прочих непрофильных работ по заявке аппарата управления. Для предотвращения регистрации реально неосуществляемых работ необходимо ввести строгий регламент: контроллинг выявляет проблему, обосновывает ее возможные негативные последствия для достижения стратегических целей предприятия и инициирует выполнение определенных работ; менеджмент рассматривает и принимает решение сделать заявку на осуществление работ или отклонить ее. Только официально заявленная работа подлежит регистрации в ведомости. При разработке определенных трансфертных цен на работы, регистрируемые в данных двух документах, даже без использования механизмов трансфертного ценообразования на всем предприятии, результаты работ подразделения контроллинга получат конкретную количественную оценку; - ведомость оценки выявленных рисков. Можно разработать метод количественной оценки рисков, выявленных контроллером и предотвращенных в результате принятия оперативных решений менеджментом с подачи контроллинга. Сумма таких оценок по итогам года будет отражать количественные результаты деятельности подразделения контроллинга. Расчет количественных оценок необходимо вменить в обязанности или отделу внутреннего контроля (на крупных предприятиях) или управленческой бухгалтерии, но не самому подразделению контроллинга. Первичный документ для расчета - разработанное нами извещение об отрицательном отклонении целевого показателя.

Таким образом, по результатам периода подразделение контроллинга «заработает» определенное количество средств, сравнение которых с затратами подразделения позволит дать оценку эффективности осуществления функций контроллинга, но не всей контроллинговой деятельности.

Оценка эффективности всей деятельности любого подразделения должна исходить из степени выполнения поставленных перед ними целей. Цели подразделения контроллинга нельзя устанавливать исходя из планирования работ по совершенствованию или выявлению рисков. Это будет подталкивать к осуществлению не всегда оправданных действий с целью достигнуть плана. Основная цель подразделения контроллинга, как впрочем и аппарата управления, ориентировать деятельность предприятия на достижение выбранной стратегии. То есть целевые показатели предприятия и есть цели деятельности подразделения контроллинга, ради достижения которых оно и осуществляет все работы по совершенствованию и поддержке управления. Степень их достижения - критерий оценки работы контроллеров.

Мы разработали балльную методику оценки эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга. Исходная идея методики заимствована из косвенных методов оценки эффективности изменений в системе управления, в частности балльного метода, предложенного на основе анализа метода Феликса--Риггса. Для отслеживания направления развития организация должна держать под контролем ряд факторов. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому параметру и будет степенью достижения той или иной цели.

Суть методики проста. Совет директоров, утверждая совокупность целевых показателей на будущий год, присваивает им определенный балл значимости в достижении принятой стратегии в сумме, равной 10 баллам (если целевых показателей много, можно исходить из суммы в 100 баллов). Каждому плановому значению целевого показателя на год присваивается максимальный балл - 10. По результатам планового периода фактические значения путем простой пропорции пересчитываются в баллы. Балл каждого целевого показателя перемножается на балл его значимости для достижения стратегии. Сумма полученных балльных оценок целевых показателей будет отражать степень достижения предприятием в отчетном периоде общей стратегической цели. Оптимальным будет значение 100 баллов, которое будет означать, что в данном периоде предприятие достигло всех поставленных целей. Аппарат управления и подразделение контроллинга работали в оптимальном режиме. Для упрощения интерпретации итоговых показателей эффективности приравняем 1 балл к 1%.

На основании проведенных нами практических расчетов мы пришли к выводу, что: -- чем больше количество оцениваемых целевых показателей, тем меньше вероятность выйти в конечном счете на оптимальное значение 100%, т.к. по разным показателям может быть как недовыполнение, так и перевыполнение плана. По нашему мнению, оценку рационально производить по 4 основным на данном этапе развития целевым показателям, которые предприятие выносит в свои планы будущей деятельности; -- если по плану зафиксировано снижение целевого показателя, например, показатели затрат, его балльную оценку не рационально определять только по пропорции, как по показателям, предполагающим плановый рост. В этом случае мы рекомендуем долю перерасхода вычесть из оптимального балла 10 (пример будет приведен ниже); -- если целевой показатель может принимать отрицательное значение, то его балльная оценка также будет отрицательной и снизит общий результат эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга. При этом расчет необходимо делать так же, как и при положительных значениях показателей.

Но общая оценка эффективности не может быть отрицательной, т.к. большинство показателей, которые возможно использовать в качестве целевых, не могут быть меньше 0.

Рассмотрим использование метода на фактических данных одного из предприятий машиностроения РМ (назовем его условно ОАО «РМ»). Проведем оценку эффективности деятельности аппарата управления ОАО «РМ», учитывая, что на текущий год предприятие имело следующие планы: -- увеличить объем производства и реализации продукции основной деятельности завода на 10% к уровню предыдущего года; -- повысить производительность труда не менее чем на 20% к уровню предыдущего года; -- снизить материальные затраты и увеличить прибыль на 10% к уровню предыдущего года.

Учитывая, что на момент расчета 2014 г. еще не закончен, проведем основные расчеты по данным 1-го квартала 2014 г. Степень выполнения плана по стандартной методике (факт/план) такова: по объему продаж - 77%, по производительности труда - 18%, по материальным затратам - 102%, по прибыли от продаж - 34%. Таким образом, в анализируемом периоде предприятие не выполнило план не по одному из целевых показателей. Степень невыполнения колеблется от 2% перерасхода по материальным затратам до 82% невыполнения плана по производительности труда. Какого-либо единого критерия оценки степени выполнения всех показателей рассчитать в рамках данной методики нельзя.

Оценим эффективность достижения целевых показателей по предложенной нами методике. В качестве оптимальной верхней границы возьмем плановое значение показателя с присвоением ему значения в 10 баллов. Если учитывать что все целевые показатели ОАО «РМ» являются количественными измерителями результативности деятельности предприятия и планируется их рост, предположим, что основной стратегией предприятия является стабилизация финансового состояния, т.к. итогом 2005 г. был убыток. Исходя из данной стратегии, установим значимость каждого показателя для ее достижения. Так как показатели объема продаж, производительность труда и материальные затраты независимы напрямую друг от друга, присвоим им равный балл значимости - 3. Рост прибыли является зависимым от изменения всех трех показателей, поэтому присвоим ему наименьший балл значимости - 1.

Таким образом, фактическое значение каждого целевого показателя получило балльную оценку (гр.6) исходя из пропорции: план 1-го кв. 2014 г. - 10 баллов, факт 1 кв. 2014г. - Х баллов. Показатель материальных затрат должен был снизиться на 10%, но снижение произошло в меньшем объеме. Расчет его бальной оценки проведен следующим образом. Во-первых, определен балл на основе пропорции, который составил 10,2. То есть по сравнению с оптимальным значением 10 был допущен перерасход в 0,2 балла, которые отражают, по нашему мнению, степень снижения эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению данного показателя. Поэтому, во-вторых, от оптимальной эффективности в 10 баллов мы вычли 0,2 балла. Полученное балльное значение данного показателя составило 9,8 балла. Балльная оценка остальных показателей рассчитана стандартно (из пропорции). В результате сделанных расчетов мы пришли к выводу, что при оптимальной эффективности в достижении стратегии 100%, фактическая эффективность работы аппарата управления ОАО «РМ» составила 61,27%.

Однако мы признаем в данной методике наличие следующего недостатка: при всей ее понятности и простоте расчета получаемый уровень отражает статическую величину, т.е. мы абстрагируемся от уровней целевых показателей, которые уже были достигнуты в прошлых периодах начиная отсчет с 0. Показатель не раскрывает движения предприятия по направлению к достижению выбранной стратегии, которое может быть описано тремя вариантами: уступаем позиции по сравнению с прошлыми периодами, закрепили позиции, улучшили позиции.

Исключить существование данного недостатка, на наш взгляд, возможно только, к сожалению, усложнив расчет путем введения нижних границ целевых показателей. То есть если вышеописанный вариант методики присваивает балл фактическому показателю в интервале от нуля до планового уровня, то в данном случае оценка будет происходить в интервале от минимального значения, которое предприятие уже достигло в прошлом периоде, до планового уровня данного периода. В качестве нижней границы могут быть использованы не только показатели прошлых периодов, но и, например, минимальный размер выпуска, необходимый для выхода на безубыточную деятельность, нормативные значения для коэффициентных показателей. Достигнутое значение меньше данной границы считается неэффективным, т.к. не приближает компанию к достижению основной стратегии. Тем более неэффективной признается работа аппарата управления и подразделения контроллинга, если фактические значения меньше данного уровня. Это означает, что предприятие вместо движения вперед «отступает».

При использовании данной методики задается диапазон планируемого изменения показателя (прироста или снижения), достижение которого считается оптимальным и будет соответствовать 10 баллам. По результатам года рассчитывается фактически достигнутая сумма прироста (снижения). Если плановое и фактическое изменение имеют одинаковый знак, то фактическому значению присваивается балльная оценка исходя из обычной пропорции (как и в предыдущем варианте). Если планировался рост по сравнению с прошлым годом, а фактический показатель не достиг планового уровня, балльная оценка рассчитывается иначе. Раз планируемый рост не произошел, значит при расчете эффективности соответствующую ему балльную оценку нужно считать со знаком «минус». То есть в случае если показатель остался на уровне прошлого периода, эффективность работы аппарата управления и подразделения контроллинга составит 10 баллов. Если к тому же показатель снизился, то к -10 необходимо добавить балл, соответствующий снижению. Его расчет осуществляем как частное от деления фактически полученного изменения показателя к сумме, соответствующей 1 баллу в расчете из уровня оптимального изменения. Эффективность работы по достижению целей также определяется путем сложения произведений баллов фактических значений показателей на баллы их значимости для достижения стратегии. Оптимальная эффективность, так же как и в первом варианте методики, составит 100% (10 ґ 10). Оценим эффективность достижения целевых показателей ОАО «РМ» за первый квартал 2014 г., используя второй вариант разработанной нами методики. Таким образом, три показателя из 4, анализируемых в 1-м квартале 2006 г. были значительно ниже их среднеквартального значения в 2013 г. Только снижение материальных затрат было достигнуто в изменении, входящем в диапазон оптимального. В частности, его балльная оценка составила 8,2. Корректировка полученных бальных оценок в соответствии с их значимостью для достижения стратегии еще больше снизило показатель эффективности. Эффективность работы аппарата управления ОАО «РМ» по достижению стратегии при использовании второй методики составляет минус 388 баллов. Это означает, что в отчетном периоде работа была настолько неэффективной, что позиции предприятия по целевым показателям не только не достигли плановых значений, но и ухудшились по сравнению с прошлым периодом. По сравнению с запланированным уровнем снижение составило 148%, а с учетом их значимости для достижения стратегии -- 388%. То есть предприятие не приблизилось к достижению желаемой стратегии, а наоборот, значительно потеряло свои позиции.

Установление нижней границы показателей на уровне, превышающем нулевую отметку, привело к тому, что показатель эффективности может быть значительно меньше нуля, т.к. возможна ситуация резкого падения всех целевых показателей по сравнению с уровнем прошлого года. Это, по нашему мнению, снижает понятность методики для практиков, привыкших оперировать показателями выполнения плана не ниже нулевых (если только по показателям результативности). Но все-таки второй вариант методики позволяет дать более объективную интегральную оценку эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга. Первый показатель (61,27%) не отражает степени критичности сложившейся на предприятии ситуации. Второй показатель практически «кричаще» низкий, однозначно заставит ответственных лиц оперативно искать методы выхода из ситуации.

Для нейтрализации недостатков предложенных методик мы рекомендуем использовать их в совокупности. При стабильном росте целевых показателей предприятия первый вариант методики позволит дать объективную оценку степени достижения стратегии по итогам данного года. Покажет, двигается ли предприятие к основной цели запланированными ежегодными темпами (интегральный показатель эффективности около 100%), достигнет желаемого быстрее, чем планировалось (более 100%), или стратегия еще долго останется только желаемой (значительно меньше 100%). Параллельно эффективность работы аппарата управления и подразделения контроллинга можно рассчитывать по второй методике, но без корректировки полученных балльных оценок на значимость целевых показателей для достижения стратегии. При результатах работы заведомо более низких, чем в прошлых периодах, оценка по первому варианту будет необъективной. Лучше использовать второй вариант предложенной нами методики.



Заключение

Наиболее рационально оценивать эффективность формирования системы контроллинга методом совокупной стоимости владения (TCO -- total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные.

Общая сумма явных затрат, необходимых для внедрения системы контроллинга, зависит от размеров предприятия, выбранного способа формирования системы контроллинга (собственными силами или с привлечением консультантов) и от необходимости приобретения специализированных программных продуктов и техники.

Оценка эффективности функционирования системы контроллинга должна быть объективной, а следовательно, необходимо отдавать предпочтение ее количественным измерителям. Для количественной оценки результатов работы подразделения контроллинга, мы предлагаем ввести документы: заявку на консультационную, аналитическую, методическую поддержку и журнал регистрации заявок; ведомость работ по совершенствованию процессов управления, единой информационной системы управления и прочих непрофильных работ по заявке аппарата управления; ведомость оценки выявленных рисков.

Оценка эффективности деятельности любого подразделения должна исходить из степени выполнения поставленных перед ними целей. Основная цель подразделения контроллинга, как, впрочем, и аппарата управления, ориентировать деятельность предприятия на достижение выбранной стратегии.

Следовательно, измерить эффективность функционирования системы управления и контроллинга можно на основе оценки степени выполнения целевых показателей всего предприятия. Для этого можно использовать предложенную нами методику балльной оценки эффективности совместной работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению поставленных перед предприятием целей. Ее использование позволит ориентировать управление на стратегическое развитие предприятия, и основная цель формирования системы контроллинга будет достигнута.

стратегический контроллинг управление планирование



Список используемой литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. - М., 2013.

2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. - Минск, 2011.

3. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм - М., “Финансы и статистика”, 2006.

4. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. - М.: ИнфраМ, 2010.

5. Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2012. № 12

6. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: Акад. проект, 2012.

7. Концепция контроллинга/ Под ред. Ю.А. Сидоренко. - М., 2011.

8. Попова Л.В. Контроллинг. - М.: Дело и сервис, 2009

9. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента//Вопросы экономики. 2011. № 4.

10. Планирование на предприятии. - М.: Колосс, 2009.

Размещено на Allbest.ru