Мотивация и стимулирование руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Мотивация и стимулирование руководителя

мотивация менеджер руководитель

Мотивация и стимулирование руководителя отличается от мотивации и стимулирования прочих работников в силу специфики выполняемых работ в организации и их влияния на ее результативность. Поэтому система стимулирования руководителей организации по своей сути не может быть простой.

Основу системы вознаграждения руководителей составляют следующие принципы:

1) набор элементов компенсационного пакета руководителя должен зависеть от определения перспектив его работы в данной организации и предполагать прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по организационной иерархии;

2) формы вознаграждения руководителя должны быть конкурентоспособными относительно других организаций, складываться под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда;

3) система вознаграждения должна ориентировать руководителей на достижение конечных результатов как в собственной работе, таки в работе подразделений и организации в целом;

4) переменная часть дохода должна быть гибкой и быстро изменяться в зависимости от результатов деловой активности и качества управления. При этом доля переменной части должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии.

Выбор системы формирования компенсационного пакета для руководителя организации зависит от следующего.

2. Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров

Какие проблемы должна решать система долгосрочной мотивации топ-менеджеров? Должна ли она быть «золотой клеткой», созданной для удержания талантливых управленцев, уже работающих в организации, средством их привлечения или мощным инструментом, позволяющим направлять профессиональные устремления и амбиции руководителей? В рамках представленной статьи ставятся задачи охарактеризовать наиболее распространенные формы долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена, а также подробно раскрыть возможности и ограничения системы опционов как наиболее распространенной на сегодняшний день системы стимулирования.

Таблица 1

В последнее время в крупных российских организациях становится распространенной практика долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Лидерами в этой области, по данным исследований PricewaterhouseCoopers1, выступают «сырьевые» компании, банки, компании FMCG-сектора. Премиальные выплаты руководителей в рамках программ долгосрочного стимулирования могут составлять от 25% до 100% их базового годового дохода.

В настоящее время в мировой практике разработаны и успешно внедряются самые разнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Все они по своей сути направлены на достижение сходных целей: повышение мотивации, уровня приверженности менеджеров организации, их вовлеченности в постановку и решение стратегических задач, заинтересованности в росте стоимости компании, достижение показателей эффективности.

Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров, наиболее распространенные в современной практике, представлены в таблице 1.

Выбор программы долгосрочного стимулирования или сочетания таких программ зависит от целого ряда факторов, среди которых основными являются размер и форма собственности компании, отрасль в которой она развивается, стратегические цели собственников и акционеров, другие социоэкономические и культурные факторы. Важным условием и залогом эффективности системы стимулирования выступает ее конкурентоспособность, а также соответствие внутренней стратегии и корпоративной культуре организации. Остановимся на системе опционов как на одной из наиболее распространенных систем стимулирования и в то же время вызывающих наибольшее количество споров среди специалистов по управлению персоналом. Распространенность опционов как инструмента стимулирования топ-менеджеров продолжает снижаться. Как показывают результаты исследований консалтинговой компании WatsonWyatt, за 2005 год распространенность опционов как инструментов долгосрочного стимулирования топ-менеджеров (преимущественно исполнительных директоров) американских и европейских компаний снизилась на 16%<*>. Как отмечает представитель WatsonWyatt, механизмы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров успешно существуют в большинстве крупных компаний, однако в 62% случаев предпочтение отдается таким инструментам, как акции с ограничениями, бонусы по финансовым показателям за год, льготы и компенсации.

3. Инструмент удержания руководителей

Для повышения эффективности этого процесса полезно сформулировать собственные ценности, видение и миссию компании. В процессе первых интервью необходимо понять, насколько потенциальный кандидат их разделяет, ибо о ценностях невозможно договориться. Если ценности собственника, организации воспринимаются кандидатом, приглашенным на позицию руководителя, как собственные, закладывается фундамент для эффективного сотрудничества. Также полезно разработать стандарт, «портрет» требуемого руководителя, подготовить процедуры оценки умений и навыков кандидатов, их потенциала. На современном рынке труда обретается немало кандидатов, которые умеют эффектно себя «подать», «пустить пыль в глаза». В «послужном» списке подобных кандидатов обязательно наличие нескольких компаний-брендов. В процессе встреч с представителями организации-работодателя, такие люди обычно добиваются максимально выгодных для себя условий работы, а затем, через два-три месяца с шумом уходят из организации, ничего не сделав, но заявляя, что им постоянно «ставят палки в колеса, так работать невозможно» и т.д. и т.п. Следует помнить, что талантливые руководители стремятся построить устойчивое гармонично развивающееся предприятие без суеты и громких лозунгов, тихо и спокойно делая свое дело. Они начинают с формирования необходимых целей и задач, которые ясны и понятны для исполнителя и не ставят новых, пока подчиненные выполняют установки. Для талантливого руководителя также очень важны обязательства подчиненных по выполнению поставленных целей. Поскольку тема настоящей статьи в большей степени посвящена удержанию талантливых менеджеров, не будем вдаваться подробно в процесс их нахождения. Рассмотрим, к чему надо быть готовым владельцу бизнеса, когда талантливые управленцы появились в его организации. Поскольку в основе таланта лежат высокие амбиции, разносторонняя одарённость, высокий уровень интеллекта и энергетики, нужно быть готовым к заключению нестандартного для организации, индивидуального контракта. В этом контракте могут присутствовать условия, существенно отличающиеся от условий, принятых для иных сотрудников.

Для талантливого руководителя необходимо учесть:

масштаб и значимость корпоративных задач, которые необходимо решить данному руководителю;

возможность личного влияния на мотивационные условия;

творческая свобода и возможность самовыражения;

заработок, адекватный вкладу в развитие бизнеса.

Не стоит массово применять к талантливым менеджерам авторитарные методы управления и, тем более, приглашать в достаточно стабильный бизнес (скучно будет). При условии невозможности влияния на развитие организации, талантливому руководителю также будет скучно. Остановка в личностном и профессиональном росте для таланта смерти подобна. Такой менеджер стремится максимально раскрыться и добиться наибольшей финансовой и социальной стабильности параллельно с организацией, в которой он работает. Развивая талантливых руководителей, следует помнить: если вы хотите провести для них семинар или тренинг, то преподаватель или тренер также должен являться выдающимся человеком, быть авторитетом для обучаемых, а не объектом для снисходительных насмешек. Содержание обучения должно носить инновационный, прогрессивный характер: ни в коем случае не следует преподавать талантам с важным видом давно навязшие на зубах истины. Если занятие или тренинг будут проводиться «серенько», таланты его просто покинут, и в дальнейшем будут относиться к вашей системе развития со скепсисом. Еще один небольшой, но важный нюанс: обучение проводится в быстром темпе. Таланты быстро усваивают новый материал, особенно если он подается в интересной для них форме.

Говоря о развитии талантливых руководителей, непременно стоит упомянуть о таком важном инструменте как наставничество. Весьма вероятно, что в ряде случаев (в зависимости от позиции, которую будет занимать талантливый руководитель), сам владелец бизнеса должен быть готов выступать в роли наставника. Как бы то ни было, но бизнес создан непосредственно им. Поэтому, во-первых, хотя бы только по этим причинам, владелец данного бизнеса будет пользоваться уважением менеджера. Во-вторых, бизнесмен владеет такими нюансами развития своего дела, которые могут оказаться полезными и талантливому руководителю. Конечно, стать настоящим наставником (особенно для талантов) очень непросто, но это достойная задача для владельца бизнеса, который хочет видеть вокруг себя талантливых управленцев. Для такого топ-менеджера предпочтительна система контроля, состоящая из следующих элементов: системность, тенденция к контролю промежуточных и конечных тактических результатов. Наиболее оптимальные стили управления талантами: партнерский стиль (совместная, равноправная деятельность с соблюдением прав и договоренностей), коучинг (стимуляция развития таланта, личностного роста). Коучинг - очень популярная ныне тема, которой можно посвятить не одну публикацию. В настоящей статье в очередной раз сделаем акцент на том, что владельцу бизнеса, если он хочет работать с талантливыми руководителями, самому следует стать хорошим коучем. Еще лучше, если в организации будет несколько квалифицированных коучей. Какие факторы важны для коучей, которые будут работать с талантливыми руководителями? Это жизненный опыт, лидерские качества, эмоциональная интеллигентность, способность к стратегическому мышлению, искусство общения.

Заключение. «Одно из средств управления - подбирать тех, кто хочет идти за вами» Дэннис А. Пир. Умный владелец бизнеса будет прилагать большие усилия к поиску талантливых менеджеров для своей организации и весьма вероятно, преуспеет в этом. Да, это трудная работа - найм и удержание талантливых руководителей, да, на эту работу у собственника будет уходить много времени и сил, но маловероятно, что другой подход обеспечит появление и удержание в компании необходимого количества талантливых руководителей.

Размещено на Allbest.ru