Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

Московский государственный горный университет

MBA mining

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Специализация «Менеджмент горного производства»

Тема дипломной работы: Стратегическое планирование на горном предприятии

Допустить дипломную работу к защите

аттестационной комиссии

Руководитель программы MBA mining

Пучков А.Л.

«____» _______________________2014



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятий в условиях рыночной экономики

1.1 Сущность, содержание и значение стратегического планирования

1.2 Методологические основы теории стратегического планирования

1.3 Структурно-организационная характеристика ТОО «Байкен-U»



Введение

Становление эффективных рыночных хозяйствующих субъектов требует углубленной проработки стратегических проблем их адаптации и развития. В условиях кардинальных преобразований отношений собственности, возникновения нового типа собственников, развития предпринимательства, проблема обоснования стратегии развития предприятия в долгосрочной перспективе приобретает особую актуальность.

Усиление неопределённости экономической среды требует качественно иного подхода к методам и формам управления предприятием, в том числе к обоснованию стратегического видения развития предприятия, формирования его конкурентных отношений, разработки конкурентной стратегии. В настоящее время в экономике возрастают факторы неопределённости, не связанные непосредственно с рынком.

За последние годы серьезной трансформации подверглось практически все: жизненный уклад, нормы взаимоотношений и поведение предприятий, привычка работать. В новых условиях хозяйствования именно рынок определяет потребность в продукции и услугах, диктует требования к ее потребительским свойствам и качеству.

Рынок и план представляет собой взаимодополняющие, а не взаимоисключающие компоненты хозяйственного механизма. Современный рынок и рыночные отношения не могут находиться вне сферы какого-либо управления. Непонимание этой аксиомы обернулось для многих предприятий банкротством. Это произошло потому, что механизм управления (независимо от объекта) складывается из следующих элементов: планирование, организация выполнения плана, контроль и оперативное регулирование выполнения плана. В современных условиях организовать производство и реализацию продукции другим способом невозможно.

Планирование - это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль за результатами и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять - это предвидеть», а «предвидеть - это уже почти действовать» [1] .

Планирование - это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

Итак, стратегическое планирование - это широкомасштабный план для достижения предприятием поставленных целей при функционировании в условиях конкурентной среды.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних сорока лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро. Разработка этих вопросов получила освещение в работах ученых-экономистов стран СНГ: Ю.А. Ушанова, Э.А. Уткина, А.Н. Люкшинова, Т.П. Любановой, Л.В. Мясоедовой, Ю.А. Олейниковой, Л.О. Прокопчука, А.А. Козырева, Д.М. Дашевской, В.Г. Клейниковой, И.В.Тулина, В.С. Ефремова, А.Н. Петрова, Г.Б. Клейнера и других.

В Казахстане проблемы устойчивого долгосрочного развития предприятий на основе совершенствования системы стратегического планирования нашли отражение в трудах отечественных ученых: К.Б.Бердалиева, В.Ю. Додонова, Р.Е. Елемесова, Е.Б. Жатканбаева, Ж.О. Ихданова, М.Б. Кенжегузина, К.Н. Келимбетова, К.Е. Кубаева, К.О. Окаева, Г.Н. Сансызбаевой, Ж. Сундетова, С.А. Шевелева и других.

Цель дипломной работы состоит в разработке теоретических и методических рекомендаций по формированию и реализации стратегии развития уранодобывающего предприятия Республики Казахстан на основе комплексного анализа эффективности их функционирования и определения конкурентных преимуществ.

В соответствии с поставленной целью предусматривается решение следующих задач:

изучить теоретико-методические аспекты формирования и развития стратегии предприятий;

проанализировать современное состояние и выявить тенденции развития урановой промышленности Республики Казахстан;

разработать предложения по формированию стратегии развития выбранного предприятия.

Предмет работы - совокупность теоретических, методологических и практических аспектов, определяющих стратегические направления экономического развития предприятия в условиях конкурентной среды.

Научная новизна работы заключается в систематизации научных трудов и применению их в рамках рассматриваемой темы для выбранного объекта исследования.

В качестве объекта исследования для дипломной работы было выбрано ТОО «Байкен-U», осуществляющее свою деятельность по разведке и добыче природного урана в Кызылординской области Республики Казахстан.

Информационную базу исследования составили учётная и отчётная документация предприятия, в том числе отчеты о доходах и расходах предприятия, а также интернет-ресурсы и данные национальной статистики.

При создании работы использовались результаты анализа, методы группировок, экспертных оценок, сравнительного анализа.

Дипломная работа состоит из введения, трёх разделов, разбитых на параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.



1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятий в условиях рыночной экономики

1.1 Сущность, содержание и значение стратегического планирования

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и динамики, в обеспечении устойчивого функционирования предприятий особое место занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструментами реализации стратегии развития нашего государства. Именно они позволяют организовать чёткую, всесторонне обоснованную работу, направленную на достижение поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Принятие Стратегии развития «Казахстан - 2030» положило начало созидательному процессу, направленному на достижение долгосрочных целей и приоритетов, устойчивого развития экономики страны.

В результате взвешенной экономической политике макроэкономическая ситуация в стране стабилизировалась, возросли объемы производства в промышленности, сельском хозяйстве, были достигнуты высокие темпы роста инвестиций в основной капитал.

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран [3, с. 7].

С середины 50-х годов началась постиндустриальная эпоха, характеризующаяся ускоренным развитием событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства [4, с. 190].

Успешное функционирование организаций в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктует необходимость модификации систем управления ими.

В 80-е годы заметно возросло значение стратегического управления. Интернационализация, глобализация, информатизация, социальная ответственность бизнеса и другие факторы экономической жизни предъявляют сегодня высокие требования к стратегическому управлению.

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления. Оно предусматривает процесс реализации стратегического плана, стратегический контроль и выявление проблемных ситуаций [5, с.29].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [6, с. 282].

Существует несколько трактовок концепции стратегического планирования. В частности, концепция, рассматривающая стратегию в следующей последовательности [7, с.141]:

– стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней среды и внутренней среды и их совокупной оценки;

– выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

– реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность вариантов стратегии, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

Под «стратегическим планированием» понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях; предназначение такого планирования - определить наиболее перспективные направления ее деятельности, обеспечивающие её рост и процветание. За рубежом данный термин был введён, чтобы отличить отражаемый им феномен планирования, осуществляемого на уровне управления организации в целом (или её самостоятельных хозяйственных единиц), от планирования на более низких уровнях хозяйствования. Стратегическое планирование - неотъемлемая составляющая более широкого понятия «стратегическое управление [8, с. 74]. стратегический планирование рыночный

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

– во-первых, неопределённость и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обуславливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, то есть оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;

– во-вторых, научно-технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты научно-технического прогресса и заблаговременно осуществить мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Однако некоторые менеджеры не замечают разницы между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом. Им могут помочь перефразированные слова Питера Друкера: стратегическое планирование - это управление по планам, а стратегический менеджмент - управление по результатам [9, с. 20].

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

– подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

– увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

– проясняет возникающие проблемы;

– координирует работу его различных структурных подразделений;

– улучшает контроль на предприятии [10, с. 35].

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «стратегическое планирование» и определяют его так же как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Важное уточнение в признании необходимости стратегического планирования привели другие авторы, известные специалисты в области финансов. Они отмечают: «Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы определить сферы деятельности, где фирма обладает реальными конкурентными преимуществами. Кроме того, с его помощью пытаются выявить предприятия, которые нужно продать или ликвидировать, или же приходящие в упадок производства, которые следует остановить. Стратегическое планирование фактически представляет собой формирование бюджета долгосрочных вложений в крупном масштабе» [11, с. 288].

То есть, речь идет о выборе определённой системы измерения результатов деятельности компании в рамках системы стратегического планирования.

Для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эффективных решений оно должно быть соответствующим образом организованно.

Организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил её функционирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обеспечения [12, c. 81].

Совокупность элементов - принятие решений, организация, стимулирование, информация и т.д. - интегрированных в упорядоченной структуре, именуется системой стратегического планирования.

«…в системах стратегического планирования теоретически выделяют две подсистемы: 1) подготовки (информационного обеспечения) и 2) выработки и принятия стратегических решений и контроля за их исполнением.

Функции первой подсистемы: во-первых, создание формальной структуры планирования, то есть распределение полномочий между отдельными лицами и группами, участвующими в процессе планирования; разработка плановых методик и документации, последовательности прохождения плановой информации в организации; установление сроков и адресности предоставления плановых документов в подразделения различных организационных уровней и т.п.; во-вторых, информационное обеспечение процесса принятия плановых (стратегических) решений, то есть подготовка различного рода прогнозов, справок, предложений, аналитических документов, осуществляемая с помощью широкого привлечения экономико-математических и прогностических методов, средств информационной технологии, различных источников информации» [13, с. 137-138].

Организация планирования народного хозяйства СССР основывалась на принципе демократического централизма, имеющего две взаимосвязанные стороны: социалистический демократизм и социалистический централизм.

В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения принимались в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений.

В условиях рыночной экономики ситуация кардинально меняется. Предприятие руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимает стратегические решения.

Успех предприятия зависит от сложившегося уровня менеджмента, роль которого трудно переоценить в момент перехода к стратегическому управлению.

Следует заметить, что при создании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определённым образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных подходов, взятых из разных направлений деятельности организации. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством и менеджерами среднего звена. Стратегия, как один важных элементов управления, указывает на то, как перевести предприятие туда, где оно хочет находиться и является средством достижения желаемых результатов. При разработке стратегии предприятия необходимо сформировать такое искусство управления, которое могло бы зависеть от правильности передачи собранной информации, высокого профессионализма и соответствующей компетентности управленческих кадров, так как разработка стратегии предприятия является преимуществом руководящих лиц. Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческой иерархии предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют уровни менеджмента на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем. Следует выявить разделение задач при формировании стратегии по уровням иерархии, что отражено в таблице 1.1



Таблица 1.1 Разделение задач формирования стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество
Деловая стратегия	Руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются на уровне отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения
Примечание - Составлено по источнику: Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 1997 г. [14]

Как видно, таблица 1.1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней формирования стратегии. В организациях стратегии формируются на четырех различных организационных уровнях:

1. корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом). Включает в себя деловую, функциональную и операционную стратегии.

2. деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности организации). Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

3. функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, но зато конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности.

4. операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, внутри функциональных направлений).

В условиях рыночных отношений при борьбе организаций за рынки сбыта в общем и в частности за потребителя, а также для увеличения рыночной доли при глубинном внедрении существующей части рынка, компании нуждаются в разработке и реализации необходимой стратегии, направленной на проведение успешных мероприятий по усилению конкурентоспособности предприятия. Оценка ситуации положения фирмы на рынке предполагает выбор одной из ряда ключевых стратегий, соответствующей внутренним ресурсам и возможностям предприятия. В области ключевых стратегий занимают место так называемые варианты стратегии предприятия, представленные на рисунке 1.1, способные своими характеристиками как принадлежать к одним ключевым стратегиям, так и влиять друг на друга.

Для осуществления выбранной стратегии развития предприятиям необходимо обладать общепризнанными методами, правила которых успешно используются в мировой практике. На отечественном рынке компании применяют чаще всего следующие ключевые стратегии:

стратегия развития, применяющаяся в организациях, стремящихся к росту объема продаж и увеличению рентабельности и других экономических показателей;

стратегия выживания, которая реализуется в момент экономического кризиса, инфляции и крайней нестабильности;

стратегия стабилизации, использующаяся в компании с объемом продаж и получением прибыли, носящим удовлетворительный характер, находясь при этом в отрасли со стабильной технологией.

Стратегия развития предприятия как наиболее перспективное направление включает в себя развитие диверсификации, интеграции, интенсификации и технологического развития.

Рисунок 1.1 Ключевые стратегии предприятия

	Ключевые стратегии предприятия
		Стратегия развития
диверсификация				технологическое развитие
интеграция				интенсификация
Стратегия выживания					Стратегия стабилизации
- организационная санация; - экономическая санация; - маркетинговая санация; - социальная санация					- экономия издержек; - сохранение потенциала; - постоянная адаптация к внешней среде

Стратегическая альтернатива «диверсификация» определяет расширение деятельности предприятия за рамки основного бизнеса и увеличение перечня производимой продукции благодаря их модификации. Интенсификация осуществляет действие роста производства и увеличение эффективности с помощью применения существующих ресурсов.

Технико-технологическоеразвитие предполагает внедрение инновационных решений при разработке и производстве новых видов продукции, работ, услуг и т.д. Интеграция предусматривает расширение рабочих контрактов с поставщиками, посредниками по маркетингу или конкурентами.

Стратегия выживания создается в случае неплатежеспособности компании и подразумевает следующие мероприятия:

проведение маркетинговых исследований для определения необходимых стратегических зон хозяйствования;

в целях понижения издержек производства и снижения давления на прибыль реструктуризация имущественного комплекса организации, где подобный процесс заключается в приведении и соответствие состава структуры имущества организации с имеющимися финансовыми возможностями для его обеспечения и содержания;

необходимость нахождения стратегических партнеров или инвесторов;

нахождение как внешних, так и внутренних источников финансирования стратегических центров хозяйствования организации при использовании собственных, заемных и привлеченных средств.

Организационная санация предполагает улучшение инфраструктуры управления компанией, эффективное сокращение числа персонала в управленческой сфере методом дублирования функции для снижения затрат на управление, а также развитие организационной и правовой сферы компании.

Экономическая санация предполагает оптимизацию дебиторской и кредиторской задолженности, продажу неликвидных и залежавшихся запасов, действия по увеличению оборотных средств для увеличения их эффективности. Маркетинговая санация обозначает увеличение рыночной доли и поисковых рынков сбыта, повышение эффективности работы маркетинговых служб. Санация социальной области требует увеличение защиты и льгот для работников компании, коммерциализацию социально-коммунальной системы.

Соответственно осуществление стратегии выживания может перерасти в процесс финансовой стабилизации предприятия. Определение стратегических центров хозяйствования организации приводит к рыночной специализации производства с учетом интересов стратегических партнеров или к разработке универсального и многопрофильного производства.

Стратегическая альтернатива «экономия издержек» предусматривает изучение состояния текущих издержек и затрат на эксплуатацию с целью нахождения возможности их снижения, а также организацию структуры руководимых затрат и других мероприятий.

Эти и другие возможности взаимосвязаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что крайне важно при осуществлении стратегии ограниченного роста, изучаемой предприятием в аспекте неопределенности и ожидаемого подъёма экономической активности.

Изученные выше варианты стратегий создаются соответствующими органами предприятия и объединяются в форме функциональных стратегий: маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую.

Успех стратегического планирования в организации во многом зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Культура внутри организации приобретается через поведение. Многие основные модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через планы, стратегии и процедуры. Создание культуры планирования - задача непростая, поскольку оно требует, чтобы планирование стало неотъемлемой частью системы ценностных установок управляющих. Именно управляющие ответственны за высокую эффективность систем управления.

Значение организационной культуры определяется также рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными.

Люди, как правило, чаще думают о текущих делах, нежели о будущем. К тому же принятие стратегических решений в силу самого их характера зависит от наличия информации о внешних факторах, чаще всего отсутствующей у руководителей, так как информационные подразделения обычно снабжают их внутренней информацией. Поэтому подобный подход часто приводит к крайне неудовлетворительному планированию или его полному отсутствию.

Признание этих недостатков традиционного подхода привело к возникновению новой концепции стратегического планирования, рассматривающей его как отдельную функцию скорее организации, чем тех или иных руководителей.

Подавляющее большинство специалистов по управлению сходятся во мнении, что все источники проблем современных организаций находятся не внутри их, а во внешней среде.

Организация двояким образом связана с внешней средой. Во-первых, через оперативные действия, когда фирма старается извлечь выгоду их обмена товарами - деньгами со средой. Для этого она старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров (услуг) на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые товары.

1.2 Методологические основы теории стратегического планирования

Термин методология происходит от греческих слов methodos-способ, приём и logos-учение, что в буквальном переводе означает «научный способ, приём».

Методология стратегического планирования - это органическое единство логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а также системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов [15, с. 36].

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних сорока лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро [16, с. 4].

Решение любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования, имеет определённую логику. Под логикой стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы стратегического планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиняться весь процесс плановой работы.

Фундаментом технологии стратегического планирования являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в её отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы». Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи [17, с. 5-7].

Стратегическое планирование, его логика опирается на определённые закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Принципы планирования как объективные научные категории выступают в качестве отправного базиса при построении соответствующих моделей.

Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии» [6, с. 34-36].

Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена в приложении А.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Важным, на наш взгляд, дополнением к рассматриваемой модели Гарвардской группы может стать пояснение, приведённое И. Ансоффом при рассмотрении им «управления посредством выбора стратегических позиций». В частности автор указывает: «Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон [18].

При анализе внешней и внутренней среды используется так называемый метод ситуационного анализа или «SWOT - анализ», что с английского языка значит сильные и слабые стороны, а также возможности и опасности. Результаты анализа применяются в разработке стратегических планов и используются как для компании в целом, так и отдельных бизнесов в частности [19].

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает её возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового» [18, с. 53].

Можно выделить четыре этапа проведения комплекса работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия:

– анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

– разработка сценарного прогноза развития отрасли;

– прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках, а также анализ конкурентной позиции предприятия в отрасли (прочности бизнеса);

– финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего предприятия; разработка стратегических целей и задач; комплекса работ по внедрению стратегии.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли» (матрица BCG), разработанная Бостонской консультативной группой в начале 1970-х гг. В последние два десятилетия она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа стратегических бизнес единиц компаний.

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанный специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие её.

Методология включает также определения используемых понятий стратегического планирования.

Основополагающими понятиями стратегического планирования являются: план, проект, программа, прогноз, стратегия.

Понятие «план» имеет латинское происхождение (planum - плоскость), то есть это заранее намеченный порядок, последовательность осуществления какой-либо работы; замысел, основные черты какой-либо работы.

План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели - это «маяк», конечные результаты; планы - «корабль», имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет «маяк» и «корабль»; это процесс определения целей организации и средств их достижения [20, с. 212].

Термин «программа» происходит от греческого (programma - объявление, предписание), то есть - это план намеченной деятельности, изложение основных задач и целей [21, с. 222].

Таким образом, программа - это система проектов. Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает «брошенный вперёд». По этому поводу В. Ефремов замечает: «сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях чётко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, чёткой ориентацией этого комплекса на достижение определённых целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

В отличие от стратегического плана проекты и программы включают не весь комплекс целей фирмы, а только одну, связанную с созданием или развитием определённого вида бизнеса; они охватывают ограниченный период, по истечении которого определённые цели и задачи должны быть выполнены.

Масштабы планирования, во многом, определяются размером фирмы. Крупные фирмы имеют значительные преимущества, так как обладают финансовыми возможностями и высококвалифицированным персоналом, выполняют научные исследования и проектные работы.

В крупных промышленных фирмах разрабатывается система плановых документов. Генеральным планом является стратегический. Стратегический план определяет общие направления деятельности фирмы, обеспечивающие конкурентные преимущества фирмы в стране и на мировом рынке.

Рассматривая условия эффективного планирования некоторые исследователи в качестве первого из них сформулировали как способность составлять точные и обоснованные прогнозы. Полученная информация оценивается с точки зрения влияния отдельных факторов на результаты деятельности фирмы. Особое значение имеет анализ рынков выпускаемых видов продукции, который определяет исходные предпосылки для планирования производственной деятельности фирмы. Полная точность недостижима: если бы это было возможно, то потребность в планировании существенно сократилась бы. Но тем не менее фирмы должны стремиться к максимальному результату.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы прошлого столетия, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. В начале смысл этого понятия был неясен, поскольку следуя военному словоупотреблению, управляющие всё ещё определяли стратегию, от греческого stratos - войско, ago - веду, как «науку и искусство развертывания войск для боя». Слово «стратегия» произошло от греческого слова «strategia» и вошло в словарь английского языка в 1688 г.

Х. Минцберг [22, с. 176] определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти «П»:

– стратегия - план действий;

– стратегия - прикрытие, то есть действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

– стратегия - порядок действий, то есть план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

– стратегия - позиция в окружающей среде, то есть связь со своим окружением;

– стратегия - перспектива, то есть видение того состояния, к которому надо стремиться.

Акофф Р. трактует стратегию как «генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели» [23, с.26].

Современные подходы к стратегии бизнеса появились впервые в начале 1960-х годов в работе «Корпоративная стратегия» И.Ансоффа, в которой указывается, что конечный продукт решений, связанных со стратегией, является обманчиво простым - комбинация товаров и рынков, выбранных для компании. К этой комбинации приходят, добавляя новые продукты и рынки, средства для которых изымаются из старых, а также за счет расширения текущей позиции. И.Ансофф в более поздних работах определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». По формулировке автора, «стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует» [18, с. 19].

Согласно Ф.Котлера, ориентированная на рынок стратегия, - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель формирования стратегии - создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное её развитие и достижение поставленных целей [24].

По мнению М.Алексеевой, стратегия формулирует главные цели и основные пути достижения таким образом, что предприятие получает единое направленное движение [25].

На наш взгляд, стратегия - это предпринимательский и управленческий план, дополняемый реакцией на непредсказуемые изменения условий ведения бизнеса, который основан на выборе долгосрочных направлений развития и призван обеспечить: а) укрепление устойчивых конкурентных позиций организации; б) удовлетворение потребностей её клиентов и других заинтересованных групп; в) развитие её стратегического потенциала. Стратегический потенциал включает: стратегические ресурсы, стратегические способности и устойчивые конкурентные преимущества.

Исходя из сфер бизнеса формируется её миссия. Определение миссии можно рассматривать в качестве первого шага в снижении неопределённости представлений об объекте планирования. Она является инструментом стратегического управления, способом выделения данного объекта среди других. Неопределённость представлений снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения («кредо руководства», «философия», «кодекс» и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как «миссия».

На основании предлагаемых теоретических разработок предлагается выделить следующие элементы, которые последовательно раскрывают роль объекта планирования в обществе:

– миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности планируемого объекта, первое представление о причине его возникновения и смысле существования;

– миссия-ориентация - широкое и развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается планируемый объект;

– миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении планируемого объекта на ближайший период и на перспективу, то есть «представление» о будущем состоянии объекта планирования.

Понятию «миссия-политика» в ряде работ по стратегическому планированию соответствует понятие «видение будущего».

По мнению Б. Пирсона и Н. Томаса «видение будущего» можно сравнить с мечтой, рисующей будущий успех компании, но опирающийся на уверенность и решимость команды руководителей превратить её в реальность.

Как указывают далее авторы, «видение» должно включать и кратко описывать следующие моменты: рыночные сегменты и страны; коммерческую природу компании; суть стратегии и главные цели компании; основные финансовые ориентиры; будущую структуру собственности [26, с. 43].

Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путём монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей [26].

Следует, прежде всего уточнить само понятие «цель». Анализ категории цели показывает, что в это понятие вкладывается самый различный смысл: от идеальных устремлений, цель в этом случае представляется как выражение активности сознания, до конкретных целей - результатов, которые могут быть достигнуты в пределах определённого периода времени [6, с.90-91].

Цели должны объективно отражать потребности и интересы людей. Поэтому формирование общественных потребностей связано с решением проблемной ситуации как определённого противоречия между желаемым и действительным положением дел, а степень преодоления этого противоречия определяется реальными ресурсными возможностями.

Анализ отечественной и зарубежной литературы по стратегическому планированию показывает, что форма, структура и система показателей стратегического плана могут существенно варьировать. В общем случае, на наш взгляд, стратегический план, модифицируемый к конкретному объекту, может включать следующие разделы (этапы составления):

1. Написание (корректировка) миссии организации.

2. Анализ внешней среды в разрезе угроз и возможностей, которые эта среда создает.

3. Анализ внутреннего состояния в разрезе сильных и слабых сторон организации.

4. Разработка комплекса стратегий (предварительный вариант).

5. Детализация каждой стратегии до уровня цели/задачи, мероприятия.

6. Оценка выбранных стратегий, отсев невозможного и неэффективного, ранжирование стратегий.

7. Детализация оставшихся стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий (подразделения и конкретные исполнители).

8. Финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов).

9. Контроль и корректировка стратегического плана.

Важная роль в стратегическом планировании отводится критериям, показателям, нормативам, состав и количество которых зависят от иерархического уровня и назначения.

Количество показателей, используемых в стратегическом плане, может быть значительным, что позволяет обосновать изменение всех или, по крайней мере, важнейших сторон деятельности объекта планирования.

Начиная со времени появления первых моделей стратегического анализа и планирования (матрица BCG, 1970 г.) многие исследователи предпринимают попытки внести свой вклад в основные базовые модели формирования стратегического плана. Эти попытки осуществляются посредством представления процесса стратегического планирования при помощи логических схем (приложение Б).

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области в методике выработки стратегии поведения фирмы на рынке [27].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии развития связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка определённого типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определённых или даже конкретных клиентов.

1.3 Структурно-организационная характеристика ТОО «Байкен-U»

Урановая промышленность, как одна из конкурентоспособных и экспортоориентированных отраслей, становится одним из важнейших стратегических направлений промышленной деятельности Казахстана.

Республика Казахстан занимает 2-е место в мире по достоверно разведанным запасам 800 (C1 + C2) тыс. тонн на 01.01.2009г. урана. Многие десятки месторождений урана, выявленные на территории Казахстана, различны по условиям формирования и практическому значению.

В конце 1991 года на территории Казахстана находилось 10 предприятий входивших в единый ядерно-топливный цикл СССР: Центральное рудоуправление, Степное рудоуправление, Рудоуправление № 6, Восточное рудоуправление, Западное рудоуправление, АО «Волковгеология», ГХК «ЦГХК», ГХК «Каскор», ГХК «Ульба», МАЭК.

Указом Президента Республики Казахстан от 14 июля 1997 года основана в форме Закрытого акционерного общества со стопроцентной долей государства - Национальная атомная компания «Казатомпром». В уставный фонд «НАК «Казатомпром» были переданы имущественные комплексы государственных предприятий, осуществляющих деятельность в атомно-энергетическом производственном комплексе.

АО "НАК "Казатомпром" - национальный оператор Казахстана по экспорту урана и его соединений, редких металлов, ядерного топлива для атомных энергетических станций, специального оборудования, технологий и материалов двойного назначения. Основными направлениями деятельности компании являются: геологоразведка, добыча урана; производство продукции ядерного топливного цикла; производство конструкционных материалов; энергетика; наука; социальное обеспечение и подготовка кадров. Казатомпром является активным участником развития возобновляемой энергетики в республике Казахстан. На сегодняшний день в компании работает свыше 24 тыс человек. Казатомпром входит в число ведущих уранодобывающих компаний мира