Менеджмент и процесс стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Менеджмент и процесс стратегического планирования



Содержание

Введение

1. Процесс стратегического планирования

1.1 Цели организации

1.2 Оценка и анализ внешней среды

1.3 Анализ внутренней среды деятельности предприятия

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Моя контрольная работа посвящена стратегическому планированию. Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно обеспечивает основу всех управленческих решений. Поэтому большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития, и эта наметившаяся тенденция с каждым годом все больше принимает вид скорее правила, чем исключения.

Процесс стратегического планирования представляет собой формализованную процедуру, расписанную по этапам, методикам, технике исполнения и направленную на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день стратегическое планирование - это последнее достижение в области стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджмента вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объемом примерно в 100 страниц, в котором будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Цель моей работы: процесс определения стратегии компании.



1. Процесс стратегического планирования

В принципе, эффективная стратегия деятельности предприятия не возникает на пустом месте. Она является результатом ряда последовательных процедур процесса стратегического планирования, осуществляемого высшим руководством компании. Вполне очевидно, что разные организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные и крупные организации, такие как «IBM», «Exxon», разрабатывают стратегии более детально. А предприятия малого бизнеса из-за ограниченности времени используют основные принципы планирования, в отличие от планирования на крупных фирмах. Фирмы, выполняющие разнообразные операции, также полагаются на сложное стратегическое планирование. Стратегическое планирование у многонациональных компаний должно быть не только сложным, но и гибким. Однако, несмотря на различия в деталях, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи и включают в себя следующие этапы:

1.Определение текущей ситуации, формулировка миссии и определение направления деятельности предприятия.

2.Анализ условий внешней среды деятельности предприятия.

-Анализ условий внутренней среды деятельности предприятия.

-Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сопоставлении с возможностями и условиями внешней среды (SWOT-анализ).

-Определение целей деятельности предприятия, корректировка миссии и выбранных направлений деятельности; формулирование альтернатив и выбор окончательного варианта стратегии деятельности предприятия.

-Реализация стратегии деятельности предприятия.

1.1 Цели организации

Отправной точкой для стратегического планирования является выбор целей организации. Причем масштабные организации с многоуровневой системой испытывают необходимость как в несколько широко сформулированных целях, так и в более частных, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель организации, причина ее существования, - это миссия организации. Цели выражаются для осуществления этой миссии. Выработанные на основе миссии цели служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. И результатом тогда мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели. Неудивительно, что все преуспевающие организации, такие как «IBM», «Истмен Кодак» и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, четкую формулировку своей цели.

Миссия задает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна раскрывать следующие положения:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Вид предпринимательской деятельности фирмы.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, определяющая рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Каков тип людей, работающих в рабочем внутрифирменном климате.

В качестве удачного примера миссии можно привести формулировку миссии компании «Sun Banks». Миссия этой компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и при таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Руководство должно подыскивать общую цель организации в окружающей среде. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Под понятием клиенты в данном контексте подразумевается любой, кто использует результаты деятельности организации.

Несомненно, большой отпечаток на фирму накладывают ценности и цели высшего руководства. Ведь ценности направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих целей.

Высшее руководство соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления и в целях организации.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и тех ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, для фирмы «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников и имеет предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 %; 2) увеличить продвижение по службе на 15%; 3) снизить текучесть кадров на 10 % в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников по мнению руководства.

Руководство, выражая свои цели в конкретных измеримых формах, создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки работы организации.

Во-вторых, цели должны быть четко ориентированы во времени. Цели устанавливаются на длительные, краткие или средние временные промежутки. Стейнер говорит, что долгосрочные цели имеют горизонт планирования, равный приблизительно пяти годам, среднесрочные цели - от одного до пяти лет, краткосрочные цели обычно представляют собой цели, которые необходимо завершить в пределах одного года.

В-третьих, цель должна быть достижимой. Нельзя устанавливать цели, . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет. Это может привести к катастрофическим последствиям, как это было с фирмой «Ар Си Эй». Данная фирма потерпела неудачу при попытке сделаться основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Более того, по утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что люди обычно хотят достичь те цели, которые установлены для организации» .

И наконец, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Таким образом, цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае. Если высшее руководство правильно их сформулировало, затем институционализировало и информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

1.2 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом на этом этапе является оценка внешней среды, которая происходит по трем пунктам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, падение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний, поэтому последние должны постоянно оценивать динамику цен на ракетное топливо в рамках стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Например, когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казано, ее руководство направило все усилия на то, что, по ее мнению, даст больше возможностей для организации.

Анализ окружающей (внешней) играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Анализ внешней среды - это процесс систематической оценки информации о внешнем окружении фирмы, посредством которого разработчики стратегического плана обнаруживают стратегические возможности, угрозы и препятствия для компании.

Сущность анализа внешней среды заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация.

2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, -- разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

К основным факторам внешней среды, воздействующим на поведение организации, относят такие области как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому я перечислю наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие -- только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи -- существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные -- могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции в жизни общества (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55--60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, -- социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Я приведу основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации очевидно. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример -- изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Рыночные факторы. К этим факторам относят изменяющие демографические условия, жизненные циклы различный изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В общем, анализ рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Здесь можно привести такой пример. Увеличение благосостояния населения в США и Канаде увеличило спрос на более привлекательные товары для отдыха. И удовлетворяя этот спрос такие фирмы как «Клаб Мед» добились процветания.

Факторы конкуренции. Любая организация обязана исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Далее на основе данных анализа внешней среды организация создает перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство проводит оценку сильных и слабых сторон организации.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Но для успешного планирования этого недостаточно. Руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.3 Анализ внутренней среды деятельности предприятия

Одной из основных задач предприятия является приспособление к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Способность предприятия к адаптации зависит от его характеристик. Анализ внутренней среды деятельности предприятия позволяет выявить его слабые и сильные стороны (стратегический потенциал) и оценить их с точки зрения возможной стратегии развития предприятия.

Задачей анализа внутренней среды деятельности предприятия является получение наиболее полной картины взаимосвязей между его отдельными составляющими. Анализ осуществляется путем сравнения различных навыков предприятия между собой с целью определения их относительного удельного веса с точки зрения обеспечения успешной деятельности.

Методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее слабых и сильных сторон, называется управленческим обследованием. В обследование включены пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг

К числу параметров оценки маркетингового потенциала относятся следующие: стратегический планирование управление ценность

· Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является общей целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

· Разнообразие и качество ассортимента изделий.

· Рыночная демографическая статистика. Важным является контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, «постарение» Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспели среди молодежи, но означило также большие возможности для производителей лекарств.

· Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг.

· Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Хорошее обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

· Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

· Прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет).

Для оценки финансового потенциала предприятия используются следующие параметры:

· Финансовое положение предприятия в целом и его отдельных частей с точки зрения доходов, выручки, стоимостной оценки собственного капитала, величины оборотных средств, доходов на акцию, показателей ликвидности, величины товарно-материальных запасов, показателей движения денежных средств, структуры капитала;

· Стоимость привлечения капиталов предприятия;

· Оценка эффективности альтернативных способов использования денежных средств;

· Оценка репутации предприятия в финансово-кредитных кругах;

· Сравнительная оценка деятельности предприятия с аналогичными данными по основным конкурентам и сходным компаниям;

· Предполагаемые или реализуемые мероприятия по обеспечению новых источников финансирования, повышению отдачи от вложения средств путем более эффективного использования ресурсов, снижению объема сбыта, необходимого для достижения точки безубыточности;

· Эффективность налоговой политики предприятия;

· Предполагаемые меры по предотвращению возможных угроз поглощения предприятия или недостаточности капитала.

Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних и сильных слабых сторон в долгосрочной перспективе. Например, фирма «Тексас Инструментс» испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 году. Однако анализ показал успешное функционирование предприятия. Трудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составляла только 6 % предпринимательской деятельности компании. Руководство перераспределило фонды для направления средств в это подразделение и улучшило его финансовую деятельность.

Операции.

Непрерывный анализ управления операциями является очень важным для длительного выживания фирмы. Я приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования функции управления предприятиями:

· Может ли компания производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

· Какой доступ компания имеет к новым материалам? Зависит ли она от ограниченного круга поставщиков?

· Является ли оборудование (мощности) компании современным?

· Подвержена ли продукция компании сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению рабочих? Если да, то как можно это исправить?

· Обладает ли компания эффективной системой контроля качества?

· Насколько эффективно спланирован процесс производства и можно ли его улучшить?

Человеческие ресурсы.

Часто источниками проблем в организациях являются люди. Путем тщательного анализа человеческих ресурсов руководство компании сможет выявить слабые зоны и предпринять корректирующие меры.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Атмосфера (климат) в организации называется культурой корпорации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенного типа в фирму и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации - это то впечатление, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует покупателей к приобретению товаров у определенных фирм.

На основе полученных после проведения обследования данных менеджерами определяется профиль компании, который помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и доступных ресурсов. Профиль компании должен непременно отражать ответ на три вопроса:

· каковы возможности предприятия?

· каковы возможности предприятия в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов?

· как эти возможности позволят заниматься руководству предприятия тем, чем оно желает заниматься?

После проведения внутреннего обследования, разработки профиля компании, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство обязано определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, а которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. После приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

Данная фаза является своего рода «сердцем» процесса стратегического планирования. Условно я разобью стратегический анализ на четыре шага, но в действительности менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, пытаясь выбрать из множества альтернатив оптимальную стратегию.

Первым шагом на этом этапе является SWOT-анализ.

SWOT - это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), theat (угроза). Целью анализа является установление приоритетных стратегических областей деятельности предприятия, а также возможных «узких мест» на пути его развития. Вообще, SWOT-анализ позволяет более конкретно выявить и описать проблемы, решение которых впоследствии будет осуществляться посредством выбора и реализации одной из имеющихся у предприятия стратегических альтернатив.

SWOT-анализ охватывает три основных этапа:

· установление возможностей и угроз на основе результатов анализа внешней среды и деятельности предприятия;

· установление сильных и слабых сторон предприятия на основе результатов анализа внутренней среды его деятельности;

· построение сопоставительной матрицы.

Сопоставительная матрица позволяет установить соответствие сильных и слабых сторон предприятия, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды - с другой стороны. Она обеспечивает сжатое и определенное описание основных стратегических проблем, стоящих перед предприятием, а также обеспечивает основу для разработки вариантов их разрешения.

В качестве примера построения SWOT-матрицы я приведу матрицу станкостроительного завода. (пример 1).

После завершения SWOT-анализа менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма с целью извлечения максимальной прибыли из имеющихся возможностей. В начале он рассматривает ту стратегию, которой фирма придерживается на данный момент, и проводит «выборочный анализ». На этом этапе он определяет, насколько позволила нынешняя стратегия достичь поставленных перед фирмой целей. В тех случаях, когда действующая стратегия привела к достижению поставленных целей, можно продолжать использовать ее дальше, при этом модернизируя и усовершенствуя ее. Если же выявлено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы, и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

На следующем шаге процесса стратегического планирования менеджеры проводят оценку вариантов стратегий, руководствуясь четырьмя главными критериями:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы спеха компании?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. Реальна ли данная стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Менеджеры, занимающиеся оценкой альтернативных стратегий, должны пристально изучить каждую стратегию и выяснить, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также какова вероятность, что фирма сумеет получить или создать эти конкретные преимущества.

Выбор стратегий обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Стратегической альтернативе ограниченного роста придерживаются большинство организации. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Следование этой стратегии - самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она заключается в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров. А внешний рост может происходить в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму - поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций. Недавнее слияние таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Америкэн экспресс» и «Ширсон» являются примерами использования стратегии роста.

Реже всего руководители выбирают стратегию последнего средства или сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. Альтернатива сокращения предполагает несколько вариантов:

· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

· отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия объединяет в себе любые из трех перечисленных выше - ограниченного роста, роста и сокращения.

После тщательного рассмотрения и обсуждения имеющихся стратегических альтернатив, руководство выбирает стратегию фирмы. Главной целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На стратегический выбор руководителей влияют разнообразные факторы: риск; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Сам процесс принятия решений обычно происходит таким образом: сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует период обсуждений и дебатов, заканчивающийся голосованием. Когда руководство фирмы достигнет согласия и примет решение, оно обязано четко и подробно изложить новую стратегию и соответствующие ей долгосрочные цели. Далее можно приступать к внедрению стратегии в деятельность компании.

Как мы видим, стратегическое планирование играет большую роль в процессе управления предприятием. На основе всего вышеизложенного в моей курсовой работе можно сформулировать некоторые практические рекомендации менеджерам.

1.Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает в себя шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль.

2.Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица - это конкретное подразделение, хотя это и может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточно внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.

3.Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова, как «цели», «приемлемый», «стратегия», по назначению. Кроме того, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных стратегий.

4.Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важны для его успеха. Команда менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга и оперативного управления.

5.Важно помнить, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы. Они лишь помогают менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководство часто направляет процесс стратегического планирования, соединяя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень детализации и формализации может быть различен, но процесс планирования аналогичен во всех фирмах, независимо от их размера.

6.Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.



Заключение

Современный период характеризуется условиями повышенной неопределенности среды деятельности предприятия. Стратегическое планирование позволяет гибко реагировать на данную тенденцию и, более того, извлекать выгоду из новых условий.

Стратегическое планирование заключается в изучении условий деятельности предприятия и определении на этой основе будущих целей и способов их достижения, исходя из принципа обеспечения долгосрочного соответствия между целями предприятия и условиями среды. Определяемый таким образом способ достижения целей называется стратегией. Выбранная стратегия предприятия должна быть согласована с ожидаемыми тенденциями развития среды деятельности, а также с выявленными сильными и слабыми сторонами предприятия. Основной целью при этом является создание долгосрочных преимуществ для компании. Кроме того, разрабатываемая стратегия деятельности имеет и внутреннюю направленность. Она определяет направление развития предприятия для его сотрудников, обеспечивая тем самым единство их действий в процессе достижения поставленных целей.

Любой процесс планирования осуществляется по стандартной схеме, включающей в себя следующие этапы:

1. Анализ (стадия диагностики). На данном этапе определяются факторы, влияющие на последующее принятие управленческого решения. Как правило, выделяют анализ внутренних и внешних влияющих факторов.

2. Принятие решения. На данном этапе формируется список альтернатив решения, из которых на основе определенных критериев выбирается окончательный вариант.

3. Реализация принятого решения и контроль за ее процессом. Данный этап включает в себя меры по подготовке процесса реализации принятого решения. Кроме того, оценивается эффективность процесса реализации решения с точки зрения достижения желаемого результата.



Список используемой литературы

1.Зайцева О.А, Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2000, с. 124-150.

2.Деккер Я. Стратегический маркетинг: теория и практика. - Рима-А, с. 17-172.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.

4.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.

5.Боумэн К., Основы стратегического менеджмента. - М.: 1997.

Размещено на Allbest.ru