Основатели, сторонники и противники школы человеческих отношений и школы поведенческих наук

Школа поведенческих наук и классический бихевиоризм, лежащий в ее основе, не смотря на популярность в 60-70-е годы, подвергалась критике со стороны ученых. Прежде всего, критике подвергалось недостаточное внимание бихевиоризма к воле и сознанию человека. Необихевиоризм пытался преодолеть этот недостаток включением в связь «стимулы-отклик» так называемых промежуточных переменных - совокупности различных познавательных и побудительных факторов. [14, 369]

Однобокость суждений сторонников школы науки о поведении и ограниченность методов воздействия на работника в их распоряжении (смена деятельности, участие работника в управлении) приводила к малой результативности. Следование постулатам Школы не всегда приводило к гарантированному результату. Несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. [12, 428]

По мнению исследователя менеджмента Линделла Урвика бихевиористы:

- утратили осознание специфики больших социальных и технологических систем;

- приняли своей предпосылкой положение, будто рабочим можно манипулировать, чтобы вогнать его в существующие промышленные рамки;

- исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительно более сложные вопросы в социальных конфликтах;

- смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху в организации.

Кроме того, согласно теории Ч. Барнарда, факт кооперации относился к природной потребности человека выполнить ту работу, которая одному не под силу. И только значительно позже ученый пришел к мысли о разделении выгоды, получаемой через кооперацию, и выгоды частной. Соотношение этих двух видов выгоды можно охарактеризовать, как общее и частное. Кооперация вынуждена преследовать интересы всех участников, в то время как цели компании - это цели ее владельца.

Расхождение между личностными мотивами и организационными задачами кооперации натолкнуло Ч. Барнарда на гипотезу существования дихотомии. Дихотомия (гр. Dichotomia , Dicha- на две части и tome - сечение) - последовательное деление целого на две части, затем каждой части снова на две и т.д. результативности и эффективности.

Кооперативная эффективность - следствие индивидуальной производительности, означающей достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников. Тем самым эффективность служит показателем удовлетворенности индивидуальных мотивов кооперации, и лишь сам индивид в состоянии определить - было или нет соблюдено это условие.

2.2 Другие подходы к управлению

Прекрасно осознавая недостатки Школы поведенческих наук и их малую практическую значимость для бизнеса (при этом не отрицая заслуги приверженцев школы), ученые искали новые подходы к управлению персоналом. В результате сформировалось несколько альтернативных подходов к решению задач, стоящих перед менеджерами.

Американский производственный психолог Рэнсис Лайкерт, опираясь на свой опыт, предлагал раскрывать возможности человеческого ресурса компании путем оптимизации всего коллектива в целом. Оптимальным решением по Лайкерту могла служить такая организация, которая построена по принципу рабочих групп, параллельно связанных между собой. [18, 174]

Многообразие организационных моделей в настоящее время, можно считать продолжением идей Рэнсиса, Лайкерта.

Классификация стилей управления, введенная Лайкертом:

1. Эксплуататорско-авторитарные системы. Системы этого типа отличаются малым вниманием к индивидуальности отдельно взятого сотрудника. Мотивация в них принимает форму угроз и санкций, отдача, соответственно, невысокая. Как невысока ответственность низшего персонала в сравнении с объемом ответственности среднего и высшего звена. Заинтересованность в групповой работе минимальна.

2. Благожелательно-авторитарные системы. Коммуникативные связи богаче, чем в предыдущем случае, однако, их недостаточно для формирования повышенной степени самосознания и чувства личной ответственности за конечный результат у работников низшего уровня. Управленческий персонал выступает в роли своеобразного покровителя в отношении своих подчиненных. Наличие групповой работы минимально, поскольку недостаточно условий для этого. Мотивационные программы большей частью основаны на материальном вознаграждении наиболее продуктивных сотрудников. Разница в степени ответственности по-прежнему велика.

3. Консультативные системы. Начальники в таких системах демонстрируют большую веру своих подчиненных. Практикуется ограниченное подключение рядовых сотрудников к управлению организацией. Ответственность - особенно среднего звена - значительно выше, чем в благожелательно-авторитарных и тем более эксплуататорско-авторитарных системах. Данный подход позволяет гораздо полнее раскрыть потенциал каждого подчиненного, и за счет этого общая эффективность структуры заметно повышается. Отчетливо просматриваются коммуникативные связи (как вертикальные, так и горизонтальные), присутствует средний объем бригадной работы.

4. Системы группового участия. Самые эффективные и самые редко встречающиеся системы. Доверие начальников к подчиненным - максимальное. Средний и даже низший персонал в достаточных объемах привлекается к управлению организацией, что позволяет мотивировать их не только экономическими средствами, но и большей свободой действий в рамках компетенции. Бригадная работа - обычное и даже поощряемое явление. Системы группового участия, согласно Лайкерту, наиболее приемлемы в компаниях, ориентированных на прибыль. Не смотря на видимую сложность воплощения, системы именно такого типа максимально полно раскрывают потенциал сотрудников, позволяют реализовываться всем участникам процесса и снимают противоречия между частными и корпоративными целями.

Классификация Лайкерта - не единственная. Среди прочих можно отметить классификацию Роберта Блэйка и Джэйна Мутона.

1. Администратор - менеджер. Ориентирован на эффективность и высокий уровень взаимоотношений с подчиненными.

2. Соглашатель - менеджер. Данный тип менеджера менее эффективен по сравнению с предыдущим. Он склонен «распыляться» на отношения, которые не влияют на непосредственное решение поставленной задачи.

3. Доброжелательный автократ ориентирован прежде всего на выполнение поставленных задач и уже во вторую очередь обращает внимание на отношения. Как ни странно, но такой руководитель, если отталкиваться от наблюдений Роберта Блэйка и Джэйна Мутона, оказывается более эффективным, нежели соглашатель.

4. Менеджер-автократ. «Чистый» автократ теряет «нить» взаимоотношений с подчиненными, менее подвижен в ориентации на ситуацию и потому КПД такого стиля руководства можно считать низким.

5. Менеджер-прогрессист. Его ориентация на человека и уже затем - на ситуацию (следовательно, меньшая зависимость от ситуации) позволяют ему принимать более адекватные и эффективные решения.

6. Миссионер - менеджер. Применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным.

7. Бюрократ - менеджер. Низкая ориентация на задачи и на отношения в конкретной ситуации снижает эффективность такого руководителя в быстро меняющейся обстановке, но его продуктивность растет тем заметнее, чем менее важно его реагирование на смену условий.

8. Дезертир - менеджер. Один из самых «проигрышных» типов руководителя, так как его низкая ориентированность на задачи, на взаимоотношения в ситуации лишают его необходимой приспособляемости. [8, 428]

Обе классификации, хотя и не совпадают полностью, отмечают необходимость выстраивания таких взаимоотношений с подчиненными, когда сотрудники чувствуют себя не только инструментами обогащения компании, а полноценными членами коллектива. Причем, чем динамичнее рынок, тем крепче должны быть коммуникативные связи в компании. В противном случае, низкая мотивация отдельных сотрудников будет неизбежно сказываться на успешности всего предприятия.

Обе представленные модели управления, так или иначе опираются на взаимоотношения, идущие «от человека», получили наименование системный подход. Одновременно с системным подходом в 1950-х гг. возник альтернативный количественный подход в управлении (по сути, продолжение изысканий Ф. Тэйлора). Данное направление разрабатывало методики принятия решений в сложных ситуациях, где не всегда возможно проследить прямую причинно-следственную связь. Путем подстановки количественных значений в готовую модель, высчитывалось оптимальное решение проблемы. Разумеется, на Тэйлора оказало большое влияние бурное развитие вычислительной техники в те годы. Сейчас только на математические методы не опирается ни один успешный менеджер.

Помимо школы отношений и количественного подхода, стоит отметить так называемую теорию 7-S. Теория 7-S, по своей сути является логическим продолжением теории систем, однако имел ряд отличий от нее и потому его выделение в отдельную категорию правомерно.

Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Поскольку ситуации в рамках работы одного предприятия могут меняться бесконечное количество раз, оптимальной методики, согласно данной теории, не существует. Ключевым навыком при таком подходе становится умение менеджера анализировать ситуацию и выделять главные факторы, влияющие на успех дела. В зависимости от конкретного случая, руководитель, используя свои знания в теории управления (знание других систем - в частности) выбирает наиболее подходящую модель управления и реализует ее на практике.

В науке об управлении также традиционно выделяют три условно-национальных подхода к управлению: американский, европейский и японский. Они отличаются друг от друга разной степенью свободы сотрудника в принятии решений, способом построения иерархии внутри структуры, возможными вариантами мотивации. Тем не менее, все три - и американский и японский и европейский - подхода позволяют раскрыть потенциал человеческого ресурса и уже только поэтому заслуживают отдельного внимания. К тому же современная наука стремится использовать сильные стороны каждого из них и компенсировать недостатки путем введения в одну систему элементов из другой.

Американский подход.

Каждая система в равной степени используются в конкретных компаниях. Однако наибольшую популярность приобрели американская и японская модель. Первая формировалась в условиях активности крупных корпораций, стремящихся к монополии. Причем, масштаб бизнеса монополий, часто контролирующих целые отрасли, требовал разработки формализованных, универсальных способов управления персоналом. С другой стороны, изначально многонациональный состав населения штатов, стабильный приток эмигрантов и социальная значимость бизнеса, как такового, вынуждали руководителей считать демократически постулаты незыблемыми. В результате управленческий и исполнительный труд окончательно отмежевались друг от друга. Особенно активно этот процесс пошел с возникновением акционерных обществ. Административные органы стали приобретать все больший вес, поскольку на место одного руководителя-собственника пришли акционеры, чьи интересы нужно было объединить и грамотно представить. Именно на почве усиления административных функций и сформировалась в привычном для нас виде профессия менеджера. Причем изначально функции управленца понимались утилитарно и сводились к элементарному контролю за исполнением поручений. Тогда же меняется структурный облик предприятий. Появляются отделы и подразделения, отвечающие за свою область производства.

Нужно отметить и еще одну особенность американской системы управления: довольно быстро капитал устранился от управления, передав административные функции наемным управленцам. Количество менеджеров постепенно растет и отныне каждым подразделением руководит специально нанятый администратор, а все администраторы в итоге координируются одним начальником. Для применения технологий управления открываются невиданно широкое поле. мотивация бихевиорист управление лайкерт

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. Практическая реализация идей Тейлора включает в себя несколько пунктов:

-определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

-подбор функциональных мастеров - по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово - распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;

-введение инструкционных карт;

-дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата);

-калькуляция затрат на производство

Другой стороной американской модели управления является повышенной внимание к автоматизации и стандартизации труда. Здесь нужно отметить вклад «автомобильного короля» Г. Форда. Введение в производственную линию конвейера практически исключило творческую составляющую в работе.

Основные принципы системы Г. Форда:

-массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

-непрерывность и подвижность процесса производства;

-максимальный темп работы;

-новая технология на основе поточного производства;

-точность как стандарт и качество продукции;

-определяющая роль технико-технологической системы;

-экономический эффект системы;

-не быть зависимым от человека, его слабостей

Тем не менее, обойти человека и его психофизиологические способности все же не удалось. Постепенно именно в Америке зарождается школа человеческих отношений.

Современное американское управление выделяет шесть основных его видов:

а) правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства);

б) государственный менеджмент;

в) военный менеджмент;

г) «клубный» менеджмент;

д) бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного);

е) менеджмент в государственной собственности (специальный вид бизнес-менеджмента).

Основные черты американской модели управления:

1. Философия фирмы состоит в том, что замена ее руководства сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2. Цель фирмы - рост ее прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

3. Организационная структура управления американской фирмы - корпорация, состоящая из автономных отделений и использующая матричные структуры управления.

4. Наем работников на рынке труда осуществляется через сеть университетов, школ бизнеса и др., при этом они нацеливаются на осуществление индивидуальной, личной карьеры. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка занятий, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Регулярно проводится индивидуальная оценка и аттестация работников, а оплата их труда полностью зависит от индивидуальных результатов и заслуг работника.

5. Организация производства и труда : основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки заработной платы четко определены в зависимости от должности, выполненной работы и квалификации, а заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда.

6. Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован. При этом отделениям фирмы устанавливается план по основным финансовым показателям, затратам на производство, сбыту, который может корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции создаются «стратегические хозяйственные центры».

8. Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства проводится за счет покупки (поглощение, слияние) других корпораций; осуществляется самофинансирование корпорации.

Из разделения капитала и управления логично «вырос» американский «треугольник корпоративного управления». Каждый «угол» - это группа специалистов, участвующих (в разной степени) в управлении корпорацией.

Долгое время американская система корпоративного управления считалась лучшей. Но появление пирамид, скандалы на фондовом рынке и на рынке акций вскрыли недостатки данной системы. Ученые все активнее подыскивают альтернативные модели.

Японская модель управления.

На формирование японской модели управления большое влияние оказали национальные культурные особенности. Принципы самосовершенствования и долга, почтения к старшим, необходимости трудиться с полной отдачей сил и способностей прочно вошли в экономическую жизнь Японии.

Во-первых, предприятие в Японии - это «большая семья», карьера в которой идет параллельно с наработкой стажа и жизненного опыта. Это позволяет японским руководителям применять долгосрочное планирование. Чаще всего руководство фирмой осуществляют бывшие руководители подразделений. Управленцы со стороны в Японии - редкость. Принципы пожизненного найма, распространенные в Японии, двояки: с одно стороны работник получают гарантию занятости, с другой - исполнитель, поступив на работу, становится частью системы и начинает отождествлять свои интересы и интересы корпорации. С «пожизненным наймом» рука об руку идет система оплаты труда по старшинству. Иными словами, за каждый год работы в компании сотрудник получает автоматическую надбавку к заработной плате. Здесь отчетливее всего проявляется характерное для японской культуры уважение к старшим. Постепенное увеличение дохода и система пожизненного найма (с предшествующим жестким отбором) определяют специфическую систему мотивации, где не последнюю роль играет идеология. Дополнительным положительным моментом служит тот факт, что данная система исключает или сводит к минимуму социальное напряжение.

Во-вторых, принцип накопления финансовых ресурсов позволяет вкладывать средства в научные исследования. Это в свою очередь приводит к интенсификации научно-технического прогресса. Высокая технологическая составляющая - отличительная черта японской жизни.

Отдельного внимания заслуживает система контроля качества на японских предприятиях. Культура, пронизанная идеями семьи и саморазвития внутри коллектива, и здесь наложила свой отпечаток. Орган, контролирующий качество продукции носит название «кружок качества». Его работа во многом перекликается с американской системой постоянного обучения, но при этом имеет свои особенности.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Исходя из всего сказанного выше, можно составить схематическую модель японской систем управлении персоналом.

Ее положительные черты:

- Традиционность

- Прозрачность

- Внимательность к сотруднику

- Коллективный характер принятия решений

- Высокая степень ответственности на всех уровнях

Слабые стороны японской модели:

- Отсутствие социальных лифтов для наиболее инициативных работников

- Практическая невозможность сделать «быструю» карьеру

Европейская модель управления

Менее популярна, однако тоже широко распространена европейская модель управления персоналом.

В силу специфики европейской экономики, где развиты кооперативы и в большом количестве представлены государственные предприятия вовлеченность работника в управление компанией заметно выше, чем в похожей американской системе. Взаимодействие, как вид деятельности в Европе традиционно ценился. Проще говоря, человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Отсюда и система мотивации, основанная не только на денежном вознаграждении, но и на общественном одобрении, коллективном труде, осознании ответственности. К управлению предприятием, в большей или меньшей степени, в европейских компаниях допускают менеджеров и высшего и среднего звена.

Если рассматривать европейскую модель комплексно, то этапы ее реализации выглядят следующим образом:

1. Целеполагание (четкое определение задач);

2. Сбор и компиляция достаточных объемов информации;

3. Планирование;

4. Принятие решений;

5. Реализация плана, достижение поставленных целей;

6. Контроль за выполнением плана.

Некоторые исследователи выделяют седьмым пунктом анализ. Этот пункт подразделяется на два типа (этапа) - анализ фактического выполнения (не выполнения) плана и анализ достаточности процесса подготовки к реализации плана (в частности достаточности информации для принятия обоснованных решений).

Таким образом, можно сделать вывод, что европейская модель менеджмента представляет собой четкую иерархичную систему действий, направленную на выполнение поставленных задач. Задачи направляются сверху вниз по бюрократической лестнице управления. Функцию контроля и анализа выполнения задач выполняет зачастую отдельный ответственный орган, подчиненный непосредственно одной из высших структур в системе управления.

Отметим также, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

2.3 Современное развитие школы поведенческих наук

В современном мире «находки» Школы активно используются во всех системах и моделях управления, вне зависимости от страны, менталитета и т.п. Это объясняется тем фактом, что главными решающими факторами конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами Э.Шейн указывал на следующие функции «системного управления человеческим ресурсом»:

1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.

2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

«Ценность» работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению «инвентарной» стоимости персонала более отвечает требованиям практики, чем, используемый теорией «человеческого капитала». Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория «человеческих ресурсов» доказывает свою обоснованность это:

- использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

- расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;

- повышение уровня ответственности;

- осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание человеческими ресурсами, что переводит их из категории «дарового» ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;

- постоянный рост требований к человеческим ресурсам, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

Обозначенные тенденции требуют от руководителя максимальной компетентности и сосредоточенности, заставляет руководителей-пракиков все больше углубляться в психологию и уже с точки зрения глубинных мотиваций сотрудника осуществлять управление им. Разумеется, существуют и отсталые, отмирающие формы управления, когда на первый план выходят меры наказания и подчинения (депремирование, как мотивирующий фактор и т.п), но это теперь скорее исключение, чем правило.

2.4 Российский опыт

Заключение

Итак, развитие школы поведенческих наук в разные годы в разных странах шло различными путями. Там, где капиталистические взаимоотношения получили большее развитие, необходимость понять механизмы мотивации и повышения осознавалась раньше (Англия, США, большая часть Западной Европы). Там, где контролирующая роль государства традиционно была велика (Япония и ряд азиатских стран) к научному подходу в управлении пришли позже и тут имеет место выработка собственной, отличной от Западной, модели управления. Немаловажную роль в этом процессе играет менталитет и традиции конкретно взятого народа, поскольку школа поведенческих наук вынуждена учитывать местные особенности.

Собственный подход к управлению пытаются выработать страны постсоветского пространства. В истории этих государств большой вес всегда имело централизованное управление обществом. Причем в сферу влияния госаппарата подпадала и экономика. В результате, с переходом на рыночную основу в этих странах остро встал кадровый вопрос в сфере управления. Попутно им пришлось решать проблему разгосударствления собственности, бороться с коррупцией и падением уровня жизни. Однако сейчас уже начинают вырисовываться черты новой управленческой модели, вбирающей в себя как достижения Запада, так и Востока.

У школы поведенческих наук есть не только сторонники (их большинство), но и противники. Школу прежде всего критикуют за односторонний подход к человеку и упрощенную трактовку его поведения через стимул и реакцию. Противники бихевиористского направления подчеркивают разнообразие мотивов в поведении человека, отмечают склонность людей к нелогичным поступкам и настаивают на внимании к сознанию - важному признаку мыслящего человека. В результате научных споров появился необихевиоризм, снимающий противоречия. Понимание процессов, происходящих в сознании людей, позволило психологам вскрыть важный демотивирующий фактор - конфликт между личным и корпоративным интересом. В процессе поиска смягчения диссонанса были найдены новые формы и способы управления, прежде всего, через участие сотрудника в управлении компанией.

Уровень участия рядовых сотрудников в управлении предприятием один из критериев разделения моделей управления на Американскую, Японскую и Европейскую. В настоящее время доминирует американская модель, но «центр тяжести» неуклонно смещается в сторону Японии. Вполне вероятно, в скором времени именно японский «семейный» менеджмент возьмут на вооружение ведущие компании по всему миру.