Впровадження системи збалансованих показників на підприємстві (на прикладі ТОВ ДП "ДЗ "ДНЦЛЗ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введення

В умовах ринку, який характеризується нестабільністю зовнішнього середовища, підприємства ведуть свою діяльність, вступаючи у відносини конкурентної боротьби. Здатність перемогти в конкурентній боротьбі визначає перспективи діяльності підприємства. Тому, одним з першочергових завдань управління підприємством є формування конкурентних переваг і оцінка конкурентоспроможності підприємства.

Ідеі стратегічного управління поступово поширюються через літературу, семінари та конференції, і елементи його починають опановувати деякі організації. Однак знання зі стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі в Україні. Натомість безліч часу марнується на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства.

З переходом до нового етапу ринкових реформ на всіх рівнях управління підвищується роль фахівців, здатних приймати оптимальні рішення, які пов`язані з майбутнім функціонуванням підприємств, постійно узгоджувати поточну діяльність із стратегічними цілями, забезпечувати адаптацію підприємства до змінного зовнішнього середовища шляхом формування та реалізації ефективних стратегій діяльності.

Тема даної дипломної роботи «Впровадження системи збалансованих показників на підприємстві» є актуальною, оскільки підприємства працюють в умовах непередбаченості глобального ринку, гострої конкуренції, мінливості внутрішнього і зовнішнього середовища, тобто невизначеності. Зміни носять постійний характер. Визначення інструментів стратегічного управління фармацевтичного підприємства розширює бачення керівниками підприємств цілей і цінностей бізнесу, створює можливість своєчасній відповідальній реакції підприємства на зміни технологій, вимог споживачів і постачальників.

Стратегія припускає рух від майбутнього до сьогодення; посилюється актуальність стратегічних рішень керівників підприємств. Здатність аналізувати і оцінювати потенційно сильні сторони, потенційно слабкі сторони, виявляти стратегічні можливості і погрози, а також розробляти і упроваджувати стратегічні рішення для ефективного функціонування підприємства. Ефективність діяльності підприємства залежить від оригінальності стратегічних ідей, ступеня негайного впровадження в життя.

Здатність стратегічного управління, ухвалення стратегічних рішень, аналіз формування конкурентних переваг - необхідна умова успішності, прибутковості підприємства.

Об`єктом дослідження дипломної роботи є ТОВ ДП «ДЗ «ДНЦЛЗ».

Мета - впровадження сучасних інструментів стратегічного управління в діяльність вітчизняних фармацевтичних підприємств. Для досягнення даної мети в роботі вирішувалися такі завдання:

- вивчення теоретичних аспектів щодо стратегічного управління підприємством в ринкових умовах;

- аналіз методичних прийомів стратегічного управління за даними літературних джерел;

- дослідження принципів і методології побудови системи збалансованих показників ефективності;

- преведення стратегічного аналізу діяльності досліджуваного підприємства;

- побудова системи збалансованих показників ефективності на досліджуваному підприємстві.

Сфера стратегічного управління нині вважається найскладнішою, оскільки менеджери будь-якого рівня - державного чи цехового - працюють багато й завзято, що не гарантує, проте, ні успіху, ні навіть виживання об`єкта їхнього керівництва. Це доводить необхідність впровадження нових підходів до стратегічного управління підприємством.

1. Методологія стратегічного управління підприємством

1.1 Аналіз методичних прийомів стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток в 60--70-Х рр. для того, щоб відображати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Як провідна ідея, що відображає суть переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що відбувалися в ньому, своєчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Розглянемо декілька визначень, які були запропоновані авторитетними розробниками теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (встановлення) зв'язку, організації з її оточенням, що полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». За Хиггенсом, «стратегічне управління -- це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління «як набір рішень і дій з формулювання і виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації». Існує ще цілий ряд визначень, які роблять упор на ті або інші аспекти і особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління [20].

Отже, стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яке:

· здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють досягати конкурентних переваг;

· орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів;

· спирається на людський потенціал, як основу організації.

Система стратегічного управління, що отримала розвиток на сучасному етапі, передбачає:

· виділення ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно від фактичної структури управління виробничий господарською діяльністю;

· створення центрів керівництва кожною стратегічною метою;

· оцінку і стимулювання виробничих підрозділів і їх керівників по ступеню досягнення стратегічних цілей.

Це в сукупності дозволяє організації виживати і розвиватися, досягаючи своєї мети в довгостроковій перспективі [17].

Особливостями вироблення стратегії є те, що вона здійснюється на вищому рівні управління і заснована на рішенні наступних завдань: розробка стратегічних цілей компанії; оцінка її можливостей і ресурсів; аналіз тенденцій в області маркетингової діяльності; оцінка альтернативних шляхів діяльності; визначення стратегії на перспективу; підготовка детальних оперативних планів, програм і бюджетів; оцінка діяльності фірми на основі певних критеріїв з урахуванням намічених цілей і планів.

Виходячи з необхідності рішення вище перелічених завдань, в процесі розробки стратегії проводиться оцінка потенціалу фірми, її можливостей і ресурсів для досягнення загальних цілей; аналіз внутрішніх чинників, забезпечуючи зростання і зміцнення позицій фірми: комерційних, технологічних, соціальних; аналіз зовнішніх чинників, що вимагають вживання заходів, направлених на пристосування до умов, що змінилися, і виниклих ситуацій; оцінка альтернативних напрямів діяльності фірми і вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей; ухвалення рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування і розвитку фірми [8].

На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення і узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому; рекомендація нових стратегій розвитку, створення нового вигляду виробів, вдосконалення продукції, що вже випускається, формулювання проектів цілей і підготовка директив для довгострокового планування, а також розробка стратегічних планів і контроль за їх виконанням [22].

Ухвалення і проведення своєчасних рішень у зв'язку з виникненням несподіваних ситуації (заходи уряду, дії іноземних конкурентів, результати науково-технічних досягнень) вимагають застосування в управлінні системи так званого ранжирування стратегічних завдань.

· Ця система передбачає наступне:

· Проведення постійного спостереження і аналіз зовнішніх чинників: ринкових, науково-технічних, загальноекономічних, соціальних, політичних;

· Доведення результатів аналізу і їх оцінки до вищого керівництва фірми, яке проводить ранжирування завдань по ступеню ухвалення по ним рішень і черговості використання:

а) найтерміновіші і важливіші, такі, що вимагають негайного розгляду;

б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду,

в) важливі, але не термінові завдання, що вимагають постійного контролю;

г) завдання, не заслуговуючи уваги і що не вимагають ухвалення по ним рішень.

Термінові завдання передаються негайно проектним групам для ухвалення по ним рішень, а також відповідним оперативно-господарським підрозділам -- виробничим відділенням. Робота по ранжируванню завдань і виділенню з них найбільш пріоритетних ведеться вищим керівництвом фірми постійно, також як і подальший контроль за їх виконанням [34].

Стратегічне управління ґрунтується на стратегічних цілях компанії, а саме, не на нинішній, а на майбутній структурі господарської діяльності, не на тому, що є, а на створюваному науковому, виробничому, збутовому потенціалі фірми, під який цільовим напрямом виділяються ресурси.

Стратегічне управління припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Звідси різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Їх можна класифікувати таким чином:

- Продуктово-ринкова стратегія спрямована на визначення: видів конкретної продукції і технологій, які фірма розроблятиме; сфер і методів збуту; способів підвищення рівня конкурентоспроможності продукції.

- Стратегія маркетингу припускає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку, рівня витрат на дослідження ринку, комплексу заходів щодо форсування збуту; розподіл засобів, асигнованих на маркетингову діяльність, між вибраними ринками.

- Конкурентна стратегія спрямована на зниження витрат виробництва, індивідуалізацію і підвищення якості продукції, визначення шляхом сегментації нових секторів діяльності на конкретних ринках.

- Стратегія управління набором галузей припускає, що вище керівництво фірми постійно тримає під контролем види діяльності і номенклатуру продукції по фірмі в цілому в цілях диверсифікації видів діяльності і продукції, що випускається, за рахунок нових галузей і припинення тих з них, які не узгоджуються з цілями фірми і її орієнтирами.

- Стратегія нововведень (інноваційна політика) припускає об'єднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень і направлена на впровадження нових технологій і видів продукції. Вона передбачає вибір певних об'єктів досліджень, за допомогою яких фірми прагнуть сприяти в першу чергу систематичним пошукам нових технологічних можливостей.

- Стратегія капіталовкладень припускає визначення відносного рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому; визначення конкурентних позицій фірми по відношенню до суперників; з'ясування можливостей фірми на основі результатів планування і виконання планів шляхом організації оперативно-господарської діяльності.

- Стратегія розвитку спрямована на реалізацію цілей забезпечення стійких темпів розвитку і функціонування фірми, як в цілому, так і її філій і дочірніх компаній. Стратегію розвитку філій і дочірніх компаній по наступних ключових напрямах визначає материнська компанія: розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоспроможності компанії; збільшення експорту; створення змішаних підприємств за кордоном; розширення зарубіжних капіталовкладень.

Стратегія поглинання припускає придбання акцій інших компаній, що характеризуються швидким зростанням і науково-технічними досягненнями, з метою підвищення ефективності діяльності фірми шляхом проникнення в нові галузі господарства, транснационалізації капіталу.

- Стратегія зарубіжного інвестування спрямована на створення за кордоном власних виробничих підприємств -- складальних і по розробці сировинних ресурсів.

- Стратегія орієнтації на розширення експортної діяльності припускає розробку таких заходів, які могли б забезпечити доцільність розвитку такої діяльності, понизити до мінімуму передбачувані можливі ризики і оцінити вигоди. Стратегія експорту передбачає орієнтацію виробництва на задоволення потреб іноземних споживачів і використовується найчастіше крупними компаніями, що випускають складне устаткування і судна на основі замовлень, а також середніми і невеликими фірмами, що випускають новітню малогабаритну продукцію (годинник, фотоапарати, побутові електроприлади) і що збувають її на тих ринках, де транспортні витрати невеликі, а ризик зарубіжних інвестицій великий.

- Стратегія зовнішньоекономічної експансії припускає по всіх видах діяльності: створення закордонного виробництва, експорт в треті країни товарів і послуг, закордонне ліцензування. Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху [54].

У тих випадках, коли види діяльності, якими фірма займається, перестають задовольняти її цілям, здійснюється аналіз шляхів диверсифікації і визначення нового вигляду діяльності, до якого слід перейти

1.2 Шляхи оптимізації стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозв'язаних управлінських питань. Ці процеси логічно витікають один з іншого. Проте існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на останнє і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1 [9].

Аналіз середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення двух її складових:

- макрооточення (загальне середовище);

- внутрішнього середовища.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна суспільства, що становлять; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.



Рис. 1.1. Структура стратегічного управління

Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішньому середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні чинники. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери [4].

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє вірніше сформулювати місію і краще з'ясувати цілі організації. І проводиться по наступних основних напрямах: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління [11].

Внутрішнє середовище аналізується по наступних напрямах:

1) кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

По-перше, потрібно пам'ятати що підприємство це люди від компетентності яких і залежить чи вийде воно на новий рівень або потерпить крах. Люди, що працюють в компаніях повинні відповідати наступним якостям:

- Бути порядними, оскільки порядна людина є індикатором якості в компанії. Тому багато підприємств розробили свої власні ефективні системи найму персоналу і профілактики шахрайства. Головним принципом таких систем є відбір чесних людей і розвиток в людях віри в те, що чесність -- це головна якість співробітника [55].

- Бути професіоналами і патріотами компанії.

2) організація управління;

3) виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;

4) фінанси фірми;

5) маркетинг;

6) організаційна культура.

Організація не тільки проводить продукцію для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п. [6].

Існує декілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш поширених і визнаних методів є СВОТ-аналіз (від SWOT -- по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities), загрози (threats)), і СТЕП-аналіз (від STEP -- по початкових буквах англійських слів: соціальні (social), технічні (technical), економічні (economic), політичні (political) чинники). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі СВОТ-аналізу, як найбільш розповсюдженого.

СВОТ-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина направлена на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), які можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, СВОТ-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта [12].

Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, потрібно встановити зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ(рис.1.2).

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле СІМ Сила і можливості	Поле СІЗ Сила і загрози
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле СЛІМ Слабкість і можливості	Поле СЛІЗ Слабкість і загрози

Рис. 1.2. Матриця SWOT

На перетині розділів утворюється чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості); поле «СІЗ» (сила і загрози); поле «СЛІМ» (слабкість і можливості); поле «СЛІЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полий дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Відносно тих пар, які були вибрані з поля «СІМ», слід розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації, для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СЛІМ», стратегія повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей спробувати подолати що є, що з'явилися, в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі «СІЗ»» те стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛІЗ», організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбавитися від слабкості, так і спробувати запобігти навислій над нею загрозі. З урахуванням результатів, отриманих в ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії додається статус «завдання» для проведення аналізу внутрішнього середовища.

Визначення місії і цілей, що розглядається як один з процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес полягає у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення, тим самим доводить до суспільства меті і напряму свого розвитку і дозволяє людям, що працюють в цій організації, додати певну свідомість і значення їх поточним діям з перспективної точки зору [60].

Основними групами людей, чиї інтереси здійснюють вплив на діяльність організації, а, отже, повинні бути враховані при визначенні її призначення, є:

· власники організації, що створюють, приводять в дію і розвивають організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми;

· співробітники організації, своєю працею організації, що безпосередньо забезпечують діяльність, створення і реалізацію продукту, і просування ресурсів ззовні, одержуючи від організації за свою працю компенсацію і вирішальні за допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

· покупці продукту організації, що віддають їй свої ресурси (найчастіше гроші) в обмін на продукт, пропонований їм організацією, і що задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

· ділові партнери організації, що знаходяться з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, надають організації комерційні і некомерційні послуги і одержуючи аналогічні послуги з боку організації;

· місцеве співтовариство, що знаходиться з організацією у взаємодії, що має багатогранний зміст, пов'язаному в першу чергу з формуванням соціального і екологічного місця існування організації;

· суспільство в цілому, першу чергу в особі державних інститутів, що взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній і інших сферах макрооточення, одержуюче від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного благополуччя і розвитку, плодами якого разом з іншими членами суспільства також користується і організація [49].

Місія організації в більшій або меншій мірі повинна відображати інтереси всіх шести вищеназваних суб'єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних, шести суб'єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона полягає бізнесі, де розташована і т.п.

Наступний підпроцес - визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми приводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки. Місія сприяє формуванню єднання усередині організації і створенню корпоративного духу. Це виявляється в наступному:

· місія робить ясними для співробітників загальну мету, призначення існування організації. В результаті співробітники організації, усвідомлюючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямі;

· місія сприяє тому, що співробітники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих самих співробітників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;

· місія сприяє встановленню певного клімату в організації, оскільки через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення діяльності організації [55].

Також місія створює можливість для діючого управління організацією внаслідок того, що вона:

· є базою для встановлення цілей організації, забезпечує несуперечність набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії організації, встановлюючи спрямованість і допустимі межі її функціонування;

· забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;

· розширює для працівника сенс і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати ширший набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які терміни слід робити організації. Вона задає основні напрями руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають усередині і поза нею [14].

Європейські, і, особливо, американські підприємства і організації, конкуруючи між собою за потенційних покупців і за зміцнення доброзичливого відношення суспільства до себе, прагнуть бути максимально прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно позначити якість своїх товарів і послуг, обнародувати своє відношення до суспільства, до навколишнього середовища, висловитися відносно своїх орієнтирів.

Практика показує, що формування місії примушує задуматися про дійсні цілі підприємства, тому цей інструмент повинен цікавити, перш за все, їх керівників. При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значущість. Місія повинна бути сформульована так, щоб вона відображала поточні досягнення і виражала майбутні устремління організації, які в зовнішньому середовищі роблять її відмінною від інших подібних в плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрям, які, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, граючи істотну роль в процесі стратегічного планування і мотивації персоналу [43].

Місію компанії можна представити наступною формулою: «Місія компанії = Образ + Кредо». Згідно цьому формулюванню, місія є поєднанням образу компанії і її кредо. «Образ» направлений на формування зовнішності компанії в представленні тих, що оточують. Його основу складають: репутація компанії на ринку (поточні досягнення), і імідж, який компанія хоче забезпечити собі в зовнішньому світі (майбутнє прагнення). Основне призначення образу полягає відповідає на питання: «Що це за організація?». Тут, як правило, описуються такі поняття, як: сфера діяльності компанії, основні товари і послуги, цільова аудиторія, споживчі групи, географічне розміщення діяльності. «Кредо», у свою чергу, додає компанії внутрішню цілісність і покликаний підвищити інтерес співробітників до досягнення загальних корпоративних цілей. Воно виражає світогляд компанії (стратегічні орієнтири) і основні переконання, погляди (тактичні напрями). Кредо відповідає на питання: «До чого прагне організація?». Основний акцент тут робиться на: філософію, систему цінностей, основу конкурентоспроможності, внутрішню культуру організації [33].

Узагальнюючи вищесказане, можна виділити основні елементи, які повинні складати основу місії підприємства або організації. Це:

- Назва і статус. Вказівка назви підприємства або організації є важливим і необхідним елементом, тому як, по-перше, в загальній сукупності інших формулювань, місія, що містить в собі ім'я або що починається з імені, дозволяє виділити, пізнати і відрізнити даного економічного суб'єкта від інших подібних. По-друге, це накладає певну відповідальність на керівництво і персонал організації за виконання заявлених, далі в місії, «обіцянках» споживачам, і стимулює їх прагнення до досягнення поставлених перед собою завдань і прийнятих зобов'язань. Вказівка статусу, на відміну від назви, носить рекомендаційний характер і припускає посилання на організаційно-правову форму і/або форму власності. Тут можна охарактеризувати економічний суб'єкт, як: АТ, товариство, підприємство, фірма, компанія... і К° [57].

- Товар або послуга. Після заяви про себе необхідно описати основний товар або вид послуг, які організація пропонує на ринку. В тому випадку, якщо підприємство або організація є багатофункціональними, то доцільно сконцентрувати увагу зовнішнього оточення на якому-небудь одному продукті або послузі. Це дозволить виявити цільову аудиторію і провести сегментацію ринку товару, що по вигляду продається, або послуги, що надається.

- Стратегічний орієнтир. Виділивши певний сегмент ринку за географічною, демографічною або поведінковою ознакою, необхідно здійснити позиціонування товару. Тут указуються основні відмітні характеристики товару у ряді тих, що існують. Споживач повинен для себе з'ясувати справжні і потенційні переваги продукту або послуги з урахуванням заявлених перспектив і стратегічних орієнтирів. При цьому формулювання повинне бути направлене на виявлення реальної вигоди для споживача, а не визначати орієнтири, які необхідно досягти самому підприємству або організації. Наприклад, формулювання «стати лідером на ринку» не несе в собі конкретних вказівок на те, які значущі вигоди це принесе клієнтам і партнерам ради яких, і завдяки яким, існує організація. «Споживачі вибирають ті фірми, які пропонують їм великі блага».

- Зацікавлені групи. Місія організації повинна бути сформульована так, щоб в ній поєднувалися інтереси основних груп людей, що роблять вплив на її діяльність: власників, співробітників, покупців, постачальників, ділових партнерів, владних структур, місцевого співтовариства і суспільства в цілому. У цій частині місії, залежно від галузевої приналежності підприємства або організації, можна відобразити свою політику по збереженню навколишнього середовища; визначити свою поведінку відносно акціонерів, інвесторів, персоналу, партнерів і інше. Іншими словами, отримати державне, суспільне або інше необхідне схвалення здійснюваної діяльності [44].

- Основа конкурентоспроможності. В рамках цієї частини місії приводиться обґрунтування конкурентоспроможності. Це можуть бути, як матеріальні (відчутні), так і нематеріальні (невідчутні) «активи»: своя технологія, певні досягнення в своїй сфері діяльності; особлива компетентність; система цінностей, в які компанія вірить і розділяє; правила і норми поведінки і т.п., а також певна унікальність, важлива вигода, джерело надійності і гарантії товару, що реалізовується, або послуги. Визначаючи переваги необхідно вказати на особливу цінність продукту для споживачів, з тим, щоб позначити співвідношення якості і корисності продукції, відмінність і достоїнства саме вашого товару або послуги від інших подібних.

Є і альтернативний спосіб формування місії - відповіді на питання, що стосуються основної діяльності підприємства або організації. Співвіднесемо ці питання з позначеними вище елементами місії (Таблиця1.1). Такий підхід дозволяє виділити суть діяльності підприємства і краще зрозуміти споживача [19].

Таблиця 1.1 Елементи місії

Елемент місії	Ключові питання
Товар чи послуга	Ви продаєте товар чи надаєте послуги? · Товари? Яка номенклатура? · Послуги? Якого роду?
Цільова аудиторія	Хто Ваші споживачі? · Окремі покупці? Якого віку, роду занять, економічного становища? · Виробничі компанії? Якого роду діяльності, розміру, місця розташування?
Стратегічний орієнтир	Що ви намірюєте продавати чи пропонувати в майбутньому? · Продукти? Скільки видів? · Послуги? Хто може отримати від них вигоду, та яким чином?
Зацікавлені групи	Хто підтримує Вас у вашій діяльності? Від кого ви більш за все залежите? · Робітники? Партнери? Акціонери? · Інвестори? · Місцеві органи самоврядування?
Основа конкурентоспроможності	Чому покупці будуть користуватися Вашим продуктом чи послугою, а не іншими?

Транснаціональні, багатопрофільні, диверсифіковані компанії можуть виробляти не одну, а декілька місій. При такій специфіці бізнесу, головна компанія формує місію в основному у загальних рисах, що з погляду змісту і мотивації більше нагадує «батьківські повчання». Тому представництва і підрозділи крупних компаній, як правило, розробляють власні заяви об місії, які конкретніше описують їх перспективи розвитку. В цьому випадку, як показує практика, може відбутися зіставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії, що, у свою чергу, приведе до неспівпадіння стратегії підрозділу і наміченої загальної корпоративної стратегії. Щоб уникнути подібної ситуації необхідно проводити узгодження «батьківських» і «дочірніх» програмних заяв [22].

Послідовність і зміст елементів місії, а також сама її форма, можуть істотно змінюватися, і залежать від багатьох чинників, серед яких основними є: галузева приналежність, тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане), позиція на ринку, поведінка конкурентів, відношення споживачів та інші. У будь-якому випадку формулювання місії повинне знаходитися в гармонійному поєднанні з історією, репутацією і іміджем підприємства або організації. При цьому до обнародування своїх «обіцянок» споживачам, економічний суб'єкт повинен оцінити свої сили і ресурси на предмет їх виконання. Цілі, що висуваються, повинні бути, щонайменше, реалістичними і досяжними.

Потім ці найбільш загальні напрями фіксуються якісно у вигляді цілей, а надалі в завданнях [11].

У сучасній теорії планування виділяють вісім основних сфер діяльності, в яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це -- положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. В рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, зростання частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифікація, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення на міжнародну компанію і т.п.

Цілі, що переслідуються тим або іншим підприємством, носять індивідуальний характер і залежать від таких чинників, як галузева приналежність, тип підприємства, позиція на ринку, постачальники, джерела сировини і т.д. Разом з тим можна виділити ряд основоположних зовнішніх макроекономічних чинників, які поз переходом в ринкову економіку. Сьогодні, коли світова економіка увійшла в період трансформації від індустріальної в інноваційний устрій, перед підприємствами встають цілі в області наукових досліджень і розробок. Глобалізація бізнесу, у свою чергу, також вимушує підприємства враховувати не тільки національні, але і міжнародні інтереси. На моїх погляд, найбільш актуальними для вітчизняних підприємств можуть бути цілі, наприклад у сфері виробництва. Основна складність більшості підприємств у виробництві тієї або іншої продукції полягає у виробленні продукції однакової, ідентичної якості. Але на практиці переважна більшість вітчизняної продукції надзвичайна індивідуально. На відміну від неї, якість продукції світових виробників стабільна. Підприємства, які прагнуть стати компаніями світового класу повинні ставити, цілі по виготовленню виробів однієї якості. Звідси формулюються відповідні цілі для персоналу, НІОКР, маркетингу, фінансів та структури в цілому [7].

Після того, як визначені місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона досягатиме своїх цілей, і реалізовувати свою місію.

Виконання стратегії є критичним процесом, оскільки саме він у разі успішного здійснення приводить фірм досягненню поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити вибрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні виводи, або тому, що відбулися зміни, що передбачалися, в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити потенціал, що є у фірми, для реалізації стратегії.

Цей етап дозволяє відповісти на питання, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити. І так як до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами, то етап вибору стратегії можна позначити, як вибір маршруту і засобу руху до одного і тому ж пункту призначення. Для цього в економічній теорії існує карта (система) стратегій і перелік механізмів (моделей) вироблення стратегічної поведінки. Розглянемо існуючу систему стратегій підприємства і моделі, які дозволяють здійснити вибір того або іншого напряму розвитку [46].

Система стратегій економічної організації включає три рівні ухвалення стратегічних рішень:

1) Загальний або корпоративний. Корпоративна стратегія, яка також називається загальною, показує напрям розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні ухвалюється рішення про сукупність форм і видів економічної діяльності суб'єкта. Тут вирішуються питання про злиття, придбання або виході з того або іншого бізнесу.

2) Діловий або конкурентний. Ділові стратегії, відомі також як конкурентні втілення в бізнес-планах, описують спосіб досягнення конкурентних переваг на вибраному (на корпоративному рівні) товарному ринку. Дана стратегія направлена на поліпшення конкурентної позиції окремих товарів і послуг. Тут розглядаються перспективи по виробленню нових продуктів і відмови від існуючих неперспективних товарів, розкривається виробнича, цінова, рекламна, збутова і інша подібна політика на певному товарному ринку або сегменті ринку.

3) Функціональний. Функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб на рівні виробничих підрозділів підприємства. Виробництво, маркетинг, фінанси, НІОКР і персонал планують свій спосіб досягненні корпоративної і ділової стратегій, а значить місії і цілей організації. Так, наприклад, функціональна стратегія у сфері виробництва може концентруватися на виробленні продукції без браку, зниженні сировинних втрат або скороченні частоти переналагодження устаткування на різні асортиментні одиниці продукції [53].

На рисунку 1.3 можна подивитися змістовну сторону кожного рівня в ієрархії стратегій.

Рис 1.3. Система стратегій розвитку підприємства

Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: зростання, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій зростання є:

- стратегія, направлена на зростання за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;

- стратегія припускає отримання у володіння або під контроль підприємства системи розподілу і збуту;

- стратегія є об'єднанням або скупкою підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.

Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії зростання, як «першеопрохідця», «піонера» або «раннього виходу», яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий товар або послугу, отримуючи при цьому перевагу «першого ходу» в даному бізнесі або в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, в результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п. [58].

Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямів бізнесу. Конкретними виразами цій стратегії можуть бути:

- стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства у формуванні нижчої ціни в порівнянні з конкурентами;

- концентрацію діяльності підприємства на одному з сегментів ринку (регіоні) або на особливій групі споживачів (за віком, по рівню доходу, по відношенню до соціальної групи).

Стратегія скорочення застосовується через внутрішні або зовнішні причини, що склалися, привели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- «збору урожаю», направленою на отримання максимального доходу в короткостроковій перспективі;

- «розворот», що має на увазі відмову від неефективних продуктів; «відділення», що припускає закриття або продаж нерентабельних виробництв;

- «ліквідації», що є закриттям всієї організації [48].

Узагальнюючи, можна схематично показати дії, що виконуються на етапі аналізу і вибору стратегії, і виділити сукупність результатів, які необхідно отримати як початкові дані для «реалізації» стратегії підприємства (рис. 1.4.).

Зі схеми видно, що етап аналізу і вибору стратегії є центральною ланкою в процесі розробки стратегічної поведінки. Тут ухвалюються важливі стратегічні рішення по вкладенню засобів в перспективні напрями розвитку підприємства і виділяються бізнес-області, які піддадуться тимчасовому скороченню інвестицій або навіть повному закриттю, як нерентабельні. З довгострокової точки зору найбільш істотне значення розосередження спрямованості бізнесу, а значить підприємницьких рисок, в короткостроковому і довгостроковому періодах [58].

Рис.1.4. Процес розробки та реалізації стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним в стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок тим часом, як йде процес досягнення цілей, і власне цілячи організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:

1) Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

2) Здійснення оцінки стану контрольованого об'єкту відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

3) З'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

4) Здійснення коригування стратегії, якщо це необхідно і можливо [60].

У разі контролю і виконання стратегій ці завдання набувають цілком певної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль направлений на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусирован на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи приведе їх реалізації досягненню поставлених цілей. Коригування по результат стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

Основні цілі контролю полягають в забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напряму, ефективному досягненні поставлених завдань у встановлені терміни і т.п. Головна ж мета контролю - виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити систему ухвалення рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління підприємством в цілому [12].

У літературі виділяють такі основні методи контролю, як попередній, направлений і підсумковий. Основне призначення попереднього контролю полягає у встановленні правильності формулювання цілей і стратегій. Згідно концепції стратегічного управління, після стадії попереднього контролю, наступає стадія переходу в оперативне управління в реальному масштабі часу, тобто управління реалізацією стратегії з урахуванням несподіваних змін, які відбуваються дуже швидко, щоб бути врахованими при розробці стратегічного плану. Тут використовується метод направляючого контролю, який застосовується від початку здійснення рішення до його завершуючого етапу. Коли стратегія вважається виконаною, здійснюється підсумковий контроль по отриманих результатах. Цей тип контролю направлений на оцінку і аналіз ефективності досягнення висунутих цілей і завдань. Залежно від результатів цього аналізу, процес стратегічного управління або повертається на стадію «постановки завдань» для внесення коректив до стратегії, або переходить на наступний рівень розвитку для розробки нової стратегічної поведінки.

На цьому процес розробки стратегічної поведінки можна вважати завершеним. Далі наступає фаза реалізації виробленої стратегії. В зв'язку з цим Г. Минцберг виділяє «свідому» (заплановану) і «виникаючу» (що реалізовується) стратегії (рис.1.5).

Рис. 1.5 Свідома (запланована) та виникаючі стратегії (за Г. Мінцбергом)

Ідея Г. Мінцберга полягає в тому, що заплановану стратегію не завжди вдається реалізувати. Значна частина того, що виявилося реалізованим, як правило, спочатку не входило в заплановану стратегію, тому її називають виникаючою стратегією. Те, що все-таки вдалося реалізувати, відносять до свідомої стратегії. Іншими словами, на практиці реалізується певна комбінація свідомої і виникаючої стратегій.

На підставі всього вищевикладеного можна зробити наступний основний висновок. Суть формування стратегічної поведінки підприємства полягає у визначенні напряму розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до вибраного орієнтиру, а також оцінці і контролі процесу реалізації вибраної стратегії [34].

1.3 Принципи та елементи розробки та впровадження стратегії

На думку більшості дослідників, взаємозв'язок між фірмою і її зовнішнім середовищем -- це головна характеристика стратегії. Так, Томсон А. розглядає стратегію як «інституційну сферу, яка має справу головним чином з відношенням між організацією і її середовищем». Г. Мінцберг пише, що «формування стратегії включає інтерпретацію середовища і розвиток послідовних моделей в процесі вироблення організаційних рішень». М. Портер вважає, що «основою розробки конкурентної стратегії є співвідношення компанії з її середовищем».

Таким чином, стратегію можна розглядати як взаємозв'язаний перспективний план дій, який розробляє фірма для досягнення довгострокових цілей з урахуванням власного потенціалу [16].

Розробляючи стратегічний план дій, необхідно відзначити, що стратегії мають декілька відмінних рис.

1. Процес розробки стратегії не завершується негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Істотну роль грає посилення зворотного зв'язку. Оскільки в процес-се вироблення стратегічних рішень постійно з'являються нові альтернативи, і здійснюється пошук найбільш переважних рішень, спочатку організація цілі стратегічного розвитку згодом можуть коректуватися.

3. В ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриються при складанні конкретного стратегічного проекту. По-цьому доводиться користуватися неповною, не точною інформацією про різні альтернативи. Тим самим стратегія виробляє своєрідну «зону невизначеності».

4. Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить фірму на бажані результати. Стратегія як субстанція стратегічного управління орієнтована перш за все на забезпечення готовності фірми до зовнішніх умов, що змінюються, а саме: оцінці потреб ринку, підготовці до майбутньої ефективною діяльності, здійсненню необхідних інвестицій і т.д. [60].

І. Ансофф трактує стратегію як набір правил для ухвалення рішень, якими керується фірма в своїй діяльності.

1. Правила, використані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні і в перспективі. Якісною стороною виступають орієнтири -- цілі, до яких прагне фірма, а стратегія -- засіб для досягнення цих цілей. На думку І. Ансоффа, стратегія і орієнтири взаємозамінні як в відділ моменти часу, так і на різних рівнях організаційних структур. Деякі параметри ефективності (частка ринку) воднораз часу можуть служити орієнтирами, в інший момент -- стануть стратегічними цілями. Оскільки орієнтири і стратегія виробляються усередині фірми, виникає наступна ієрархія: на вищих рівнях управління формуються елементи стратегії, на нижчих -- перетворюються на орієнтири.

2. Правила, по яких здійснюються відносини фірми із зовнішнім середовищем.

3. Правила, по яких встановлюються відносини і процедури усередині фірми.

4. Правила, по яких фірма здійснює свою поточну діяльність [47].

Важливу роль в практиці формування стратегії грає її декомпонуванні по різних ознаках і функціях. Воно дозволяє розглядати стратегію фірми з різних позицій як усередині фірми, так і за її межами. Проте головною при такому декомпонуванні є необхідність сприйняття цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин. Традиційно в літературі виділяють дві групи приватних субстратегій:

* зовнішні стратегії, які реалізуються безпосередньо в зовнішньому середовищі фірми. До них відносяться конкурентна стратегія, стратегія маркетингу, стратегія поведінки фірми на ринках грошей і цінних паперів, ресурсна стратегія і т.д.

* внутрішні (функціональні) стратегії, які реалізуються усередині фірми і пов'язані із зовнішнім середовищем опосередковано. Це стратегія виробничої програми, стратегія зниження виробничих витрат, кадрова стратегія і ін. [39].

Формування стратегії фірми -- логічний і аналітичний процес _е фінансовим майбутнього положення фірми залежно від зовнішніх умов. При цьому використовуються наступні принципи:

1. Облік змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі, і підтримка тісного взаємозв'язку між фірмою і зовнішнім середовищем.

2. Альтернативність або багатоваріантність.

3. Специфічність. Стратегічна поведінка фірм різна.

4. Наявність архітектоніки організації (стратегічної і оперативної).

На додаток до потенціалу, який забезпечує майбутнє функціонування фірми, іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є його структура і зміни, що забезпечують чутливість до змін в зовнішніх умовах [14].

У підприємницькому середовищі це вимагає наявність управлінської здатності помічати і пояснювати зовнішні зміни, яка повинна поєднуватися із здатністю керувати у відповідь стратегічними діями, а також з матеріальної можливістю розробити і упровадити нові товари і послуги. Відносні можливості визначаються архітектонікою організації.

Таблиця 1.2 Зіставлення орхитектоніки організації з різноманітною організацією управління

Характеристика	Орієнтація системи управління
	Стратегічна	Оперативна
Культура виробництва	Стратегія/Гнучкість; Успіх = винахідливість + передбачення	Виробництво / маркетинг; Успіх = ефективне виробництво + конкуренція
Система управління	Стратегічне планування; стратегічне управління; стратегічний контроль	Довгострокове планування; контроль діяльності яка склалася
Інформація	Нові проблеми та можливості	Тенденції попиту та пропозиції

Відносно до фірми маються на увазі:

* виробничі потужності, технічний розвиток, основний но живив, рівень вживаних технологій;

* організаційні завдання;

* динаміка і структура управління;

* система матеріального стимулювання;

* організаційна культура, норми, цінності і моделі дійсності, які лежать в основі організаційної поведінки.

Як стратегічне, так і оперативне управління вимагає створення і підтримки певної організаційної архітектоніки, підбору кадрів з відносною підготовкою. Проте ці аспекти для двох типів управління різноманітні.

Процес розробки стратегії включає наступні елементи:

1. Плановий горизонт або вибір періоду планування. Оскільки розробка стратегії фірми припускає планування на тривалий термін, то більшість фірм складають стратегічні плани на період не менше 3 роки, в деяких випадках від 3 до 5, 10 років. Вибір планового горизонту залежить від ряду факторів. До них відносяться тип організації, рівень, на якому в організації виконується планування, наявність або відсутність досвіду розробки. Але у будь-якому випадку період стратегічного планування повинен бути не більше періоду, на який можна отримати дані про тенденції розвитку всіх чинників, які впливають на виконання плану.

2. Визначення цілей діяльності. Вибір мети припускає напрям на її досягнення певної сукупності ресурсів, які має в своєму розпорядженні фірма. Оскільки ресурси завжди обмежені, підприємець повинен визначити, досягнення яких цілей забезпечить найбільшу продуктивність використання цих ресурсів. Вибір стратегічної мети завжди пов'язаний з визначенням її альтернативної вартості, тобто оцінкою того, чим потрібно пожертвувати, щоб досягти мети. Це означає, що стратегія розвитку фірми повинна виробляти такі правила і прийоми вибору цілей, щоб напрям ресурсів на реалізацію однієї мети не робив би негативного впливу на процес досягнення іншої стратегічної мети. Іншими словами, необхідно підтримувати фірму в змозі, відповідному критерію Парето-ефективності. Цілі повинні бути взаємопов'язані в довгостроковій перспективі. Взаємна ув'язка стратегічних цілей за часом і ресурсам дозволяє досягти глобальної мети стратегії -- створення і підтримки конкурентної переваги фірми.