Теория стилей управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теория стилей управления

1.1 Понятие стиля управления

1.2 Классификация стилей

1.3 Шесть стилей управления по Гоулману

2. Формирование стиля руководителя организации

2.1 Факторы влияющие на стиль управления

2.2 Зависимость стиля руководства от ситуации

3. Влияние стиля руководства на эффективность деятельности ООО «Маркер-Игрушка»

3.1 Сравнительная характеристика стилей руководителей ООО «Маркер-Игрушка»

3.2 Рекомендации по совершенствованию стилей управления ООО «Маркер-Игрушка»

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Руководство, или лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.

управление гоулман стиль



1. Теория стилей управления

Исторически и ситуационно в стиле сконцентрированы проблемы результативности (эффективности) управления, что, в свою очередь, обуславливает специфику диагностических (аналитических) методик, теорий, разрабатываемых рекомендаций по совершенствованию, улучшению стиля.

Рассмотрим, какие появлялись теории стиля применительно к деятельности руководителя.

1.1 Понятие стиля управления

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.

Стиль управления - это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и др., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящий.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля:

1) забота о выполнении поставленных задач;

2) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства - это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. От стиля руководства зависит эффективность деятельности организации, ее возможные пути развития.

1.2 Классификация стилей

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

Автократический стиль управления

Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления -- инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности.

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении - олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.). Такой стиль управления широко применялся в советский период при административно-командной системе управления экономикой. В современных условиях этот стиль сохранился у некоторых руководителей, предпринимателей и бизнесменов в странах переходной экономики, в СНГ и в Украине.

Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно - правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль управления

При демократическом стиле управления руководитель стремится к коллегиальному решению всех принципиальных вопросов деятельности. Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Либеральный стиль управления

Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям составляющим стиля.

Самым эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и эффективностью производства.



1.3 Шесть стилей управления по Гоулману

Дэниел Гоулман - сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта при университете Раттерс и основатель Группы по исследованию социального и эмоционального обучения в университете Иллинойса - совместно с компанией Hay Group консультирует клиентов из разных стран по вопросам лидерства и организационного развития. «Спросите бизнесменов, что делают толковые руководители? - рассуждает Гоулман. - Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру... А затем измените вопрос: что должны делать руководители? Если ваши собеседники - люди опытные, то наверняка они ответят одинаково: добиваться результатов. Опытные и талантливые руководители интуитивно чувствуют, что в зависимости от ситуации людьми управлять нужно по-разному. Они прекрасно умеют это делать, и потому добиваются замечательных результатов. Не всем даны такие способности, но можно научиться управлять гибко и эффективно - для этого просто нужно развить в себе «чувственный интеллект».

Итак, Гоулман выделяет шесть стилей управления. Лидеры-диктаторы, действующие в принуждающем стиле, требуют от подчиненных беспрекословного повиновения. Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели. Сторонники отеческого стиля выстраивают эмоциональные связи между сотрудниками, создают в коллективе атмосферу мира и согласия, «демократы» вовлекают всех в работу и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие эталонный стиль, ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности. Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям.

Делай, как я сказал!

Принуждающий, или диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным, отрицательно воздействует на климат в компаниях. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое. У людей пропадает чувство ответственности. Диктаторский стиль отрицательно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги - не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо проделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И, наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления - он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Людей перестает интересовать происходящее в организации, их больше не волнует ее судьба. «Одна компьютерная компания, - рассказывает Гоулман, - переживала кризис: продажи-прибыли сокращались, акции дешевели. Совет директоров нанял нового генерального директора, считавшегося виртуозом реорганизации. Он с ходу начал сокращать рабочие места, распродавать проблемные подразделения и принимать прочие жесткие меры, необходимость которых назревала годами. Компания была спасена - по крайней мере, на время. Однако с приходом нового главы в компании установился террор. Гендиректор унижал подчиненных, бурно проявлял недовольство при малейших их промахах. Состав высшего руководства быстро редел: кого-то из топ-менеджеров увольнял гендиректор, кто-то уходил сам. Прямые подчиненные, боясь плохими новостями навлечь на себя гнев начальника, вскоре перестали делиться с ним информацией. Моральное состояние людей было ужасным. В результате после кратковременного улучшения бизнес-показателей дела снова пошли плохо. Через некоторое время совет директоров уволил этого генерального директора».

Диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например, при масштабной реорганизации бизнеса. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда от других методов нет толку.

Иди за мной!

Авторитетный стиль - один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата. В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный лидер хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого, поэтому работники особенно преданны целям и стратегии организации. Формулируя задачи, связанные с общей стратегической целью, он задает соответствующие стандарты. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитетный стиль воздействует на гибкость. Лидер определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы. В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно - в периоды «неустойчивости». Руководитель, управляющий в этом стиле, способен выработать новый курс и повести за собой команду. Тем не менее иногда авторитетный стиль оказывается неподходящим. Так, он не подходит для управления командой специалистов, превосходящих начальника в квалификации.

Главное - люди!

Сторонник отеческого стиля уверен, что люди - это самый главный и ценный из активов компании. Для такого лидера чувства сотрудников выше корпоративных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония. Приверженец отеческого стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся идеями и вдохновением. Отеческий стиль также способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом - людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же такой лидер действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает подчиненным жесткие правила достижения поставленных целей, а предоставляет им право самим решать, как выполнить работу. Лидер - «отец» щедро раздает похвалы за хорошую работу. Таким образом он мотивирует сотрудников, ведь похвала -очень мощный инструмент влияния.

Отеческий стиль - универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие.

Хотя у отеческого стиля немало достоинств, его не следует использовать в «чистом виде». Его слабое место - упор на поощрение. Руководителю с высоты своего положения часто не видны недостатки. Если это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, лидер, использующий только отеческий стиль, скорее всего, таких указаний не даст. «Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители сочетают его с авторитетным стилем», - пишет Гоулман.

Хочу узнать ваше мнение!

Приверженец демократического стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники «демократической» организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие - нет.

Правда, у демократичного стиля также есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все назначением очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам в конце концов поймут, что делать. Но подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что их организацией никто не управляет.

Демократичный стиль дает наилучший эффект, когда руководитель не знает, какой выбрать путь, и ему нужны советы сотрудников. Впрочем, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения. Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированы или информированы и не могут давать дельные советы. Кроме того, этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса.

Делай, как я!

Эталонный стиль нужно применять выборочно, хотя его основные черты выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для организации высокие стандарты работы и личным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы, мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им замену. При всех достоинствах эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые такими руководителями, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, то нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. Поэтому люди, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Что касается системы вознаграждения, то «эталонный» лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. У людей нет ощущения причастности к общему делу: они не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании.

Эталонный стиль может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль - способствует быстрому решению поставленной задачи. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Попробуй так!

Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои самые сильные и слабые стороны и строить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план их достижения. Он не скупится на консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха.

Исследование Гоулмана показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Напрасно! Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания.

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. К сожалению, этот стиль не так хорош, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным.

Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше, уверен Гоулман. Самый благоприятный климат и самые высокие производственные показатели в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. Талантливые руководители легко переключаются с одного стиля руководства на другой.

Очень важно, чтобы опытные руководители тонко чувствовали реакцию окружающих и достигали наилучших результатов гибко, интуитивно приспосабливая свой стиль к предлагаемым обстоятельствам. «Деловая среда постоянно меняется, - отмечает профессор, - и руководитель должен соответствовать своему времени. День за днем оттачивать свое ремесло, чтобы, подобно высококлассному гольфисту, в нужный момент извлечь на свет нужную клюшку - стиль - и мастерски его применить. Финансовые результаты не заставят себя ждать».



2. Формирование стиля руководителя организации

Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиций коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей компонентов определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

2.1 Факторы влияющие на стиль управления

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

-тип организации

-специфика основной деятельности организации

-специфика решаемых задач

- условия выполнения задач

-способы и средства деятельности организации

- уровень развития организации

- стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

- ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель.

-совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.

Субъективные факторы:

- индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

- наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;

- уровень общей и управленческой культуры, образования

-имеющийся общий и управленческий опыт.

Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации.

2.2 Зависимость стиля руководства от ситуации

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили. В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и др.

Руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания -- далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

-- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

-- уровень требований, предъявляемых к решению;

-- четкость и структурированность проблемы;

-- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

-- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

-- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

-- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.



3. Влияние стиля руководства на эффективность деятельности ООО «Маркер-Игрушка»

Рассмотрим стиль руководителей ООО «Маркер-Игрушка» в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

ООО «Маркер-Игрушка» - оптово-розничный магазин игрушек для детей основанный в 1993 году. Имеет филиалы в Челябинске, Екатеринбурге, Магнитогорске, Уфе.

Организацией управляют два директора - Витковский О.В. и Бобков Н.А.

Витковский О.В. - занимался заключением договоров, изучал спрос и предложение рынка, осуществлял поиск клиентов по поставке и сбыту товаров и т.п.

Бобков Н.А. - контролировал работу сети магазинов, производил закуп некоторых видов товара, применял штрафные санкции, начислял работникам заработную плату и т.д.

3.1 Сравнительная характеристика стилей руководителей ООО «Маркер-Игрушка»

Витковский О.В. - использует в управлении демократический и авторитетный стили управления. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество. Старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров и компромиссов. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Бобков Н.А. - использует авторитарный, демократический и диктаторский стили управления. Решение принимает сам руководитель лично, постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, “козлы отпущения”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Сравним характеристики стилей руководителей на примере управления ООО «Маркер-Игрушка»:

В 1993 году ООО «Маркер-Игрушкой» управляли два руководителя. Фирма заняла прочные позиции на рынке. Прибыль с каждым годом увеличивалась, объемы также увеличивались, расширялся коллектив, открывались филиалы.

В 2005 году руководители разделились и начали вести отдельно свои коммерческие организации.

Витковкий О.В. :

Наблюдается ценность и уважение к личности.

Чувство любви, тепла и приверженности к лидеру и коллективу.

Хороший климат.

Хорошее здоровье сотрудников.

Хорошее обслуживание клиентов и хорошие контакты с клиентами.

Признание заслуг людей и их поощрения.

Совместный досуг.

Хороший информационный обмен.

Командная работа (люди любят работать в команде).

Чувство безопасности.

Забота о ресурсах фирмы.

Хороший климат.

Низкая текучесть.

Наличие долговременной памяти организации (истории, традиций, ритуалов).

Ставятся высокие цели творческого (прорывного) характера.

Наблюдается высокая приверженность людей своему делу и команде.

Люди мотивируются воодушевлением достижения поставленных целей.

Наблюдается трудоголизм не только лидера, но и всех членов команды.

Наблюдается дух мушкетеров: один за всех, все за одного.

У людей появляется чувство элитарности и избранности (как участников великих дел).

Отсутствие постоянного контроля за исполнителями, ибо они сами замотивированы на высокие результаты в своей деятельности.

Гибкость и мобильность команды в решении поставленных задач. Команда чутко реагирует на изменения внешней среды, готовая к новым решениям.

В команде наблюдаются споры, полемика, дискуссии при решении новых задач и разработке программ и планов.

Конфликты и стрессы между творческими людьми по поводу идей и направлений деятельности.

16. Тем не менее наблюдаются высокие результаты, прорывные идеи, «красивые программы», способные решать проблемы, которые считались нерешаемыми.

Бобков Н.А.

Наличие четких правил и инструкций.

Наличие стандартов, планов, процедур и систем.

Наличие множества правил, табу, запретов.

Определение ответственности в измеряемом виде.

Централизация принятия решений.

Четкая система подчинения.

Организация как федерация, состоящая из «графств», часто разделенных «рвами».

Каждый делает свою часть работы, но не видит целого.

Средний уровень производительности или КПД сотрудников аппарата (подвигов нет).

Люди творческого плана уходят или скучают на своих рабочих местах.

организация на грани банкротства. Если до 2005г. организация занимала два этажа ( на первом магазин, на втором офисные сотрудники) и складское помещение, то на сегодняшний день - второй этаж полностью сдается в аренду, а на первом этаже помещение сократилось в двое. Ассортимент товара не пользуется спросом, так как и сам директор не развивается, не проводит маркетинговые исследования и считает что «он знает больше других». Поставки товара сезонного назначения приходят не в срок и соответственно остаются лежать на складе, так как спроса на них уже нет ( например: надувные изделия такие как матрасы, жилеты, бассейны - поставляются в магазин в августе и т. п.).

Когда у руководителя все пальцы указательные, все жесты у работников становятся оборонительными. Указание «Делай это!» вызывает реактивное сопротивление.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стилей управления ООО «Маркер-Игрушка»

Витковскому О.В. я порекомендовала дальше развиваться в том же направлении и в том же стиле, который он сейчас и использует, потому что, я считаю, что если организация такое продолжительное время находится на лидирующих позициях, сотрудники довольны, цели достигаются в геометрической прогрессии, то без сомнения - руководитель правильно сочетает в себе стили управления.

Бобкову Н.А. я порекомендовала придерживаться демократического стиля, применить стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед сотрудниками посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Руководителям следует помнить, что люди уходят не от организаций, они уходят от начальников. Люди любят или избегают людей, а не организации и институты. Но в организации, населенной избранными и обычными людьми, нужно создавать условия для их объединения и сотрудничества. И даже для самых низших ролей нужно устанавливать высшие нормативы.

Уборщица может отстрелять кучу клиентов, на привлечение которых были потрачены таланты и деньги. Нужно определить, в чем состоит превосходная работа в каждой роли, и платить за нее, присваивать титулы и звания, придавать престиж и делать эту роль карьерным выбором. Компании должны уметь вживлять и вовлекать рабочих в принятие стратегических решений, обеспечить децентрализацию управления, переместив принятие решений туда, где сосредоточена компетентность.

«Культура - это оболочка яблока, внутри которого живут наши дикие инстинкты». Ф. Ницше

Когда оболочка яблока в дырках, культура далека от цивилизации. А в ней, как в грязной среде, прибыль не растет.

Культура, где придерживаются высших человеческих ценностей, добиваясь этого через инвестирование в воспитание сотрудников, подобна маяку, испускающему свет и помогающему затерявшимся судам найти нужную гавань, т. е. прийти к нужным результатам. В атмосфере высокой корпоративной культуры прибыль растет, как сад на ухоженной почве.

Какова среда, такова и отдача мозгов.

В корпоративной культуре, где царствуют страх и безразличие к человеку, мозг заперт в колючую проволоку. Он источает стон и болезнь. А при гриппе какая может быть активность?

В корпоративной культуре, где высокие ценности и возбуждающие цели, где есть забота о росте и развитии человека, где есть понимание, что для достижения целей нужны адекватные средства, мозги попадают в зону энергетического потока и способны «гореть» и пылать.

Образ руководителя, обладающего железной волей и мощным интеллектом, уже не укладывается в картину современного мира. Руководителям нужна диагностическая карта, которая бы указывала, какие навыки нужны современному лидеру. Это навыки скорее спортивного тренера, режиссера производственного спектакля и политика, чем командира, ведущего взвод в атаку.

Руководитель, который играет только одну роль, - не руководитель, а убожество.

Современный руководитель скорее носитель четырех ролей:

* организатора;

* психолога и психотерапевта;

* политика;

* наставника-духовника.

Чтобы видеть и учитывать новые тенденции, нужно перестать:

* смотреть на оргструктуры и системы как на священных коров. Все это бумажные концепции, которые можно изменять;

* держаться за свои прошлые успехи;

* держаться за свои «старые удочки», если конкуренты уже используют динамит и прожектора;

* считать, что свое старое мастерство поможет в новых условиях;

* считать, что четкое распределение обязанностей важнее, чем обучение и постоянное развитие своих кадров.



Заключение

Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: «…эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности».

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.



Список литературы

1. Веснин В.Р., «Основы менеджмента»- М.: ИНФА-М.2005г - 360с

2. Корнюшин В.Ю., «Основы управления персоналом» учебный курс

3. Вересов Н.Н. «Эффективное управление: психологические критерии», 2001 - support@vusnet.ru

4. www.money-gain.ru

5. www.pragmatist.ru

Размещено на Allbest.ru