Стратегическое управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Содержание

Введение

1. Процесс стратегического управления

1.1 Цели и задачи стратегического менеджмента

1.2 Факторы, формирующие стратегию

2. Стратегия сужения деятельности организации

2.1 Стратегия дезинтеграции

2.2 Стратегия аутсорсинга

2.3 Аутсорсинговые взаимоотношения

2.4 Преимущества и недостатки стратегии дезинтеграции и аутсорсинга организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт - этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл как ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт cocтoит из:

- фopмyлиpoвaния cтpaтeгий;

- paзвития дeлoвыx cпocoбнocтeй кoмпaнии;

- yпpaвлeния внeдpeниeм cтpaтeгий и развитием способностей.

Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выделяется проблема развития, протекающего не равномерно, в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.

Стратегическое управление ориентировано на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости компании.

Целью настоящей курсовой работы является изучение стратегии сужения деятельности организации.

Предметом изучения в курсовой являются стратегии сужения деятельности организации, такие как аутсорсинг и дезинтеграция.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность.

Суть, дезинтеграции, образно выражаясь, в "отсечении лишнего".

Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг.

Стратегия аутсорсинга обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

В мире широко используется практика аутсорсинга.

Аутсорсинг управления проектами - это новая и уникальная для России услуга, в рамках которой задачи по управлению проектами заказчика реализуются внешней специализированной компанией.

Задачи настоящей курсовой работы:

- изучение целей и задач стратегического менеджмента, а также факторов формирования стратегии;

- изучение стратегий сужения деятельности организации;

- рассмотрение стратегии дезинтеграции компании;

- рассмотрение стратегии аутсорсинга и аутсорсинговых взаимоотношений;

- рассмотрение преимуществ и недостатков стратегии дезинтеграции и аутсорсинга.

Теоретико-методологической базой курсовой работы являются исследования темы стратегии сужения деятельности организации следующих авторов: В.А. Баринова "Стратегический менеджмент", В.Р. Веснина "Менеджмент", А.И. Панова "Стратегический менеджмент", С.А. Попова "Стратегический менеджмент" и многих других авторов.

1. Процесс стратегического управления

1.1 Цели и задачи стратегического менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1) Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2) Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3) Реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4) Эффективная реализация выбранной стратегии.

5) Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в цели и стратегию.

Взаимосвязь задач стратегического менеджмента показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Взаимосвязь задач стратегического менеджмента

Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнесы, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество.

Стратегия компании состоит из нескольких элементов:

- действия по улучшению краткосрочной доходности;

- действия по использованию новых возможностей;

- усилия по изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей;

- шаги по диверсификации доходной базы компании;

- защитные меры против действий конкурентов и защита от внешних угроз;

- усилия по интеграции вперед и назад;

- новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных позиций;

- усилия по изменению географического распространения.

Большая часть стратегии компании может быть определена исходя из ее действий и организационных заявлений.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к трем основным типам:

1) стратегия стабильности,

2) стратегия роста,

3) стратегия сокращения.

У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число новых вариантов. Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.

1.2 Факторы, формирующие стратегию

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компанией.

Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Факторы, влияющие на выбор стратегии компании, подразделяются на внешние и внутренние:

1) Внешние факторы, такие как социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли и уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.

2) Внутренние факторы, такие как сила и слабость компании, конкурентные возможности; личные устремления, философия бизнеса, этические принципы руководителей; общие ценности и корпоративная культура.

После оценки внутренних и внешних факторов компания делает выводы о степени влияния данных факторов на стратегию, производит оценку стратегических альтернатив и вырабатывает стратегию, полностью отвечающую реальному положению компании.

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять. Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Давление может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, фирма может переживать последствия негативного общественного мнения о себе, страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями.

Все большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами и следить за законодательством и регулирующими нормами.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции - существенные факторы, определяющие стратегию. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять меры по защите своих позиций.

Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозам внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

В процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Стратегия должна полностью отвечать сильным и слабым сторонам компании.

Стратегия организаций это выход рационального процесса планирования.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию и включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

2. Стратегии сужения деятельности организации

2.1 Стратегия дезинтеграции

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции или частичной интеграции. Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции состоят в том, что инвестирование средств компании в вертикальную интеграцию является усилением ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства. Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего выполнения основных операций или освоения стратегически важных технологий, а также добавления товару характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя.

Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии. В подобных случаях для компании может быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции состоят в том, что вертикальная интеграция, увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск, вместо направления финансовых ресурсов в другие, более доходные сферы. Вертикально интегрированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Полностью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, чем частично интегрированные или вообще неинтегрированные фирмы, так как изменение технологий для них связано со значительными затратами.

Во-вторых, интеграция "вперед" ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.

В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

Менеджеры промышленных предприятий должны анализировать то, что делает их бизнес хорошим, чтобы тратить время и деньги на развитие и приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами. Для многих производителей изучение пути, по которому товары попадают к потребителю, является источником головной боли.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Компании, которые часто изменяют свою продукцию и постоянно разрабатывают новые модели в соответствии с покупательскими предпочтениями, часто находят вертикальную интеграцию в производство частей и компонентов убыточной, поскольку постоянная переналадка и переоснащение оборудования требуют затрат и времени. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

В последнее время некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно незащищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции или рассредоточения.

Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг.

Рассредоточение имеет стратегический смысл, если:

1) определенные действия могут быть выполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами;

2) данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не связана с ее главными достоинствами; стратегический аутсорсинг дезинтеграция

3) сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с изменением технологии или изменением предпочтений покупателей;

4) ускоряются действия компании по совершенствованию организационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению расходов на координацию;

5) разрешает компании сосредоточиться на ее основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего.

Часто преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосрочные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны.

Вертикальная интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства), отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения.

Также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность.

Суть, дезинтеграции, образно выражаясь, в "отсечении лишнего".

Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли.

2.2 Стратегия аутсорсинга

В мире широко используется практика аутсорсинга.

Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации.

Русский аналог слова аутсорсинг - кооперация.

Это новое слово обозначает давно известную практику передачи ответственности за выполнение определенных функций в производственном процессе сторонним компаниям. Эти компании за счет специализации могут решать проблемы компании значительно быстрее и качественнее, чем сделали бы это собственные специалисты.

Квалифицированные специалисты аутсорсинговых компаний, заключивших договор с компанией, не только не могут позволить себе неожиданного отсутствия по болезни, но и несут реальную ответственность за свою работу.

Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. Однако согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы. Весь комплекс производственных процессов можно разделить на три группы по степени значимости для компании. Каждая группа процессов может стать предметом аутсорсинга либо сегодня, либо в перспективе. Актуальность и вероятность использования аутсорсинга зависят именно от значимости конкретной группы процессов.

Значимые не ключевые процессы:

1) Учет.

2)Управление поставками.

3) Администрирование.

4) Управление претензиями.

Незначимые не ключевые процессы:

1) Уборка, содержание территорий.

2) Питание.

3) Химчистка.

Процессы данной группы чаще всего передаются на аутсорсинг.

Значимые ключевые процессы:

1) Управление брендами и маркетингом.

2) Клиентские отношения.

3) Продажи.

4) Стратегия.

5) Патенты и технологии.

Учитывая, что процессы данной группы являются ключевыми компетенциями компаний, они передаются на аутсорсинг крайне редко.

Однако в данном случае требуется построение тесно интегрированных и действительно стратегических, долгосрочных партнерских отношений вовлеченных сторон.

Основой технологии эффективного запуска аутсорсингового проекта является четкое представление обо всех задачах, которые надо решить за время подготовки, и их распределении между специалистами, занятыми в проекте.

Управление проектами и программами сегодня становится одним из ключевых инструментов достижения оперативных и стратегических целей большинства компаний не только за рубежом, но и в России. Однако реализация проектов силами компании не всегда приводит к запланированным руководством результатам. Основные причины возможных неудач это резкий рост количества проектов и нехватка собственных специалистов хорошо умеющих управлять проектами.

Многие компании ввиду этих причин находят в условиях активного роста и развития проектной деятельности выход, активно используемый в мировой практике, - управление проектами передается на аутсорсинг внешней компании, независимой от подрядчика по проекту, которая, специализируясь именно на профессиональном управлении проектами, представляет интересы заказчика.

Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.

Необходимо четко сформулировать собственные требования и ожидания.

Конкурентным преимуществом аутсорсинг становится в тот момент, когда проявляется синергия: то есть, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, переданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их разрозненной работы в собственном управлении компании.

По Хакену, синергетика занимается изучением систем, состоящих из большого или огромного числа частей, компонент или подсистем сложным образом взаимодействующих между собой. Слово "синергетика" и означает "совместное действие", подчеркивая согласованность функционирования частей, отражающуюся в поведении системы как целого.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Это вопрос взаимосвязи между различными видами деятельности компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно. Растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех видов деятельности фирмы вызывает рост конкурентного давления.

Чем выше ожидаемая нестабильность и интенсивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

Единственным необходимым критерием для передачи бизнес-процесса на аутсорсинг является наличие конкурентной среды.

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, как кадровых, так и финансовых на это остро не хватает.

В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений.

При наличии конкурентной среды, именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. Доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В мире существует три основных типа компаний:

- компании, которые осуществляют полный цикл или его большую часть разработки и производства продукта;

- компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу;

- компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.

Отсюда вытекают варианты развития для отечественных компаний.

Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е гг., когда широкое признание получила идея деления функций на основные и второстепенные и передачи второстепенных специалисту в данной области.

2.3 Аутсорсинговые взаимоотношения

Аутсорсинг управления проектами - это новая и уникальная для России услуга, в рамках которой задачи по управлению проектами заказчика реализуются внешней специализированной компанией. Аутсорсинг управления проектами позволяет повысить эффективность проектной деятельности организации за счет накопленных компанией-исполнителем компетенций, опыта и профессионализма.

Выделяются 2 вида аутсорсинга в области управления проектами:

- аутсорсинг управления проектами (управление проектами Заказчика, администрирование проектов Заказчика);

- аутсорсинг проектного офиса (аутсорсинг функций проектного офиса по поддержке проектной деятельности Заказчика).

Сравнение аутсорсинга с другими вариантами управления проектами приведено в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение аутсорсинга с другими вариантами управления проектами

№ п/п	Факторы, способствующие эффективному управлению проектами	Менеджер проекта от компании	Менеджер проекта от подрядчика
1	Знания в области управления проектами	Не всегда	Да
2	Опыт управления проектами	Не всегда	Да
3	Наличие свободного времени для реализации проекта	Обычно нет	Да
4	Эффективное управление ресурсами компании	Да	Да
5	Защита интересов компании (на уровне договоров, тендеров, при реализации проектов)	Не всегда	Да
6	Использование методологии управления проектами	Не всегда	Да
7	Наличие системы качества управления проектами	Обычно нет	Да
8	Использование опыта, накопленного при реализации проектов других компаний	Нет	Да
9	Эффективное построение коммуникаций по проекту (процедуры, матрицы ответственности)	Не всегда	Да
10	Прозрачность управления проектами для менеджмента, акционеров и партнеров, аудитов.	Не всегда	Да

Необходимая составляющая деятельности любого предприятия - это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но необходимы для нормальной работы любой компании. И чем они крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью.

Уделять слишком большое внимание непрофильным активам, добиваясь в этой области высокого качества, - занятие, требующее довольно значительных финансовых вложений.

В то же время внедрение аутсорсинговой модели ведения бизнеса может дать положительные результаты, так как внешний подрядчик благодаря своему опыту и технологиям способен обеспечить развитие и оптимизацию переданных непрофильных активов на более высоком и качественном уровне.

Существуют следующие виды аутсорсинга:

1) IT-аутсорсинг.

Рост аутсорсинга начался со сферы информационных технологий. Компании столкнулись с необходимостью инвестировать на порядок больше средств в быстро устаревающее и дорогостоящее программное обеспечение и привлечение более квалифицированных специалистов.

Компания должна определить, какой тип аутсорсинговых соглашений дает наибольшие преимущества при достижении поставленных целей:

- управление: стратегия соглашений сильно индивидуализирована, обычно она включает привлечение генерального подрядчика, который передает подряды на отдельные виды работ другим поставщикам;

- доступ: массовая настройка в соответствии с требованиями клиентов в этой модели обеспечивает взаимосвязи по типу "один-много". Решения обладают высокой степенью масштабируемости, реализацию проекта осуществляет либо генеральный поставщик, либо консорциум;

- оптимизация: существуют две модели соглашения - "один-к-одному" и "один-к-многим". Реализация соглашения часто ведется с привлечением генерального подрядчика, но будущее - за более масштабными моделями соглашений на базе консорциумов;

- создание: если соглашение "один-к-одному" может иметь место во время представления и разработки стратегии, то по мере развития интернет-рынка оно будет уступать место соглашениям "один-к-многим" и "многие-к-многим".

2) Аутсорсинг бизнес-процессов.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя большое количество второстепенных функций. Одно направление - производственно-хозяйственный аутсорсинг, в который входят аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, услуг по рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия и тд. Другое направление - управление персоналом, внутренний аудит, логистический аутсорсинг, аутсорсинг снабжения, финансов, бухгалтерии и других функций.

3) Промышленный аутсорсинг.

При промышленном или производственном аутсорсинге предприятие передает подрядчику свою производственную цепочку или ее часть в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится предприятию дороже, чем привлечение аутсорсера.

2.4 Преимущества и недостатки стратегии дезинтеграции и аутсорсинга организации

Все чаще в современном деловом мире однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам - передают функции в аутсорсинг.

При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам.

Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

- независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле;

- этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

- это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию;

- это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщикам достаточно долго, при заключении контракта определяющим фактором была цена и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди них ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Некоторые виды деятельности слишком обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов.

Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

1) позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством или дешевле;

2) улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

3) обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений, так как проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

4) позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Недостатки стратегии аутсорсинга и дезинтеграции заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.

В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.

Компания Cisco, например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой - сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Internet круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы те ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.

Заключение

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт - это тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл как ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe

В последнее время некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно незащищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции или рассредоточения.

Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг.

Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны.

Вертикальная интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

Отказ от вертикальной интеграции вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. Однако согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы.

Основой технологии эффективного запуска аутсорсингового проекта является четкое представление обо всех задачах, которые надо решить за время подготовки, и их распределении между специалистами, занятыми в проекте.

Уделять слишком большое внимание непрофильным активам, добиваясь в этой области высокого качества, - занятие, требующее довольно значительных финансовых вложений компании.

При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам.

Недостатки аутсорсинга и дезинтеграции заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.

Список используемой литературы

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебник. - "Дело", 2006. - 237с.

2. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби "Проспект", 2006. - 504с.

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - ЮНИТИ, 2005. - 799с.

4. Ланкина, В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2005. - 304с.

5. Орлов, А.И. Менеджмент: учебник. - М.: "Изумруд", 2003. - 298с.

6. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: "ЮНИТИ", 2003. - 240с.

7. Попов, С.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - "Дело", 2006. - 352с.

8. Томпсон, А. Стратегический менеджмент: учебник. - "Вильямс", 2006. - 928с.

9. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - "Дело", 2007. - 447с.

10. Хэмел, Г. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности: учебник. - "Питер", 2005. - 452с.

11. Яблокова, С.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - "Приор", 2007.- 80с.

Размещено на Allbest.ru