Разработка стратегии развития компании на примере ТК "Гэсэр-Тур"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования

1.2 Этапы разработки стратегических управленческих решений

1.3 Методы анализа

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТК «ГЭСЭР-ТУР»

2.1 Анализ внутренней среды ТК «Гэсэр-Тур»

2.2 Анализ внешней среды ТК «Гэсэр-Тур»

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТК «ГЭСЭР-ТУР»

3.1 SWOT-анализ

3.2 План реализации стратегии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление - это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках. Актуальность выбора темы моей дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Поэтому тема данной работы - «Разработка стратегии развития предприятия» - является актуальной и значимой.

Целью работы является теоретическое определение и практическое применение разработки стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов.

Объектом нашего исследования является туристическая компания - ООО «Гэсэр-Тур».

Предметом исследования является разработка стратегии развития компании

Задачи исследования:

- изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

- проанализировать деятельность выбранного предприятия - ООО «Гэсэр-Тур»;

- изучить технико-экономические показатели его деятельности;

- дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;

- разработать стратегию развития предприятия с использованием внедрения нового проекта.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования

Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся режиме.

Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночные отношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и др.

Такое понимание стратегии говорит лишь о том, что в те времена стратегическое управление как самостоятельный раздел управленческой науки, впрочем, как и сама управленческая наука, еще не существовало.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы и США, а с другой - широкое проникновение в практическую деятельность человека высоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными организациями - фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами.

В экономическом развитии стран, занимающих сегодня передовые позиции, можно выделить три этапа.

США в этом смысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) - массового производства -характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост.

С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера.

Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического управления. Его основой являлось долгосрочное планирование.

Вслед за этапом массового производства наступил этап массового сбыта (с 30-х по 50-е годы XX в.).

К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» - автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

«Дженерал моторс» избрала и другую стратегическую идею организации системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном-младшим было использовано широкое делегирование полномочий менеджерам.

Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что право принятия окончательного решения при совершении покупки - за потребителем. При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний» потребитель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки. Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, становится менее предсказуемым.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии становятся разнообразнее. Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более возросшей сложностью ситуаций.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап не имеет закономерностей.

На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предприятий или фирм, сколько поднятие уровня и качества управления, включающее в том числе стратегический и оперативный маркетинг.

От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации.

Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60-70-х годах XX в.

Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления выпускаемой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений, эффективных систем управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).

К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на использование патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает и завоевывает рынок более совершенная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление - это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

-долговременные цели (планы, программы), определяющие

-деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

-технологии, с помощью которых реализуется достижение

-стратегических целей;

-ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

-систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.

1.2 Разработка и реализация управленческих решений

Понятие процесса принятия решения

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда - взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

предварительное формулирование проблемы;

определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

выявление и установление ограничений;

составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

точное формулирование поставленной задачи;

анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

принятие решения;

доведение решения до исполнителей;

выполнение решения и оценку результата.

Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы -достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствия возникновения проблемы;

воздействие проблемы на организацию;

срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Этапы принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:

низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап - определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

при переходе на выпуск нового товара или услуги;

при изменении рыночного сектора;

при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

при изменении форм собственности;

при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

при изменении маркетинговой стратегии;

разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

качество продукции;

оптовая цена;

сроки исполнения заказа;

имидж предприятия;

дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Этап 4. Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

1.3 Виды стратегий предприятия

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии - определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень - определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень - определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень - линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1.1).

Наиболее опасна «прямая» конкуренция - конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Рисунок 1.1 Модель «пяти сил конкуренции»

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы - получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии (I); по управлению различными сферами деятельности - корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации - функциональные стратегии (III).

I. Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт - на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов - горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторс» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов - стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго - конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

2. Стратегический анализ деятельности ТК «Гэсэр-Тур»

2.1 Анализ внутренней среды ТК «Гэсэр-Тур»

Фирма, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма "Гэсэр-Тур". Туристическая фирма "Гэсэр-Тур" была основана 20 апреля 2008 года.

Фирма расположена по адресу: Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Бау - Ямпилова 14,офис 9 Телефоны: 219-777, 585000. Фирма находится в центре города, имеет хороший подъезд и место для парковки автомобилей клиентов. Фирма имеет собственный офис в пятиэтажном здании ресторана "Самурай". Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. По желанию клиента возможен видео - показ маршрута или гостиницы. Турагентство работает с такими крупными туроператорами как: Pegas Touristik, Tez Tour, ICS Travel Group. Coral Travel, Anex Tour. урфирма "Гэсэр-Тур" на рынке туристических услуг г. Улан-Удэ сравнительно недавно, но уже пользуется популярностью. За основу в работе коллектива турфирмы взят критерий качества: тщательная разработка маршрутов, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания.

Основными направлениями деятельности являются индивидуальные и групповые туры по странам Европы и Азии. Турфирма предоставляет свои услуги на рынке города Улан-Удэ и Республики Бурятия

Миссия: удовлетворение потребностей человека.

Цели фирмы: получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Приоритеты:

широкий спектр предоставляемых туров и услуг

высокий профессионализм сотрудников;

гибкая ценовая политика;

качественное обслуживание

Главные задачи ТК "Гэсэр-Тур":

занятие определенной ниши на рынке выездного туризма;

разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

совершенствование информационной и материальной базы фирмы

повышение квалификации персонала.

Анализ организационной структуры ООО «Гэсэр-Тур».

Общество с ограниченной ответственностью, с количеством участников общества «Гэсэр-Тур» - 4 человека. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью в Российской Федерации».

Общее руководство фирмой осуществляет генеральный директор.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.1

Рис 2.1.1 Организационная структура ТК «Гэсэр-Тур»

Также в подчинении у директора находятся гиды, переводчик, водитель. Они выполняют второстепенную роль в деятельности туристического агентства. Рассмотрим закрепление функций в турагентстве «Гэсэр-Тур» таблица 2.1.1

Таблица 2.1.1Закрепление функций за сотрудниками в ТК «Гэсэр- Тур»

Должность	Обязанности
Генеральный директор	Организация и управление юридической и маркетинговой деятельностью
Бухгалтер	Ведение и организация бухучета на предприятии, составление и сдача бухгалтерской отчетности, уплата налогов выплата з/п, и иная деятельность связанная с финансами предприятия
Менеджер по бронированию туров	Консультирование и подбор турпродуктов (исходя из интересов клиента); Предложение клиенту максимально выгодных и комфортных условий отдыха; Грамотное оформление заявки и предоставление достоверных паспортных и контактных данных
Менеджер по бронированию авиабилетов	Бронирование и заказ авиабилетов. Оптимизация маршрутов, оформление и возвратов и обменов, ведение отчетности.

В ТК «Гэсэр-Тур» представлена линейная структура управления. В такой структуре управления есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества	Недостатки
1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;	1) Высокие профессиональные требования к руководителю;
2) Простой контроль;	2) Сложные коммуникации между исполнителями;
3) Быстрые и экономичные формы принятия решения;	3) Низкий уровень специализации руководителей;
4) Простые иерархические коммуникации;	4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
5) Персонифицированная ответственность.	5) Перегрузка руководителя.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Гэсэр-Тур» за 2011-2013г.г.

Таблица 2.1.2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение
			2011г.	2012г	2013г	абс. 2013 к 2011	%
1	Объем реализации услуг	т.руб.	5400	5520	5850	450	108,3
2	Численность работающих	чел.	7	7	7	-	-
3	Производительность труда 1-го работающего	т.руб.	675	690	731,25	56,25	108,3
4	Фонд заработной платы персонала	т.руб.	1440	1488	1536	96	106,6
5	Среднегодовая зарплата 1-го работающего	т.руб.	180	186	192	12	106,6
6	Себестоимость услуг	т.руб.	4320	4360,8	4508,3	188,3	104,3
7	Затраты на 1 руб. реализации	коп.	80	79	77	-0,03	96
8	Прибыль от реализации услуг	т.руб.	1080	1159,2	1341,7	261,7	124,2
9	Рентабельность продаж	%	20	21	22	2	-
10	Рентабельность деятельности	%	25	26	29	4	-

Анализ основных финансово - экономических показателей табл. 1.1. показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг туристского агентства «Гэсэр-Тур» увеличилась на 8,3% или на 450,0 т. р., составив в 2013 г. 5850 т. р.

На основании данных можно сделать следующие выводы. Среднесписочная численность работающих на 2013 год не увеличилась, а осталась прежней, при этом темп роста составил 100%. Однако, несмотря на то, что среднесписочной численности работающих, осталась на прежнем уровне, среднегодовая выработка одного работающего увеличилась на 56250 руб., т. е. на 8,3%.

Фонд заработной платы составила на 2013 год, 1536000 руб.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2012 году показатели рентабельности имели средний уровень - 20% и 25% соответственно рентабельности продаж и рентабельности деятельности. Однако, в последнем отчетном периоде произошло незначительное уменьшение удельных затрат - показатель затраты на рубль реализации услуг понизился на 4% и составил в 2013 году 77 коп. Вследствие этого произошло повышение значения показателей прибыли, рентабельности до 22% и 29% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности.