Организационная структура финансового менеджмента

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Получив общее представления об организационных структурах, рассмотрим ее формирования с точки зрения управления финансами.

Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия - высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия обычно формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово - экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

1) Линейная организационная структура управления.

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю (рис. 5).

Генеральный директор

Директора по направлениям

ЛР -- линейные руководители среднего звена

И -- исполнители

Рис. 5. Линейная структура управления

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор -- директор по производству -- начальник -- мастер -- бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

Ш оперативность принятия и реализация управленческих решений;

Ш относительная простота управления;

Ш обеспечение единства распорядительства сверху вниз;

Ш простой контроль;

Ш согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной функции является то, что руководитель должен быть компетентен во многих областях управления, что приводит к его перегрузке и недостаточной компетентности при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта зада становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

В такой структуре ярко выраженный авторитарный стиль руководства. Линейная структура часто используется на небольших предприятиях, а также при управлении подразделениями предприятий.

2) Функциональная структура управления.

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам - в финансовом отделе, специалисты по маркетингу - в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, стоится по функциональному признаку (рис. 6).

Рис. 6. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

Ш специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;

Ш освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций;

Ш профессиональная стимуляция руководителей;

Ш быстрые коммуникации.

В качестве недостатков функциональной структуры управления следует назвать отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления, сложность подготовки решений, дублирование распоряжений, отсутствие контроля. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации. Также к недостаткам относятся: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровня иерархии управления.

Недостатки функциональной структуры управления ощущаются многими предприятиями. Добиться координации в подобной структуре было весьма непросто.

3) Линейно-функциональная организационная структура управления.

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления (руководитель предприятия, начальник цеха, мастер и т.д.), функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

Власть принадлежит линейному руководителю, ему помогают функциональные службы. Все структуры находятся в подчинении у руководителя (рис.7).

Р -- руководители среднего звена

Ш -- штабы

И -- исполнители

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления

Основные достоинства данной структуры: снижение загрузки линейных руководителей, возрастает качество подготовки решений за счет привлечения специалистов, наступает баланс функционального и линейного руководства.

Хотя в данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур, она не лишена недостатков. К основным из них относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация. Увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований. Сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Для российских предприятий они являются основными. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную основу для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Данная структура сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечение наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

4) Матричная (адаптивная) организационная структура.

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Структура матричного типа приведена на рис. 8.

Рис. 8. Матричная организационная структура

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Главным становится объединение управления по горизонтали. Руководители несут ответственность, как за реализацию программы, так и за координацию управленческих функций. Схема похожа на линейно-функциональную структуру, но к ней еще добавляются и функциональные службы. Работники тех или иных программ становятся подчиненными всех руководителей, которые в свою очередь координируют все службы.

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. Что касается функциональных руководителей, то в их обязанности входит создание необходимых условий для разработки программ.

Наиболее эффективна данная структура тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой высокотехнологичной продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и, прежде всего, кадрового потенциала. Так же данная структура позволяет быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды, сокращается нагрузка на руководителей высшего звена, повышается ответственность.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей. Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей. Так же к недостаткам относятся: необходимость периодической переквалификации сотрудников в связи с изменением программы; матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании сотрудники постоянно перемещаются со своего основного рабочего места в проектные группы, и вся организация становится временной; сложная схема соподчинения, появляется соперничество между руководителями программ; нехватка сил для реализации различных программ; конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Эта структура считается наиболее продуктивной для больших предприятий.

5) Дивизиональная организационная структура.

В ней применяется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с широкой самостоятельностью деятельности низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании определяется долговременные ориентиры развития. В задачи подразделений входят оперативные решения и ответственность за получение прибыли. Неслучайно дивизиональную структуру определяют как скоординированную децентрализацию. Она часто используется международными компаниями, имеющими свои отделения в различных странах. Такая структура имеет ряд разновидностей: региональная, продуктивная, потребительская.

Формирование навыков сравнительного анализа организационных структур управления -- необходимая компетенция менеджера.

Ш оперативность принятия и реализации управленческих решений;

Ш относительная простота управления;

Ш обеспечение единства распорядительства сверху вниз;

Ш согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетентности при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Список литературы