Отбор персонала при приеме на работу

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования. В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу.

Цель работы - изучение теоретических основ отбора персонала при приеме на работу, совершенствование методов отбора персонала на примере ресторана ООО «СК Новосибирск».

Объект исследования - ресторан ООО «СК Новосибирск».

Предмет исследования - система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «СК Новосибирск».

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические основы совершенствования отбора персонала.

2. Дать характеристику компании ООО «СК Новосибирск».

3. Проанализировать систему отбора персонала в ООО «СК Новосибирск».

4. Дать рекомендации и усовершенствовать методы отбора в ООО «СК Новосибирск».

персонал отбор собеседование проективный



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

1.1 Основные методы отбора персонала

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Отбор персонала представляет сложную кадровую технологию.

Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия:

- определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку;

- раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности);

- сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности;

- изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности;

- установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.

Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, их могут донимать другие неотложные проблемы или просто у них плохое настроение. Или они друг другу не нравятся. Без объяснения причин. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадает на следующий тур собеседования. Маленькая модель жизни.

Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.

Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Грамотный управленец или менеджер по персоналу обязательно имеет систему разработанных критериев отбора кандидатов на каждую вакансию.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней. Условно можно разделить тесты на несколько категорий.

Интеллектуальные тесты. Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью, и даже для секретаря, важно обладать развитым вербальным интеллектом (то есть, хорошо владеть родным языком, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи.

Тесты на внимание и память. Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания

Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла), или по совокупности данных, относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс). Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, ММРI).

Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия) и ценностные ориентации. Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо, или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.

Тесты межличностных отношений. Эти тесты выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Использование тестов как инструмента отбора персонала становится всё более популярным явлением, причём в последние годы начинается качественное изменение подходов к анализу результатов, который отдаётся на откуп профессионалам.

Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала с использованием видео интервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.



1.2 Система отбора персонала

Основная цель любой системы отбора -- отсев неподходящих для данной должности (или компании) сотрудников. Кроме этого, важной целью является все-таки выбор лучшего из всех привлеченных кандидатов, даже если он и не по всем показателям подходит.

Структуризация компании.

Система отбора не может быть единой для всех должностей. Некоторые компании выделяют отдельно систему внешнего отбора для стартовых позиций и систему внутреннего отбора для всех остальных. Другие компании отдельно рассматривают рабочие должности, ИТР, руководителей. Вполне логично выделить несколько кластеров должностей, сгруппированных по сложности отбора.

Разработка процедуры для ввода информации.

В системе отбора может быть лишь немного констант, не меняющихся при изменении различных организационных факторов, все остальное -- переменные, зависимые от множества факторов. В то же время, очень важно определить, к чему привязана переменная, что на нее влияет, с какой периодичностью и в каких случаях необходимо обновлять ее значение, как рассчитывать и, в конце-концов, кто это должен делать. Для этого можно создать процедуры или даже компьютерную программу.

Разработка или выбор механизма отбора.

Это одна из наиболее важных и трудоемких составляющих процесса разработки системы отбора персонала. Механизм отбора -- это те приемы, методы, инструменты (тесты, упражнения, вопросы интервью и т. п.), которые применяются для определения наличия или отсутствия (а иногда и степени наличия) у кандидатов требуемых, согласно профилю должности, характеристик. На этом этапе самое главное -- соблюдать принцип первичности цели и не перестараться с количеством инструментов. Адаптация системы к существующим подсистемам. То, что вы создаете, должно вписаться в существующую среду. Или же нужно изменить саму среду до или в процессе внедрения новой системы отбора.

Система обучения должна нам помогать преодолевать пропасть между портретом идеального сотрудника, который нам нужен на данной конкретной должности, и реалиями рынка труда. Однако в некоторых случаях системе обучения придется еще и заполнять пропасть между уровнем уже работающих сотрудников и отобранных с помощью новой системы отбора, предъявляющей новые высокие требования.

Система контроля и система оценки исполнения (аттестации) должны стать основными помощниками как в определении того, насколько правильно были приняты решения при отборе, так и в определении того, какие дополнительные требования необходимо предъявлять к кандидатам. Система компенсации должна также следовать за повышением требований при отборе представлением привлекательного компенсационного пакета, одновременно с этим решая массу конфликтных ситуаций с работающим персоналом, желающим зарабатывать не меньше отбираемых новичков.

Определение ответственных и исполнителей. Ни один замысел не осуществляется, пока для него не находится конкретный исполнитель, который при этом четко знает, что он должен сделать, способен это сделать и заинтересован в том, чтобы это сделать.

Обучение ответственных и исполнителей. Не стоит надеяться, что сложные инструменты, механизмы, процедуры отбора сразу пойдут гладко и без сбоев. Но для того, чтобы этих сбоев было как можно меньше и, в конце концов, чтобы система отбора в реальной жизни стала максимально похожей на то идеальное, что мы нарисовали на бумаге, придется уделить значительное внимание, время и ресурсы обучению исполнителей и ответственных. Обучение может быть как внутренним (они должны изучить, понять и запомнить разработанный процесс отбора), так и внешним (если исполнителям придется использовать новые незнакомые инструменты отбора: тесты, упражнения, ролевые игры, оценочный центр, провокации и т. п.).

Разработка процедуры для обратной связи. У системы отбора есть клиенты. Внутренние клиенты, которые поставили четкие цели перед системой в процессе ее разработки и которые ставят перед ней еще более четкие цели непосредственно по отбору персонала. Директору по персоналу очень важна обратная связь от них: информация о том, удовлетворены ли их цели и в полной ли мере? Очень важно сделать обратную связь регулярной, обязательной и неформальной.

Разработка механизма корректировки и саморазвития системы. Система обратной связи очень важна, но этого мало для развития. Необходимо, чтобы эта обратная связь обрабатывалась, анализировалась и преобразовывалась в требуемые действия по изменению системы. Для этого нужно, чтобы она поступала к человеку, имеющему необходимые полномочия и кровно заинтересованному в развитии системы. Лучше всего, чтобы таким человеком оказался сам исполнитель.

1.3 Совершенствование отбора персонала

Отбор персонала -- часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей. Отбор персонала является одним из наиболее ответственных этапов в кадровой работе. Сегодня ведущие специалисты по вопросам управления утверждают, что успех любого предприятия на 95% зависит от тех, кто там работает. Цена ошибки здесь чрезвычайно велика, причем как в моральном, так и в материальном отношении. С приходом неподходящего сотрудника может ухудшаться морально-психологический климат коллектива, повышаться конфликтность между сотрудниками и текучесть кадров, возрастать неудовлетворенность работой и, как следствие, падать производительность труда. А это ведет к прямым материальным потерям, не говоря уже о средствах, потраченных на подбор и обучение, выплату заработной платы, компенсаций при увольнении неподходящего работника и затрат на подбор и обучение нового сотрудника вместо уволенного.

Основной задачей при отборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение. Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

При подборе следует сравнивать деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Отбор работников надо проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время следует перейти к активным методам поиска и вербовки персонала. Надо привлекать в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах. Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей. Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда очень способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур руководителю надо осуществлять с учетом выполнения тестовых заданий. Службы, готовящие тестовые задания должны быть укомплектованы профессиональными психологами. При отборе на должность оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. От того, насколько квалифицирован специалист, порой, зависит судьба человека или целой фирмы

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями с инструкциями, регламентирующими работу в этой области.



2. АНАЛИЗ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «СК НОВОСИБИРСК»

2.1 Общая характеристика ООО «СК Новосибирск»

ООО «СК Новосибирск» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Посетителей обслуживают в ресторане официанты, хостес, бармены, прошедшие специальную подготовку. Блюда и напитки приготавливают высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал в ресторанах имеет форменную одежду и обувь единого образца. В ресторанах, где обслуживают иностранных туристов, официанты владеют, как правило, одним из иностранных языков в объеме, необходимом для выполнения профессиональных обязанностей.

Ресторан организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, конференций, официальных вечеров, Приемов, семейных торжеств, банкетов, тематических вечеров.

У ресторана есть своя миссия и ценности. Вся сеть ресторанов придерживается единых стандартов обслуживания.

Услуги ресторана отвечают следующим требованиям:

· соответствия целевому назначению;

· точности и своевременности предоставления;

· безопасности и экологичности;

· эргономичности и комфортности;

· эстетичности;

· культуры обслуживания;

· социальной адресности;

· информативности.

Ресторан имеет обычную вывеску и световую с элементами оформления. Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины, цветы и книги). Для создания оптимального микроклимата в торговом зале установлена система кондиционирования воздуха с автоматическим поддержанием оптимальных параметров температуры и влажности. Мебель в ресторане повышенной комфортности, соответствующая интерьеру помещения; столы имеют полиэфирное покрытие. Кресла мягкие с подлокотниками. Большие требования предъявляются к посуде и приборам. Применяется посуда из мельхиора, нейзильбера, нержавеющей стали, фарфорофаянсовая с монограммой или художественным оформлением, хрустальная, художественно оформленная посуда из выдувного стекла.

2.2 Анализ структуры персонала

Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Ритмичное производство продукции и высокий уровень обслуживания в ресторане зависят не только от технического состояния его производственных помещений и технологического оборудования залов, но и от деловых качеств руководителей.

Функции управления ресторана заключаются в осуществлении:

- общего руководства предприятием и его филиалами;

- технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;

- технико-экономического планирования;

- учета и финансовой деятельности;

- технического и продовольственного снабжения.

Важнейший элемент управления - организация труда, включающая моральное и материальное стимулирование работников.

Структура управления рестораном - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Элементом структуры служит орган управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи - удовлетворить запросы потребителей. Во главе этой группы стоит руководитель-работник, выполняющий функции управления в соответствии с доверенным ему участком (кухня или зал). Во главе коллектива ресторана находится администрация.

Администрация - группа должностных лиц во главе с директором ресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями. К ним относятся:

1. Генеральный директор несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Директор ресторана персонально решает вопросы подбора и расстановки кадров.

2. Заведующий производством отвечает за работу производственных цехов. Он изучает спрос потребителей; обеспечивает рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку сырья в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества; обеспечивает соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности; своевременно представляет отчеты в бухгалтерию об использовании товарно-материальных ценностей.

3. Шеф-повар организует и контролирует работу производства. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства. Шеф-повар подчиняется заведующему производством.

4. Старшие повара подчиняются шеф-повару. Старшими поварами назначаются наиболее квалифицированные работники. Старший повар выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы кухни.

Функции старшего повара:

· распределяет обязанностей между работниками кухни, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;

· соблюдение технологии приготовления пищи;

· своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

· ведет учет выработки кухни.

5. Су-шеф возглавляет инженерно-эксплуатационную службу ресторана. Он контролирует технологию приготовления блюд, используемые сырье и полуфабрикаты, а также занимается составлением технико-технологических карт для каждого блюда.

Основными задачами су-шефа на данном предприятии - в ресторане - являются:

· совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

· контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

· систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии.

6. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

7. Заместитель по технике обеспечивает производство необходимой техникой, контролирует надежность всех технических устройств на предприятии, а также принимает меры по устранению каких-либо неисправностей.

8. Начальник отдела снабжения обеспечивает производство и бар необходимой продукцией, сырьем и полуфабрикатами.

9. Менеджер зала. Его основной задачей является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж.

Функции менеджера зала:

· составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

· контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

· контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

· непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

· оформление заказов;

· ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

· контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Трудовой коллектив наряду с администрацией принимает участие в управлении рестораном и представляет собой совокупность людей, связанных между собой единством целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации ее потребления.

В состав трудового коллектива ресторана входят бригады поваров, бригады официантов, бармены.

1. Бригады поваров занимаются изготовлением блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

2. Бригадой официантов руководит старший официант. Основными задачами официантов являются приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов; обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде; оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы; обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, максимально полное удовлетворение запросов гостей; расчёт с посетителями согласно счёту.

3. Основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Также сюда входят приготовление и подача смешанных напитков, расчёт с гостем, обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, оживление обстановки в баре, ведение учёта и отчётности в баре.



2.3 Анализ системы отбора персонала в ООО «СК Новосибирск»

Основные требования к кандидатам при отборе персонала в ООО «СК Новосибирск».

Официант: девушки и молодые люди, возраст 18-25 лет приятная внешность, отсутствие видимых дефектов кожи, хорошее физическое здоровье, отсутствие противопоказаний к работе, размер одежды 40-46, коммуникативные навыки: грамотная речь, приятный тембр голоса, достаточная громкость речи. Отсутствие явных дефектов речи. Возможность совмещения с учебой, активность, жизнерадостность, доброжелательность.

Бармен: молодые люди, возраст: 18-25 лет, приятная внешность, отсутствие видимых дефектов кожи:

- шрамы

- большие родимые пятна

- акнэ

- татуировки

- пирсинг

- заметные брекеты

- дреды, ирокезы и т.п.

Хорошее физическое здоровье, отсутствие противопоказаний к работе, размер одежды: 44-50, возможность совмещения с учебой, активность, доброжелательность.

Хостес: девушки, возраст: 18-25 лет, хорошее физическое здоровье, отсутствие противопоказаний к работе, размер одежды: 40-46, коммуникативные навыки: грамотная речь, приятный тембр голоса, достаточная громкость речи. Отсутствие явных дефектов речи. Возможность совмещения с учебой. Активность, жизнерадостность, доброжелательность.

Гардеробщик:

1. Мужчины или женщины

2. Возраст: 18-60 лет

3. Хорошее физическое здоровье, отсутствие противопоказаний к работе

4. Грамотная речь

5. Доброжелательность

Курьер:

1. Мужчины или женщины

2. Возраст: 20-35 лет

3. Наличие водительских прав и личного автомобиля

4. Опыт вождения от 1 года

5. Грамотная речь

6 Доброжелательность

Повар:

1. Мужчины или женщины

2. Возраст: 18-30 лет

3. Хорошее физическое здоровье, отсутствие противопоказаний к работе

4. Активность, высокая скорость работы

5. Доброжелательность.

Отбор кандидатов осуществляется с помощью личного собеседования.

1. Приветствие, представление себя

2. Установление контакта

3. Объяснение структуры интервью

- Давайте построим беседу следующим образом: сначала Вы расскажете о себе, я задам необходимые вопросы, затем Вы зададите возникшие у Вас вопросы, и я расскажу о нашей компании

4. Основная часть - собеседование.

На этом этапе нам нужно прояснить все важные моменты и компетенции кандидата. При этом вопросы следует задавать логично, идя за кандидатом (исключение - вопросы на стрессоустойчивость)

Вопросы, которые помогают выявить мотивацию кандидата:

- причины увольнения с последнего места работы (попросить раскрыть подробнее)

- что для вас важно в работе?

- при каких условиях вы могли бы уволиться (из-за чего)?

- что нравилось и что не нравилось в последней работе?

- что нравится и что не нравится в работе официантом?

- что Вы ожидаете от работы у нас?

Вопросы, которые помогают выявить личные качества кандидата:

- назовите 3 своих положительных и 2 отрицательных качества

Этот вопрос помогает выявить самооценку, адекватность и стрессоустойчивость кандидата. Каждую характеристику можно попросить подтвердить конкретным примером

- Какие качества Вам помогают в работе (должность)?

- Какие есть отрицательные моменты в работе (должность)? (этот вопрос помогает выявить страхи и проблемы кандидата)

- часто ли Вы конфликтуете с окружающими? По какому поводу можете поругаться?

- как Вы видите свое развитие в будущем? Через полгода/год/5 лет? (этот вопрос выявляет мотивированность и лояльность кандидата)

Вопросы на стрессоустойчивость и адекватность:

Это могут быть кейсы на конфликтные ситуации или нестандартные вопросы типа:

- Чебурашка - это он или она?

- Вы чистюля?

- Вы трудоголик?

- Какой зарплаты Вы заслуживаете? Почему?

5. Рассказ о нашей компании

Рестораны «Своя компания» - это сеть мягких и уютных ресторанов.

В настоящее время работает: (перечислить города и количество филиалов)

Условия работы: (начать с того, что важно самому кандидату - это было выявлено ранее)

Обязательно рассказать о нематериальной мотивации, коллективе, возможности роста, официальном трудоустройстве.

О графике работы, системе начисления ЗП, длительности стажировки, санитарной книжке.

6. Ответы на вопросы кандидата

Очень хорошо, когда кандидат задает вопросы. Это говорит о его мотивированности на работу. Отвечать нужно полно и искренне.

Также нужно узнать, в каком филиале предпочтительнее работать. Можно спросить, будет ли он ездить в другой, далеко расположенный филиал. Это тоже выявит заинтересованность кандидата в работе.

7. Завершение беседы.

- Раз у нас больше нет друг к другу вопросов, давайте договоримся следующим образом: кандидаты у нас рассматриваются в течение 1-2 дней. Если в течение этого времени я Вам не звоню, значит Ваша кандидатура рассмотрена отрицательно. Если я звоню, то приглашаю Вас на стажировку, скажу, куда и когда подходить.

- Рада была познакомиться, спасибо, что пришли! Всего доброго!

После этого пишется отзыв о кандидате.

Основные вопросы, используемые при личной беседе.

Базовые вопросы:

a) Расскажите о себе.

b) Каковы ваши сильные стороны?

c) Каковы ваши слабые стороны?

d) Почему вы хотите получить эту работу?

e) Кем бы вы хотели быть через пять лет?

f) Какой вы видите идеальную компанию?

g) Что привлекло вас в этой компании?

h) Почему мы должны нанять именно вас?

Поведенческие вопросы:

a) Вы когда-нибудь были в команде, где кто был явно слабее вас? Как вы себя вели?

b) Расскажите о случаях, когда вы никак не могли добиться нужных контактов. Как вы себя вели?

c) Каков Ваш самый большой провал? Что вы вынесли из этой ситуации?

d) Что раздражает вас в других людях, и как вы справляетесь с этим?

e) Если бы я был вашим начальником и попросил вас сделать то, что вам не хочется, что бы вы сделали?

f) Бывали ли у вас конфликты на работе?

g) Если вы присутствуете на бизнес-ланче и вам принесли хорошо прожаренной стейк вместе стейка с кровью, как вы и заказывали, что бы вы сделали?

Зарплатные вопросы:

a) На какую зарплату вы рассчитываете?

b) Какие зарплаты вы получали раньше?

c) Вопросы развития карьеры

d) Как бы вы хотели, чтобы развивалась ваша карьера?

e) Как вы собираетесь самосовершенствоваться в следующем году?

f) Что вы поставите своей целью, получив эту работу?

g) Если бы я спросил вашего последнего руководителя, чему вас стоит обучить или натренировать, что бы он предложил?

Еще немного о вас:

a) Как бы вы описали ваш стиль работы?

b) Какая для вас идеальная рабочая среда?

c) Что вас привлекает больше -- творчество или бизнес?

d) Приведите примеры, когда у вас были хорошие идеи, но осуществить их не удалось.

e) Какие методы и инструменты вы используете, чтобы организовывать свое время?

f) Если бы вам пришлось представлять себя, вы бы предпочли показаться полностью или лишь какую-то деталь?

g) Расскажите о достижениях, которыми вы гордитесь.

h) Кто был вашим любимым руководителем и почему?

i) Что вы думаете о ваших предыдущих боссах?

j) Был ли человек в вашей карьере, кто оказал на вас влияние?

k) С каким типом людей вам работается лучше всего и почему?

l) Чем вы больше всего гордитесь?

m) Что вы хотите сделать?

n) Каковы ваши глобальные мечты?

Вопросы на сообразительность

a) Сколько раз в день пересекаются стрелки часов?

b) Как вы взвесите самолет без весов?

c) Придумайте 10 способов использования карандаша, кроме того, чтобы писать.

d) Продайте мне карандаш.

e) Если бы вы были животным, то каким?

f) Почему теннисный мяч пушистый?

g) Если бы вы могли назначить президентом супергероя, кто бы это был и почему?

h) Если бы вы могли избавиться от одного из регионов России, что это было бы и почему?

i) Как застегнуты мои ботинки?

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего -- в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «СК НОВОСИБИРСК»

3.1 Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами

Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

- модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

- должностные инструкции;

- план собеседования;

- подготовленные заранее для собеседования вопросы;

- комплект бланков для записи ответов претендентов;

- выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

- подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном -- позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном -- «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня -- не более пяти.

3.2 Использование проективных методик при отборе персонала в ООО «СК Новосибирск»

Проективные методики - тестовый материал, организованный особым образом и применяемый для исследования личности в целом или отдельных ее сторон. В основе действия данных методик лежит механизм проекции. Этот механизм был впервые обнаружен З. Фрейдом и описан как процесс приписывания своих чувств, желаний, являющихся неприемлемыми для человека, объекту, находящемуся во вне. Проекция носит неосознаваемый характер и выполняет защитную функцию, смягчая противоречия между истинными (неосознаваемыми) стремлениями человека и социальными нормами, оценками, сознательными убеждениями. Непосредственно сам термин «проективные» был введен Л. Френком (L.K.F rank, американский психолог) в 1939 для обозначения целого ряда методик, уже известных к тому времени. Ему удалось также на основании выделенных свойств построить их классификацию, которая с некоторыми дополнениями используется и в наше время.

Проективные методики подразделяются на:

Конститутивные, где необходимо структурировать предлагаемые стимулы, наделяя их смыслом (тест чернильных пятен Роршаха, тест облаков).

Интерпретативные - интерпретация, объяснение некоторой ситуации, события (тест фрустрации американского психолога С. Розенцвейга, Тест апперцепции тематической (ТАТ)).

Конструктивные - создание из разрозненных оформленных деталей единого целого (тест Мира).

Катартические (греч. katharsis - очищение) - выражение определенной идеи, чувства через игру, организованную в специальных условиях (психодрама, проективная игра).

Аддитивные (методики дополнения), где требуется продолжить рассказ, предложение и т.п. («Незавершенные предложения», ассоциативный тест Юнга).

В таких видах психологического исследования, как тестирование, опрос очень сложно определить проблему, являющуюся актуальной для человека, именно в связи с тем, что бессознательное (в широком смысле этого слова) не может полноценно проявить себя, поэтому получаемые результаты ограничиваются исключительно сознательными убеждениями - как собственными, так и социально обусловленными. Эта проблема решается в проективных методиках благодаря особой организации используемого в них материала и подхода к проведению диагностики.

Можно выделить несколько характеристик, описывающих специфику проективных методик:

Неоднозначность предлагаемого стимульного материала или инструкции. Испытуемый наделяет объективно бессмысленный материал тем смыслом, который близок ему. Так, мать, недавно поссорившаяся с дочерью и переживающая это, на размытой картинке вероятней всего увидит близкую к этому ситуацию. При этом очевидно, что стимульный материал не должен быть безразличен испытуемому: нашей героине было бы бесполезно предлагать проинтерпретировать карточку, на которой изображены, например, работающие строители.

Отсутствие оценки со стороны экспериментатора и, вследствие неопределенности материала, невозможность оценить свои действия как «правильные» или «неправильные». Испытуемый оказывается свободным от необходимости соответствовать требованиям социума, экспериментатора, даже своим собственным, что приводит к большей его открытости и создает необходимые условия для возникновения механизма проекции.

Направленность на целостное изучение личности. Проективные методики не описывают какую-то отдельную функцию личности, потому их нельзя, подобно тестам, разделить на исследующие мотивационную или, например, интеллектуальную, сферу. Хотя некоторые современные варианты, модификации оригинальных методик претендуют на это в связи с тем, что изучать личность в целом не всегда представляется необходимым.

Наряду с указанными ранее достоинствами, которыми обладают проективные методики, есть у них и свои минусы. В числе первых стоит недостаточная стандартизованность данного типа исследований. Качество и содержание интерпретации методики во многом зависят от профессионализма психодиагноста, от концепции, лежащей в основе его интерпретации.

Вызывает сомнение и надежность информации, полученной таким образом. Проективные методики ориентированы на качественную, а не на количественную оценку; они могут показать отклонение от нормы, но о величине этого отклонения почти никогда не смогут сказать что-либо конкретное. Поэтому для повышения достоверности результатов диагностики необходимо сочетать данный метод с тестовым, позволяющим получить более четкие и строгие данные.

Проективные методики сейчас широко используются, при этом не переставая видоизменяться.

3.3 Рекомендации по улучшению отбора персонала в ООО «СК Новосибирск»

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в ресторане либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

- обязательный внутрикорпоративный конкурс;

- система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

- испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

- оценка производиться не только работниками ресторана, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

- в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

- каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

- оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

В теоретической части курсовой работы рассмотрены особенности и основные методы отбора персонала.

В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные с анализом системы отбора персонала ООО «СК Новосибирск». Здесь же была рассмотрена краткая характеристика исследуемой компании, проведен анализ состояния и движения кадров, системы отбора и подбора персонала в ресторане.

По результатам анализа сделан вывод о том, что в компании уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров.

Внедрение предложенной системы отбора персонала позволит:

1) более тщательно подбирать квалифицированный персонал;

2) освоить новые, современные методы отбора и оценки персонала;

3) глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики, что, в конечном итоге, окажет влияние на:

- результаты всей деятельности ресторана;

- повысит эффективность расходования средств за счет экономии их на обучении, в результате подбора уже профессионально-подготовленного персонала.

Подводя итоги, можно сказать, что задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены, цель работы достигнута.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 «ВИТРЭМ», 2004. - 360 с.

3. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

4. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003. - 312 с.

5. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2003. - №3. - С5-6.

6. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А. Васькин. - М.: Компания Спутник +, 2000. - 237 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2004. - 496 с.

9. Гупалов В.К. Управление рабочим временем / В.К. Гупалов. - М.: «Финансы и статистика», 2002. - 430 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. - 256 с.

11. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф. Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.

12. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П. В.Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов. - М.: Экзамен, 2000. - 318 с.