Аутсорсинг управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Аутсорсинг функцій управління персоналом: переваги і недоліки

аутсорсинг психологічний моральний

Налагоджені бізнес-процеси - ключ до успіху в сучасному світі. Якщо компанія хоче бути лідером, вона повинна чітко вибудувати внутрішні процедури. Найзручніший спосіб - перевести рутинні процеси на аутсорсинг.

Потрібно відзначити, що саме криза має сильний вплив на розвиток аутсорсингу в нашій країні . Масове скорочення персоналу, скорочення витрат привели до того, що компанії серйозно задумалися про те, що дешевше, спокійніше і ефективніше не тримати штат своїх фахівців, а вдатися до послуг провайдерів аутсорсингу. У топ-менеджерів і власників бізнесу сформувалося абсолютно чітке розуміння того, що деякі витратні адміністративні та просто непрофільні функції можна з легкістю передавати на аутсорсинг, економлячи кошти і набуваючи гнучкість і чіткість бізнес-процесів. Наприклад, аутсорсинг розрахунку заробітної плати за останні кілька років вже відвоював собі значну частку ринку - компанії стали активніше залучати провайдерів для вирішення питань, пов'язаних із забезпеченням розрахунку зарплати співробітників, відпускних і лікарняних, компенсацій при звільненні, винагород тощо.

Але питання термінології, еволюції розвитку аутсорсингу в українських та російських компаніях залишаються відкритими.

Аутсорсинг в галузі управління персоналом (HR-аутсорсинг чи кадровий аутсорсинг) - це залучення зовнішніх ресурсів (компаній), які спеціалізуються в галузі управління персоналом і володіють відповідним досвідом, знаннями, технічними засобами, Для виконання всіх або частини функцій по управлінню процесами HR-служби. Замовник тільки формулює завдання перед постачальником послуг. При цьому право контролю, спосіб виконання завдання, відповідальність за досягнутий результат лягає на постачальника послуг [1].

Зростання популярності аутсорсингу на Заході було обумовлене посиленням конкурентної боротьби і необхідністю пошуку ефективних довгострокових стратегій, що забезпечують стійкі організаційні переваги. На початку 1980-х західні компанії раптом усвідомили, що споживачі - не єдиний предмет суперництва бізнес-суб'єктів. Як одна із зон конкуренції сформувався фактор боротьби за якісні трудові ресурси. Обмеженість пропозиції справді ефективних професіоналів, динамічні потреби в нових знаннях і навичках фахівців надали популярності ідеї організаційних структур, в яких фокус уваги зосереджувався на стрижневих співробітників. Це ті ключові професіонали, сума досвіду, знань і умінь яких роблять організацію відмінною від інших. Вони життєво необхідні, їх дуже важко замінити, у випадку їх відходу організація може просто збанкрутувати. Від цих фахівців була потрібна старанна багатогодинна робота заради виконання прийнятих на себе зобов'язань щодо забезпечення благополуччя бізнесу. Зворотною стороною «медалі» була економічна доцільність. Зрозуміло, що жодна організація не могла брати на себе величезні фінансові зобов'язання перед великим числом співробітників. Тому діаметр «стрижня» постійно скорочувався. Основний обсяг роботи все частіше виконували ті, хто підписав з компанією тимчасовий контракт і готовий був виконувати роботу з відповідною якістю, але за меншу ціну. У свою чергу, власники компаній вважали, що нерозумно надавати додаткові пільги людям, які не є для організації ключовими фігурами. Наступним закономірним кроком у розвитку цієї тенденції, стала ідея аутсорсингу функцій для підрозділів, діяльність яких була некритичною для повноцінної реалізації основних компетенцій компанії. Слідом за першими ефективними спробами впровадження аутсорсингу передовими компаніями було формування стійкого попиту на позиковий працю неключових співробітників. Попит, як завжди, породив пропозицію.

Різне наповнення послуги дозволило диференціювати кілька її підвидів, внаслідок чого виділилися лізинг персоналу (staff leasing), виведення персоналу за штат (outstaffing) і підбір тимчасового персоналу (temporary staffing) як більш вузькі, специфічні прояви аутсорсингу.

Під лізингом персоналу стали мати на увазі використання компанією-замовником позикового персоналу, що постійно знаходиться в штаті компанії-провайдера. Тобто клієнт купував послугу з виконання робіт, а не працю конкретних працівників. Як правило, на умови лізингу переводили роботи, необхідні для підтримки життєзабезпечення компанії, але не є безпосередньо профільними. Компанія -лізингоодержувач звільнялася від додаткових витрат на пошук і відбір необхідного персоналу, їй не було необхідності укладати окремий трудовий договір з працівником. Вона могла відмовитися від послуг працівника в будь-який час, не замислювалася про дотримання вимог, передбачених трудовим законодавством щодо звільнення персоналу і його соціального захисту, не обчислювала термінів трудового стажу; не турбувалася про пенсійні виплати, не хвилювалася з приводу проблем, пов'язаних з кадровим документообігом, не дбала про професійний ріст і розвиток «орендованого» персоналу, про нематеріальні формах мотивування. Разом з тим, не здійснюючи підбір і селекцію найманих працівників, компанія-лізингоотримувач не могла впливати на ряд їх особистісних і професійних якостей. Припинення роботи у тимчасового роботодавця не було для співробітника підставою припинення ним трудових відносин з компанією-провайдером (лізингодавцем), яка є його постійним роботодавцем. Компанія-лізингодавець була джерелом корпоративної культури, засвоюваної «позиковими» працівниками. На них поширювалися всі прийняті в ній гарантії та пільги, а, отже, і формується лояльність мала адресатом компанію-лізингодавця.

Аутстаффінг позиціонувався як послуга з виведення за штат компанії вже існуючого персоналу. Цей підхід використовувався в ситуаціях, коли компанія-клієнт з різних причин не могла збільшувати кількість співробітників, як того вимагала виробнича необхідність. Інструментом, що дозволяє регулювати кількість персоналу без зміни фактичної чисельності штату компанії-клієнта, стало зарахування працівників в штат компанії-провайдера. Саме компанія-провайдер ставала формальним роботодавцем для співробітників, оформляла з ними трудові відносини з дотриманням всіх норм законодавства, розраховувала і виплачувала заробітну плату, а також робила всі необхідні відрахування по податках і в соціальні фонди. За бажанням клієнта провайдер брав на себе повне адміністрування відряджень, укладення всіляких страхових договорів (забезпечуючи тим самим медичне страхування співробітників, страхування життя, страхування від нещасного випадку), надавав службовий транспорт, засоби та послуги зв'язку. Список можна продовжувати - він обмежувався тільки потребами замовника в адміністративній підтримці, економічною доцільністю та об'єктивними можливостями компанії - провайдера послуги.

Третій вид послуги аутсорсингу - підбір тимчасового персоналу - був покликаний задовольняти потреба компаній в «гнучкої» робочої сили, надаючи працівників на неповний робочий день або на короткостроковий (від одного дня до декількох місяців) період. Число таких «акторів» на «сцені» зайнятості зростала дуже швидко. Частково це зростання був наслідком «вибухового» розвитку сервісів для виробників (наприклад, з доставки продукції в магазини або з її продажу прямому споживачу). «Сервісники», на відміну від «виробничників», не мали можливості створювати значні запаси «готової продукції». Отже, необхідно було нарощувати темпи її оборотності, підлаштовуючись під природні сплески споживчої активності. Щоб ефективно і своєчасно задовольняти зростаючі потреби клієнтів-виробників, які також були зацікавлені в збільшенні обсягів продажів, компанії, що мають сервіс, укладали договори на періодичне забезпечення себе додатковими працівниками. Наприклад, магазини укладали контракти на надання додаткового персоналу у вихідні дні, авіалінії - під час літніх відпусток, реалізатори сільгосппродукції - на сезон активної закупівлі або збору врожаю і т.п.

Найпоширеніший вид аутсорсингу на сьогодні - підбір і найм персоналу, далі йдуть види аутсорсингу, пов'язані з розвитком і навчанням персоналу. Аутсорсинг розрахунку заробітної плати та аутсорсинг кадрового діловодства значно поступаються в популярності двом попереднім видам. Останній вид послуг поки є відносно новим явищем для України і тому слабо розвинений. А ось аутсорсинг розрахунку заробітної плати досить затребувана послуга на ринку, хоча її швидкому поширенню і заважає складність і заплутаність російського трудового законодавства. Але плюси - оптимізація діяльності компанії та зниження витрат - значно сприяють зростанню інтересу до цього виду аутсорсингу. Основним споживачем цієї послуги є західні компанії, які звикли віддавати непрофільні та адміністративні процеси на аутсорсинг.

Фахівці російських компаній відзначають, що криза не знизила темпи зростання ринку послуг аутсорсингу. Наприклад, в 2008 або 2009 році основним споживачами таких послуг були іноземні представництва. В даний час все більше запитів на сервіс від російського та українського бізнесу, в основному, від інноваційних підприємств, що динамічно розвиваються.

Аутсорсинг також дозволяє знижувати навантаження на внутрішні служби, не збільшуючи штат, а віддаючи частину, яку можна стандартизувати, на відкуп провайдеру. Але, що дивно і абсолютно нетипово для передкризових років, багато респондентів анкетування зізналися, що аутсорсинг - це хороший спосіб знизити залежність компанії від співробітників [1].

І як не дивно, але про ті переваги аутсорсингу, які фахівці називають як основні, а саме - підвищення рівня конфіденційності, підвищення прозорості бізнес-процесів, підвищення фінансової ефективності - користувачі послуг кадрового аутсорсингу згадують в останню чергу. Це говорить про те, що за допомогою аутсорсингу компанії вирішують в основному нагальні проблеми, не замислюючись про довгострокову перспективу і про розвиток бізнесу в цілому.

Не можна не відзначити і негативну тенденцію на ринку - з 2008 року різко зросла кількість скарг на якість послуг, що надаються провайдерами.

Сьогодні цей пункт очолює список складнощів, що виникає в процесі спілкування з провайдером.

Також не варто скидати з рахунків і той факт, що в Україні багато роботодавців традиційно люблять «сірі» схеми розрахунку з працівниками.

Аутсорсинг (від англ. outsourcing) - передача зовнішньої компанії функції, раніше здійснюваної в рамках

Економічна та організаційна ефективність аутсорсингових схем давала зримі результати, дозволяючи компаніям бути більш гнучкими, швидше реагувати на нові виклики конкурентного середовища. І ось сьогодні, через два десятиліття після початку розвитку аутсорсингу, дослідження демонструють, що в деяких компаніях у вартості кінцевого товару або послуги до 80% становить вартість, додана взятими у позику різних форм на різні терміни людьми.

В Україну аутсорсинг знаходиться в стадії формування. Якісь його види розвинені більше, якісь поки чекають сплеску попиту, щоб на практиці апробувати нюанси і розробити дієві схеми рішень типових проблем. Найбільш відпрацьованою є послуга аутстаффінгу. Першопрохідником цього виду послуг, безумовно, є Генеральна дирекція з обслуговування іноземних представництв (з початку 1990-х ця організація була монополістом у даному виді сервісу, що закріплено нормою КЗпП). Трохи пізніше, до кінця 1990-х, послугу аутстаффінгу стали надавати рекрутингові агентства. Їх першими клієнтами були також західні фірми, що мають досвід подібної співпраці у своїх країнах. Вибір рекрутингових агентств в ролі найбільш популярних провайдерів послуг з аутстаффінгу обумовлений насамперед тим, що компанії вже співпрацювали з ними, займаючись пошуком персоналу, тому і пов'язаний сервіс довіряли тим, у кому бачили надійних партнерів.

Дуже важливо допомогти виведеним за штат співробітникам подолати упередження проти такої незвичайної форми зайнятості, як опосередкований найм. Часто буває досить складно переконати їх у престижності роботи в компанії-провайдера, що не володіє перевагами світового бренду, в її сумісності з кар'єрними планами фахівця, який спочатку був орієнтований на відоме в світі ім'я. У цьому випадку без допомоги компанії - фактичного роботодавця і досить високою і стабільною власної репутації компанії-провайдеру не обійтися. Саме спільний план правильного позиціонування нового виду працевлаштування допоможе уникнути конфліктів і знизити психологічний опір з боку виведеного за штат персоналу.

Найбільш очевидний і технічно простий спосіб подолання цієї упередженості полягає в готовності обох беруть участь в угоді компаній надати необхідні рекомендаційні листи при подальшому працевлаштуванні співробітника. У цих листах подвійний статус співробітника повинен бути пояснений із зазначенням об'єктивних причин.

Наступна важлива проблема, яку доводиться утримувати в зоні уваги при наданні послуги аутстаффінгу, - високі вимоги до якості та культури обслуговування позикових співробітників. Відчуваючи якийсь комплекс неповноцінності щодо штатних співробітників, не маючи можливості задовольняти свою потребу в беззастережної приналежності до команди компанії-роботодавця, позиковий персонал свою депривацію часом компенсує у взаємодії з формальним наймачем. Те, що, можливо, пройшло б непоміченим у разі прямого найму (інтонації, швидкість реагування на заявлену потребу), іноді піддається акцентуації в роботі з провайдером аутстаффінговий послуги. Ситуація починає спотворюватися у внутрішньому сприйнятті співробітника, породжуючи так звані помилки сприйняття. Якщо топ-менеджмент компанії-провайдера не буде враховувати цю складову психологічного клімату, то він ризикує систематично помилятися або в оцінці якості власного сервісу та співробітників, його реалізують, або в оцінці поведінки позикового персоналу. Отже, буде неадекватно реагувати в разі конфліктних ситуацій. Тому уважність до психологічної складової наданої послуги вимагає періодичного проведення та навчальних процедур, і психогігієнічних заходів щодо персоналу, безпосередньо зайнятого у відтворенні послуги аутстаффінгу.

Третя проблема - зниження лояльності співробітників, найманих через іншу компанію. Вирішення цієї проблеми є прерогативою безпосереднього наймача і лежить в зоні корпоративної культури та традицій ставлення до свого персоналу, незалежно від форми його юридичної легалізації. Абсолютно неприпустимо дискримінувати персонал, пропонуючи йому працювати без соціального пакету або на інших умовах, чим співробітникам компанії. Лізинг персоналу в прямому сенсі цього терміну поки не знайшов в Україну настільки широкого поширення, як наприклад, у Росії. Перш за все це є наслідком затяжної стагнації на ринку праці. Адже утримувати в штаті компанії-провайдера певні пули фахівців з різних сфер можна лише в тому випадку, якщо є впевненість, що після завершення роботи в одній компанії-лізингоотримувача ці працівники доволі скоро будуть найняті для роботи в іншій. Поки ж у наших умовах лізингодавець (найчастіше вже маючи на руках контракт з компанією-клієнтом) оперативно і за рахунок своїх власних ресурсів підбирає фахівців згідно вимог лізингоодержувача. Для цього компанія-провайдер повинна або мати якийсь додаткове джерело фінансування, щоб компенсувати витрати на пошук і підбір, на фонд заробітної плати для співробітників в періоди простою, бюджет на звільнення за скороченням штатів з гарантованими КЗпП виплатами компенсацій, Або закладати у вартість послуги з лізингу фінансування резервного фонду, що покриває ці витрати, що відповідно призведе до подорожчання послуги. Найбільш сумною є перспектива загрузнути в судових позовах незаконно звільнених співробітників або ще гірше - розоритися в момент завершення дії великого лізингового контракту. Є, безумовно, провайдери, які готові брати на себе ризики, що випливають з пропозиції лізингової послуги на ринку з несформованим попитом, але обговорення нетрадиційних способів вирішення цієї проблеми виходить за рамки статті.

Таким чином, можна зробити висновки, що циклічні коливання чисельності персоналу вимагають нових підходів, а одним з найбільш адекватних рішень може стати використання послуги надання робочої сили на умовах тимчасового найму: Розвиваються, по-перше, сфери, де зайнятість носить проектний або сезонний характер, по-друге - сфери, де високий рівень плинності лінійного персоналу. Крім того, формується нове покоління співробітників - «вільних художників» - фахівців високого класу, що не хочуть мати прив'язку для одного підприємства, працюючи за допомогою різноманітних послуг аутсорсингу.

2. Трудовий процес: поняття і умови ефективності

Основу процесу виробництва становить праця. Трудовий процес - це сукупність методів і засобів впливу людини на предмет праці за допомогою знаряддя праці або впливу контрольованого (керованого) людиною знаряддя праці на предмет праці з метою випуску матеріального або нематеріального продукту, що протікають в певних природних або штучних умовах.

Розглянемо сутність компонентів наведеного поняття.

«Сукупність методів і засобів впливу людини» - це сума взаємопов'язаних способів і прийомів теоретичних досліджень або практичного здійснення чого-небудь у будь-якій галузі діяльності. Наприклад, методи аналізу і синтезу, моделювання, узагальнення в теоретичних дослідженнях, прийоми індукції та дедукції і т.д. У якості «предмета праці», наприклад, у дослідника може виступати теоретичне положення, винахід, проблема, методика та інформація, у конструктора - кінематична схема вироби і т.д., у письменника - ідея, образ, структура і зміст книги, у токаря - верстат, у лікаря - хвороба пацієнта і т.д. У якості «знаряддя праці» у дослідника може бути комп'ютер, програма, експериментальне обладнання і т.д., у конструктора - система автоматизованого проектування, комп'ютер і т.д., у письменника - стіл, комп'ютер, книги, папір і ручка, у токаря - верстат, у хірурга - скальпель і т.д.

«Матеріальний продукт» діяльності дослідника дорівнює нулю - результат праці формулюється у вигляді нового методу, принципу, винаходи і т.п., що відноситься до нематеріальних продуктів (активів). У токаря результатом праці буде виготовлена ??деталь.

Певні природні або штучні умови », в яких протікають процеси, - це, наприклад, природна краса природи для етюду художника, ліс - для лісоруба, лабораторія - для дослідника, виробниче приміщення - для токаря і т.д.

Трудові процеси розрізняються за характером предмета і продукту праці, функцій працівників, ступеня участі людини у впливі на предмет праці, організації праці. Правильність віднесення трудового процесу до окремої класифікаційної групи є обов'язковим при їх організації.

Зміст трудового процесу визначається сукупністю методів і прийомів праці працівника (групи працівників), необхідних для виконання роботи по всіх її стадіях:

1) аналіз ситуації (проблеми, плану робіт, програми, технології, задуму і т.д.);

2) уявне представлення технології виконання роботи, можливих впливів факторів зовнішнього середовища, прогнозування результатів процесу;

3) підготовка робочого місця та забезпечення його всім необхідним (матеріальними ресурсами, робочою силою, інформацією, технологією і т.д.);

4) виконання роботи - безпосередній трудовий процес;

5) оформлення результатів роботи;

6) здача і впровадження (реалізація) роботи;

7) стимулювання хороших результатів роботи.

Зміст і структура трудового процесу залежать від виробничого завдання, застосовуваної технології і використовуваних матеріальних і технічних засобів.

Основним елементом трудового процесу є операція - закінчена частина виробничого процесу з обробки одного або одночасно декількох предметів праці, яка виконується на одному робочому місці одним або групою робітників або без їхньої участі. Операція є основним об'єктом планування, обліку, контролю виробничого процесу, а також нормування праці.

Трудовий рух є найбільш диференційованим елементом розчленовування операції. Воно являє собою одне кратне переміщення робочого органу виконавця (корпусу, ніг, рук, кистей рук, пальців) з метою взяття, переміщення, суміщення, звільнення предмета, підтримання його в стані спокою. Процес виконання всіх цих дій, як правило, контролюється органами почуттів, які коригують їх спрямованість, швидкість і точність. Наприклад, «протягнути руку до інструмента», «взяти (захопити) інструмент».

Трудове дія - це логічно завершена сукупність трудових рухів, виконуваних без перерви робочими органами людини за незмінних предметах і засобах праці. Наприклад, «включити подовжню подачу супорта», «взяти інструмент", "покласти деталь».

Трудовий прийом - закінчена сукупність трудових дій працівника, яка характеризується певним закінченим цільовим призначенням, і представляє собою технологічно завершену частину операції з кількох трудових дій. Наприклад, прийом «встановити деталь у патроні токарного верстата» має певний і закінчене цільове призначення: підготувати заготівлю до обробки з кріпленням в патроні. Він включає наступні дії: піднести деталь до патрона і вставити її в патрон.

Трудові прийоми в залежності від призначення поділяються на:

- основні (технологічні) прийоми призначені для безпосереднього здійснення (реалізації) цілі даного технологічного процесу по зміні фізико-хімічних властивостей, форми або положення предмета праці;

- допоміжні - цільове призначення допоміжних прийомів - забезпечення підготовки до виконання основних прийомів.

Прийоми об'єднуються в комплекси прийомів. Якщо прийоми об'єднуються в їх технологічної послідовності, то створюються технологічні комплекси прийомів (наприклад, прийоми «встановити деталь у патроні» і «затиснути деталь в патрон» можна об'єднати в один технологічний комплексі «встановити деталь у патроні і затиснути»). Якщо прийоми об'єднуються не за принципом послідовності їх виконання, а за ознакою єдності (спільності) якого-небудь фактора, що впливає на їх тривалість, то мова йде про розрахункові комплексах.

Основні елементи трудового процесу - це трудові прийоми, що охоплюють сукупність трудових дій, які складаються з трудових рухів. Самі універсальні елементи трудового процесу - трудові руху. Універсальність трудових рухів та дій визначає їх високу повторюваність.

Метод праці - це спосіб здійснення працівником трудового процесу, що характеризується складом прийомів, послідовністю операцій та їх взаємозв'язком. Високі результати праці окремих працівників, більша або менша економія матеріальних і трудових витрат є не тільки наслідком особистих здібностей, а й результатом раціональності застосовуваних прийомів і методів праці. Раціональними можна вважати такі прийоми і методи, які характеризуються - найменшими витратами часу, фізичними і психічними (нервовими) зусиллями і витратами енергії.

Звідси випливає важливість аналізу трудових прийомів, дій і, перш за все, трудових рухів, як первинного, вихідного і найбільш універсального елемента трудового процесу, з метою виявлення зайвих, менш ефективних рухів, встановлення можливості їх поєднання, зміни траєкторії і т.п. і на основі їх вдосконалення раціоналізувати сам трудовий процес в цілому і метод його виконання. Численні системи раціоналізації праці та мікроелементного нормування засновані на ретельному вивченні і аналізі трудових рухів. Для вивчення та аналізу трудових рухів необхідно знати основні їх характеристики, параметри, які залежать від виду рухів. У цих цілях проводиться класифікація трудових рухів.

Основний напрямок раціоналізації прийомів і методів праці - це оптимізація структури технологічної операції і трудових прийомів за рахунок скорочення кількості трудових рухів і вдосконалення способів їх виконання. Робота з удосконалення трудового процесу вимагає його деталізації, тобто розчленування на складові частини. Сукупність взаємопов'язаних трудових і природних процесів, спрямованих на виготовлення продукції, називається виробничим процесом.

Усі види технологічних процесів на підприємстві можуть здійснюватися лише в результаті праці його працівників. Усі трудові процеси за характером предмета і продукту праці діляться на речовинно-енергетичні та інформаційні. Перші характерні для робітників, другі - для службовців.

Предметом і продуктом праці робітників є речовина (сировина, матеріали, деталі машин) або енергія (електрична, теплова, гідравлічна тощо). Предмет і продукт праці службовців - інформація (економічна, конструкторська, технологічна і т.п.). Подальша диференціація трудових процесів проводиться за їх функцій.

Виробничий процес складається з технологічного та транспортного контролю і випробування продукції. Таким чином, трудовий процес є частина виробничого процесу.

Трудовий процес об'єднує різні за характером і змістом роботи. Ступінь розчленування трудового процесу залежить від безлічі чинників: застосування техніки, технології, організації праці тощо

За ступенем участі людини у впливі на предмет праці трудові процеси поділяються на ручні, машинно-ручні, машинні і автоматизовані.

Ручними називаються процеси, в ??яких працівники впливають на предмет праці без застосування додаткових механізмів або за допомогою ручного інструменту. До машинно-ручним відносяться процеси, при яких вплив на предмет праці проводиться за допомогою механізмів, але є і ручні роботи. При машинних процесах весь процес здійснюється без фізичних зусиль робітника, а установка, зняття деталі і управління за допомогою робітника. При автоматичному процесі робітник тільки контролює роботу.

3. Ефективність управління персоналом

Ефективність функціонування комплексної системи управління персоналом підприємства правомірно розглядати як частину ефективності діяльності підприємства в цілому. Однак у даний час немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності працівників тісно пов'язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і з соціальним розвитком підприємства. Відповідно, методика оцінки заснована на виборі критеріїв ефективності роботи організаційної, економічної і соціальної підсистем комплексної системи. У якості таких критеріїв можуть виступати цілі цих підсистем.

Задача оцінки ефективності управління персоналом підприємства полягає у визначенні:

1) економічної ефективності (характеризує досягнення цілей діяльності підприємства за рахунок кращого використання трудового потенціалу);

Критерії оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства повинні відображати результативність живої праці або трудової діяльності працівників.

2) соціальної ефективності (виражає виконання очікувань і задоволення потреб і інтересів працівників підприємства);

Соціальна ефективність управління персоналом підприємства в значній мірі визначається організацією і мотивацією праці, станом соціально-психологічного клімату в трудовому колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з кожним працівником.

3) організаційної ефективності (оцінює цілісність і організаційну оформленість підприємства).

Даний підхід заснований на тому, що працівники підприємства виступають сукупним суспільним працівником, що безпосередньо впливає на хід його діяльності. Тому кінцеві результати такої діяльності і повинні виступати критеріями оцінки організаційної ефективності управління персоналом.

Як видно, склад показників всебічно відображає ефективність управління персоналом підприємства в економічному, соціальному і організаційному аспектах. При цьому для визначення деяких з них потрібно зібрати додаткову оперативну інформацію на основі конкретних соціологічних досліджень. У підприємствах з низьким рівнем механізації і автоматизації праці, а також у малих підприємствах переважає підхід до працівника як до виробничого ресурсу без розуміння значимості соціального менеджменту, що ускладнює впровадження прогресивних методик і використання соціальних резервів.

Показники для оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства:

1. Співвідношення витрат, необхідних для забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, і результатів, отриманих від їхньої діяльності.

2. Відношення бюджету підрозділу підприємства до чисельності персоналу цього підрозділу.

3. Вартісна оцінка розходжень у результативності праці (визначається різницею оцінок результатів праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу).

Дані показники орієнтують працівників на виконання планових завдань, раціональне використання робочого часу, поліпшення трудової і виконавської дисципліни і, в основному, спрямовані на удосконалення організації праці.

Крім того, у ринковій економіці важливе значення мають такі економічні показники, як:

* прибуток;

* продуктивність праці;

* обсяг продажів;

* рентабельність;

* продуктивність праці працівників;

* співвідношення темпів росту продуктивності праці працівників з темпами росту середньої заробітної плати;

* фонд оплати праці і зарплатоємкість;

* витрати на керівництво.

Директор компанії Avon Cosmetics відзначив: "Нещодавно ми підбирали повний штат для українського підрозділу. Компанія витратила на рекрутинг біля $ 100 тис. Але обсяги продажу завдяки професіоналізму працівників зросли в Україні у геометричній прогресії. Перший місяць роботи - $100 тис. Другий - $ 200 тис. Третій - $ 400 тис. Четвертий - $800 тис.

Розглянемо методику розрахунку ефективності витрат на персонал, запропоновану Крамаренко В.І. [4]. Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом визнається усіма фахівцями. Наслідком цього є існування двох основних напрямків розрахунку ефективності витрат на персонал. По-перше, це загальна ефективність витрат, тобто відносна величина ефекту, який вони приносять. По-друге, це порівняльна ефективність витрат, визначати яку необхідно під час прийняття рішень,

пов'язаних з різними варіантами технічних удосконалень, що внесені у процес праці і змінюють чисельність, склад, структуру та рівень оплати працівників, а отже, і самі витрати. Так, загальна ефективність витрат на персонал (Ев) (у відсотках) визначається як відношення результату діяльності за період до відповідних витрат :

(Результат діяльності: Витрати)*100 %

Як результат діяльності можна при цьому розглядати: обсяг виготовленої продукції (реалізованих товарів), прибуток, а як витрати - фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди! витрати на соціальні заходи. Ці показники доцільно аналізувати в динаміці за ряд років, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств. У ситуації, коли постійно здійснюються різного роду нововведення, спрямовані на економію живої праці і створення більш сприятливих її умов, часто виникає потреба оцінити різні варіанти пов'язаних з цим інвестицій. За допомогою наведеної нижче формули можна приблизно підрахувати, за який термін (Ток) зроблені капітальні вкладення окупляться економією на заробітній платі й інших соціальних виплатах (за умови, що всі інші поточні витрати залишаться без змін) :

Показники для оцінки соціальної ефективності управління персоналом підприємства:

1. Стан морально-психологічного клімату в трудовому колективі. Це дуже важливий соціальний показник, що дозволяє судити про мотивацію, потреби і конфліктність в трудовому колективі.

2. Показники, що характеризують вплив соціальних програм на результативність діяльності працівників і підприємства в цілому (підвищення продуктивності праці, поліпшення якості товарів, економія ресурсів).

3. Ступінь задоволеності персоналу роботою (оцінюється на основі аналізу думок і реакції працівників на кадрову політику підприємства і ЇЇ окремі напрямки).

Такі думки виявляються за допомогою обстеження шляхом анкетування або інтерв'ювання. Обстеження можуть охоплювати велике коло питань: загальну задоволеність роботою; задоволеність конкурентноздатністю робочої сили; організацією праці; її продуктивністю і оплатою і т.д.

4. Середні витрати на кадрові заходи у розрахунку на одного працівника :

Середні витрати на нового працівника=Витрати на найм персоналу:К-ть відібраних кандидатів.

Середні витрати на навчання нового працівника=Загальна вартість навчання:К-ть працівників, що навчалися.

Очевидно, що склад показників повинен бути змінним, він повинен уточнюватися і доповнюватися в умовах динамічного розвитку підприємства.

Організаційна ефективність управління персоналом підприємства або її недолік описуються у таких термінах, як: задоволеність працівника, тривала відсутність або прогули, плинність робочої сили, кількість гострих конфліктів, кількість скарг, а також нещасних випадків та ін. Щоб підприємство ефективно працювало, важливо враховувати кожен із зазначених компонентів; по кожному з них повинна досягатися певна мета.

Показники для оцінки організаційної ефективності управління персоналом підприємства:

1. Плинність кадрів (свідчить про рівень стабільності трудового колективу підприємства).

Висока плинність може бути наслідком поганої організації роботи з кадрами, незадовільних побутових і житлових умов, низького рівня охорони праці, дотримання техніки безпеки і механізації праці.

2. Співвідношення чисельності управлінського апарату і інших категорій працівників.

3. Надійність роботи персоналу (визначається величиною можливих збоїв у роботі всіх підрозділів підприємства через несвоєчасне надання інформації, помилки у розрахунках, порушення трудової дисципліни).

4. Рівномірність завантаження персоналу (характеризує питому вагу втрат через перевантаження працівників).

5. Рівень трудової дисципліни (відображає відношення кількості випадків порушення трудової і виконавської дисципліни до загальної чисельності працівників підприємства).

Він дозволяє судити про організаційний порядок у підприємстві і його організаційній культурі.

6. Укомплектованість кадрового складу.

Вона оцінюється:

* кількісно - шляхом співставлення фактичної чисельності персоналу з необхідною величиною (розрахованою по трудомісткості операцій) або із плановою чисельністю, передбаченою штатним розписом);

* якісно - за відповідністю професійно-кваліфікаційного рівня, освіти, практичного досвіду персоналу вимогам займаних робочих місць (посад).

Наведений склад показників дозволяє оцінити такі основні параметри організації роботи персоналу підприємства, як: економічність, надійність, рівномірність і якість. Усі разом вони характеризують організаційну ефективність роботи працівників підприємства.

Список використаної літератури

1. Консалтинг и аутсорсинг - инструменты оптимизации бизнеса. www.ibc-com.com

2. Аутсорсинг в области управления персоналом. http://www.e-xecutive.ru/vote/pools/1473041/

3. Генкін, Б.М. Організація, нормування і оплата праці на промислових підприємствах. Підручник / Б. М. Генкін. - М.: Видавництво: «НОРМА», 2003. - 400 с.

4. Балабанова Л.В. Управління персоналом.

Размещено на Allbest.ru