Реинжиниринг организации труда на примере агентства недвижимости "Горница"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реинжиниринг организации труда на примере агентства недвижимости «Горница»

Введение

персонал труд реинжиниринг

В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности существенное место занимает организация труда, под которой понимается система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса.

Современная методика реинжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков.

Необходимость в проведении реинжиниринга организации труда продиктовано достаточно большим кругом проблем, таких как несвоевременной реализации проекта, напрасным пролеживанием бумаг с которыми приходится сталкиваться различным организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций.

Выбранное направление исследования актуально для специальности менеджер, т.к. данный работник, прежде всего, управленец. Для успешного осуществления функций менеджер должен знать методы организации труда и уметь правильно организовывать свой труд и труд подчиненных.

Цель курсовой работы - изучить деятельность предприятия и определить пути реинжиниринга организации труда на примере агентства недвижимости «Горница».

Объектом исследования данной курсовой работы является агентство недвижимости «Горница».

Предмет исследования - организация труда работников ООО «Горница».

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность организации труда персонала на предприятии.

2. Проанализировать организацию труда работников на предприятии ООО «Горница».

3. Усовершенствовать организацию труда работников.

1. Сущность организации труда персонала на предприятии

1.1 Понятие и направления организации труда

Во все времена и во всех сферах функционирования человека лучше организованный труд при равной его технико - технологической оснащенности обеспечивал достижение более высоких результатов. В условиях рыночных отношений значение организации труда возрастает. Это объясняется тем, что при возрождаемой конкуренции все большее значение приобретает результативность труда, все заметнее сказывается на итогах деятельности как потери, понесенные вследствие упущений, так и выигрыш, полученный от реализации резервов предприятия и роста производительности труда. Высокая организация труда в наше время является непременным условием эффективной деятельности.

Согласно [6] организация труда - приведение трудовой деятельности людей в определенную систему, характеризующуюся внутренней упорядоченностью, согласованностью и направленностью взаимодействия для реализации совместной программы и цели. Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

Организация труда - это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Все авторы, например, Абчук В.А. [1], практически одинаково рассматривают понятие организации труда как составную часть экономики труда.

Далее рассмотрим содержание организации труда согласно [5], - т.е. состав элементов трудового процесса:

· установление цели деятельности;

· установление перечня производственных операций и их последовательности, руководствуясь технологией производства;

· разделение всех видов работ между работниками и установление

между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда;

· приспособление рабочих мест для удобства работы;

· организацию обслуживания рабочих мест разного рода вспомогательными работами;

· разработку рациональных приемов и методов труда;

· установление норм труда и системы его оплаты.

Для обеспечения соответствующей организации труда необходимы также создание в учреждении безопасных и здоровых условий труда, планирование и учет труда, воспитание дисциплины труда, подбор и подготовка кадров

Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда [1]:

· подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

· разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей;

· кооперация труда, т.е. установление системы производственной взаимосвязи между работниками;

· организация рабочих мест;

· организация обслуживания рабочих мест;

· разработка рациональных приемов и методов труда;

· установление обоснованных норм труда;

· создание безопасных и здоровых условий труда;

· организация оплаты и материального стимулирования труда;

· планирование и учет труда;

· воспитание дисциплины труда.

Изменения техники и технологии производства требуют соответствующего изменения или совершенствования организации труда. Если производство четко реагирует на все новое, что появляется в области организации труда, и систематически внедряет его в свою практику, то мы вправе говорить о научной организации труда [7]. Научный подход к организации труда позволяет наилучшим образом соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников и обогащение содержания их труда.

Важным признаком успешного решения вопросов организации труда является взаимосвязь различных групп задач [6]:

· экономических (экономия ресурсов, повышение качества продукции, рост результативности производства);

· психофизиологических (оздоровление производственной среды, гармонизация психофизиологических нагрузок на человека, снижение тяжести и нервно-психической напряженности труда);

· социальных (повышение разнообразия труда, его содержательности, престижности, обеспечение полноценной оплаты труда).

Анализ воздействия научной организации труда на производство позволяет выделить следующие ее функции [4]:

· ресурсосберегающая, в том числе трудосберегающая, направлена на экономию рабочего времени, эффективное использование сырья, материалов, энергии, т.е. ресурсов. Кроме того, экономия труда включает в себя не только экономию средств производства, но и устранение всякого бесполезного труда. Это достигается рациональным разделением и кооперацией труда, применением рациональных приемов и методов труда, четкой организацией рабочих мест и хорошо отлаженной системой их обслуживании;

· оптимизирующая функция проявляется в обеспечении полного соответствия уровня организации труда прогрессивному уровню технического вооружения производства, в достижении научной обоснованности норм труда и интенсивности труда, в обеспечении соответствия уровня оплаты труда его конечным результатам. Оптимизация в современных условиях - центральное направление в поиске путей решения различных задач в области организации труда;

· функция формирования эффективного работника. Это осуществление на научной основе профессиональной ориентации и профессионального отбора работников, их обучения, систематического повышения квалификации. Требования к качеству подбора работников и к их профессиональному мастерству в условиях перехода к рыночным отношениям существенно возрастают. Увеличение сложности используемой техники ведет к росту ответственности исполнителей за своевременные и правильные решения и действия. Научный подход к формированию кадров и к их подготовке - таково веление времени, и это становится важной функцией научной организации труда;

· трудощадящая функция проявляется в создании благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, в установлении рационального режима труда и отдыха, в использовании режима гибкого рабочего времени, в облегчении тяжелого труда до физиологически нормальной величины;

· функция возвышения труда. Это чрезвычайно важная функция организации общественного труда в цивилизованном государстве. Нельзя говорить о научной организации труда, сколь бы экономичен ни был труд, если при этом забывают о самом человеке, с его социальными запросами и стремлением к высоко содержательному, престижному труду. Возвышает труд создание на производстве условий для гармоничного развития человека, повышение содержательности и привлекательности труда, искоренение рутинных и примитивных трудовых процессов, обеспечение разнообразия труда и его гуманизации;

· воспитательная и активизирующая функции направлены на выработку дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы.

Высокий уровень организации труда способствует, прежде всего, экономии времени формированию этих качеств работника, а чем выше качества исполнителей, тем выше и уровень организации труда

Понимание функций научной организации труда позволяет обеспечить всесторонний, комплексный подход к решению проблем организации труда на предприятии, более четко представить механизм воздействия научной организации труда на работника и само производство.

Таким образом, правильная организация труда позволяет найти оптимальные варианты эффективного использования рабочей силы и средств производства.

1.2 Реинжиниринг как методологическая основа совершенствования организации труда

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются М. Хаммер и Д. Чампи [8], авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Реинжиниринг организации труда - провозглашается многими как «новейший и потрясающий» метод в длинной цепи методов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления. Иногда о реинжиниринге бизнес - процессов говорят, что он заменяет такую концепцию, как Всеобщее качество (Total Quality). Авторы [8] считают, что это абсолютно неверно и менеджеры высшего звена должны понимать это перед тем, как начнут проводить реинжиниринг всего, что увидят, и в процессе этого разрушат многое действительно ценное. В самом деле, многие компании уже сделали это, и их число, несомненно, будет расти, как это случается при появлении на свет любого нового метода управления.

Авторы [9] отмечают, что реинжиниринг бизнес процесса - это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что реинжиниринг заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Авторы [10] выделяют три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен.

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

В реинжиниринге изучается весь процесс предприятия, и в конечном итоге выявляется основная проблема, которую необходимо устранить с помощью методики реинжиниринга.

Таким образом, задачи реинжиниринга: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - выживаемости предприятия.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы [11].

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов, - менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох [10] определяет три категории менеджеров такого уровня:

· «тигры» - молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

· «ослы» - старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

· «акулы» - сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка - соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Реинжиниринг проводят не компании, а люди. М. Хаммер выделяет следующие роли, которые проявлялись по отдельности или в различных сочетаниях при проведении реинжиниринга [8]

1. Лидер - старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию. Этот человек должен обладать достаточной властью над всеми участниками перестраиваемого процесса (или процессов), чтобы эти преобразования осуществились.

2. Руководитель процесса - менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг. Если обязанность лидера - добиться проведения реинжиниринга в целом, то руководитель процесса должен добиться его проведения в локальных масштабах, на своем участке. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе. Руководитель процесса также мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов и контролером.

3. Команда по реинжинирингу - группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил. Реальную работу со всеми ее трудностями выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эти люди на деле реформируют компанию.

4. Организационный комитет - орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании.

5. Начальник штаба - сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга компании. У начальника штаба две главные функции: первая - обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды; вторая - координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу. Еще одна обязанность начальника штаба - разработка инфраструктуры для реинжиниринга, чтобы все проекты компании не были клонами первого.

Между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и при содействии организационного комитета.

Итак, на ниве реинжиниринга трудятся лидер, руководитель процесса, команда по реинжинирингу, организационный комитет и начальник штаба. В некоторых компаниях эти позиции могут называться по-другому или иметь другие определения. Это нормально: реинжиниринг - молодое искусство, и к нему может быть более одного подхода.

Чтобы организовать работу по реинжинирингу в компании необходимо, чтобы постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании [11].

Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы руководства;

Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и недостатки методов реинжиниринга;

После принятия решения о проведении реинжиниринга проводится разъяснительная работа среди работников предприятия;

Для проведения реинжиниринга осуществляется выделение необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и создаются команды для разработки проекта инжиниринга.

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:

· участие первых лиц;

· разъяснительная и обучающая работа;

· выделение необходимых ресурсов;

· создание целевых команд.

В настоящее время имеется несколько методологий реинжиниринга, разработанных различными консалтинговыми фирмами, и ряд инструментальных средств их поддержки [11]:

1. Имитационное моделирование - обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

2. Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией реинжиниринга. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

3. Средства быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании.

Таким образом, каждый из предложенных подходов к внедрению управления организаций обладает своими сильными и слабыми сторонами. В зависимости от конкретной ситуации в компании необходимо выбрать наилучшую комбинацию для своего бизнеса, что и будет рассматриваться в следующих главах. В работе будет использоваться методика средствами быстрой разработки приложений, которая позволит выявить в каком бизнес - процессе происходит «застой» работы.

2. Анализ организации труда работников агентства недвижимости «Горница»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Агентство недвижимости «Горница» основано в 1992 году. Первоначальное название «Высо» от слова «Высотник», т.к. агентство в свое время являлось одним из структурных подразделений компании «Высо», основная деятельность предприятия была направлена на антикоррозийная защита зданий и сооружений.

С 2003 года агентство недвижимости «Горница» становится самостоятельным юридическим лицом. 02.09.2005 года ООО «Горница» прошло добровольную сертификацию услуг на рынке недвижимости РФ. Деятельность агентства застрахована.

В 2005 году агентство недвижимости сменило название с «Высо» на «Горницу», что означает «большая светлая комната», ассоциируется это с гостеприимством. Главная задача коллектива, чтобы клиенты агентства недвижимости встречали здесь атмосферу уюта, доброжелательности и, конечно, профессионализма, чтобы на протяжении всего сотрудничества, начиная с первой консультации и завершая днем сделки, они ни в чем не испытывали дискомфорта. Отсюда и пошло название «Горница», что означает «большая светлая комната», ассоциируется это с гостеприимством.

Агентство недвижимости «Горница» предоставляет следующие услуги:

· продажа;

· обмен недвижимого имущества;

· покупка;

· ипотечное кредитование;

· приватизация;

· сбор документов для сделок с недвижимым имуществом;

· составление проекта договора простой письменной формы для регистрации сделок в ФРС;

· регистрация прав на садовые дома и гаражные боксы;

· оформление прав на землю;

· подготовка документов для вступления в права наследования;

· узаконивание перепланировок;

· бесплатные консультации;

· выдача займов на приобретение жилья с использованием средств материнского капитала.

Во главе предприятия находится директор, который является высшим руководителем. В его непосредственном подчинении находятся: ипотечный консультант, бухгалтер, секретарь, специалист по составлению проектов договоров, брокер по недвижимости, которые согласуют свои решения с высшим руководителем и доводят их до служб или отдельных исполнителей. Они также осуществляют всю техническую подготовку производства. В результате этого директор предприятия освобождается от дополнительного объема работ, огромного потока информации и концентрирует свое внимание на управленческой работе.

Таблица 1 - Обязанности персонала

Должности служащих	Численность, чел.	Обязанности персонала
Ипотечный консультант	1	Оказание информационно аналитических услуг при выборе банковской программы, наиболее выгодной для своего клиента
Бухгалтер	1	Производит начисление зарплаты, ведет учет материальных ценностей, производит расчет себестоимости продукции
Секретарь	1	Составление и оформлением документов, приказов, договоров и других деловых бумаг, организационными вопросами, обеспечивает рабочую обстановку своему начальнику
Брокер по недвижимости - заместитель руководителя начальника отдела	2	Выполнение следующих операций с объектами недвижимости: - объяснение заказчику юридических особенностей, заключаемых договоров, продаже, покупке, аренде, обмену объектов недвижимости; - получение аванса, задатка, комиссионных или гонорара по условиям договора по операциям с объектом недвижимости; - осуществление рекламы своей деятельности; - хранение и несение ответственности за сохранность документов, подтверждающих права собственности владельца недвижимости, при заключении эксклюзивных договоров продажи объектов недвижимости.
Специалист по составлению договоров	1	Регистрация прав на садовые дома и гаражные боксы, регистрацией наследства, узаконивание перепланировок, оформление земли
Агент по недвижимости	2	Предоставление риэлтерских услуг на рынке недвижимости, установление с покупателями и арендаторами деловых контактов, предоставление помощи клиентам в собирании нужных документов и оформлении договоров.
Итого	8

В ООО «Горница» работает 8 человек. Организация занимает значительную долю на рынке труда по городу. Всего в г. Ревда 5 агентств недвижимости, среди них «Горница» занимает лидирующую позицию, потому что раньше других пришла на рынок труда, имеет многочисленную клиентскую базу и занимается всеми видами риэлтерской деятельности. За 2012 год по городу оформилось 2400 договоров на оказание риэлтерских услуг, в «Горницу» попало 552 договора, что составляет 23% от общего объема.

2.2 Анализ организации труда на основе методики реинжиниринга

Всего в ООО «Горница» работает 8 сотрудников, а поток клиентов желающих обратиться с проблемой составляет в среднем 46 человек в месяц. Чтобы выявить проблемы агентства необходимо рассчитать трудозатраты на подписание контракта, дальнейшей работы с клиентом и установить суть проблемы на предприятии.

В начале проведения реинжиниринга организации необходимо определить цель, ради чего будет происходить реинжиниринг, а именно улучшить и повысить производительность труда. Немаловажно при этом мотивировать персонал, объяснить им ради чего будет производиться реинжиниринг и как это положительно скажется на их работе. Мотивация будет заключаться в том, что при завершении реинжиниринга предприятие будет работать более слаженно, быстро, функционально, что поведет за собой финансовое улучшение предприятия и повышение заработной платы сотрудникам. Будем использовать методику средствами быстрой разработки приложений. Для начала необходимо выявить проблему в организации, на основе которой будет разработана методика быстрой разработки приложений.

При рассмотрении бизнес - процессов, происходящих в организации представленными выше будет проведен реинжиниринг ООО «Горница» над бизнес - процессом работы с клиентом. Для этого необходимо рассмотреть, сколько времени тратит клиент на свою операцию и сколько тратит времени агентство на одного клиента.

Посмотрим на ситуацию со стороны клиента. Согласно, статистических данных рассмотрим, сколько времени клиент тратит на покупку квартиры, обратившись в данное агентство недвижимости (табл. 2).

Таблица 2 - Время, затрачиваемое на одного клиента, указана из опроса 5 экспертов.

Операция	Количество операций	Продолжительность 1 операции	Общая продолжительность, мин
Консультирование клиента и заключение договора	2	33	66
Поиск лучших вариантов	1	183	183
Просмотр жилья с клиентом	3	26	78
Консультирование клиента по возникшим вопросам	2	20	40
Поиск новых вариантов жилья	1	155	155
Просмотр жилья с клиентом	3	26	78
Консультирование с ипотечным консультантом	1	36	36
Поиск необходимой банковской программы	1	25	25
Встреча с клиентом и выплата денежных средств за работу	1	38	38
Итого	15	-	703

Согласно приведенным данным в среднем на одного клиента затрачивается 703 минуты, а по факту клиент ожидает 3 - 4 недели для покупки квартиры через агентство недвижимости. Из приведенной выше таблицы видно, что агентство затрачивает на 1 клиента 12 часов, а значит, клиент ожидает длительное время решения своей проблемы из - за простоя бумаг и несвоевременного выполнения своих обязанностей.

Для более четкого видения всей ситуации оценим, сколько сделок каждый работник предприятия осуществляет за месяц (табл. 3).

Таблица 3 - Количество сделок специалистов за месяц

Специалист	Среднее количество клиентов за месяц	Затраты времени на одного клиента, мин	Общие затраты времени, мин
Ипотечный консультант	7	60	420
Брокер по недвижимости	12	150	1800
Специалист по составлению договоров	11	30	330
Агент по недвижимости	16	90	1440
Итого	46	-

Приведенная выше таблица доказывает, что работники могут за месяц могут пропустить через агентство гораздо больше клиентов, чем на данный момент.

Для более детального анализа рассмотрим проблему затрат времени с другой стороны. На что тратит свое время один работник агентства. Для вычисления времени затраченного в течение рабочего дня необходимо наглядно показать, сколько времени работник, а именно брокер по недвижимости, затрачивает на работу (табл. 4). Таблица составлена в результате опроса 5 экспертов.

Таблица 4 - Наблюдательный лист индивидуальной фотографии рабочего времени брокера по недвижимости

Операция	Текучее время	Продолжительность, мин	Индекс
Приход на рабочее место	8.00
Подготовка рабочего места к работе	8.16	16	ПЗ
Просмотр документов клиента	8.50	34	ОП
Встреча с клиентом	9.30	40	ОП
Консультирование клиента	9.58	28	ОП
Подбор необходимого жилья клиенту	12.00	100	ОП
Отдых	13.00	60	ОТЛ
Выезд с клиентом на объекты	15.00	141	ОП
Возврат в офис	15.35	35	ПОТ
Обработка документов	16.18	44	ОП
Консультирование новых клиентов	17.10	52	ОП
Отчет о проделанной работе перед руководством	17.40	30	ОП
Уход с работы	18.00	20	ПНД

Из данной таблицы рассчитаем коэффициент рабочего времени, коэффициент потери всвязи с потерей рабочего времени по организационным причинам. Рассчитаем максимальное улучшение производительности труда.

где ПЗ, ОП, ОРМ - данные фактического баланса рабочего времени (табл. 4);

ОТЛ_Н - нормативное значение времени на отдых и личные надобности за смену; по исходным данным задачи норматив ОТЛ составляет 7% от времени оперативной работы, т.е. ОТЛ_Н= 0,07•469=33 мин.

Т_СМ - нормативная продолжительность рабочей смены, составляет 600 мин (10 часовой рабочий день).

Рассмотрев два процесса работы с клиентом, а именно, сколько агентство затрачивает на одного клиента и сколько времени ожидает клиент, видно, что агентство неправильно распределяет затрачиваемое время. Эта проблема наглядна, видна при расчете времени, затрачиваемого на работу. Мы видим, что 17 часов агентство тратит на одного человека. Из этого следует, что в агентстве неправильно используют время. Персонал теряет много времени из - за несвоевременной работы с клиентом и долгой работы с бумагами.

Наглядно проанализируем, где происходит длительное задерживание времени работы с клиентом. Составим пошаговый алгоритм работы с клиентом по покупке жилья.

1 неделя:

· убедить клиента сотрудничать с вами;

· заключить договор на оказание услуг;

· четкая формулировка предмета договора и перечень оказываемых услуг;

· составление подробного технического описания желаний и претензий клиента на объект недвижимости (местоположение, окружение, этаж, метраж, материал постройки дома и другие запросы).

2 неделя:

· подборка необходимых вариантов;

· ограничить количество подобранных объектов 5-10 вариантов нормально;

· подробно узнать у покупателя способ расчета (наличный, безналичный и что именно: ипотека, ссуда, субсидия, материнский капитал, сертификат). От этого зависит, какие объекты будут предлагаться.

3 неделя:

· просмотр результатов работы;

· обработка документов - самый длительный процесс, так как требует обширный перечень документов для приобретения жилья (заявление о государственной регистрации квартиры, договор купли-продажи, заключенный с продавцом, квитанция об оплате государственной пошлины, копия паспорта, оформление права собственности). Именно на этом этапе агентство теряет много времени.

· оформление договора передачи жилья

· завершение работы.

Из данного алгоритма наблюдаем, что в агентстве можно сократить процесс работы с клиентом и ускорить обработку клиентов. Слишком много времени у предприятия уходит на данные процедуры, из расчетов предоставленных выше было доказано, что на одного клиента должно уходить не меньше одной недели времени, а по факту он ожидает решения своей проблемы целых 3 недели.

Для устранения данной проблемы разработан ряд рекомендаций на основе методики средствами быстрой разработки приложений по усовершенствованию агентства недвижимости «Горница».

3. Рекомендации по усовершенствованию организации труда

Каждая фирма тратит определенную долю своего дохода на развитие бизнеса. И это - не прихоть и не амбиции ее владельцев. Развитие бизнеса необходимо для возможности выстоять в конкурентной борьбе - чем более развит на фирме сервис, чем больше учитываются интересы заказчика, тем большее количество клиентов привлечет эта фирма. А значит, чем больше денег вкладывается в развитие бизнеса, тем это выгоднее клиенту.

Для усовершенствования функционирования ООО «Горница», предприятию следует использовать методику средства быстрой разработки приложений, потому что она будет наиболее эффективна для данного предприятия. Работая с данной методикой выявлен наиболее современный, оптимальный вариант решения проблемы с потерей времени. Вклад информационных технологий в организацию деятельности компании - это автоматизация бизнес процесса работы с клиентом, что приведет к ускорению уже существующих процессов, а именно ускорит процесс работы с клиентом.

Как было представлено выше, агентство недвижимости неправильно распределяет свое рабочее время, слишком долго пролеживают бумаги, затрачивается много времени на проезды по делам организации, работу с клиентом начинают не с момента заключения договора, а на протяжении недели. Для более быстрого функционирования я предлагаю следующие рекомендации:

· Организации необходимо начать работать в CRM - системе. Данная система в агентстве недвижимости позволит минимизировать временные затраты на сохранение новых данных в рамках единой информационной базы. Также можно отметить к основным преимуществам доступность и простоту создания эффективной системы тайм-менеджмента: оповещений и напоминаний о запланированных просмотрах объектов, контактах с клиентами и даже звонках. Деятельность риэлтора на рынке недвижимости предполагает значительный процент планов, откладываемых по множеству причин: от банального отсутствия участников сделки в непосредственной близости к рассматриваемому объекту до ожидания завершения сроков решения бюрократических и технических вопросов.

Автоматизация задачи сохранения информации о предстоящей работе и своевременного оповещения, как отдельных агентов, так и всех работников компании, позволит легко организовать планирование деятельности сотрудников. Это же касается и регулярных задач в рамках работы агентства. При этом оповещение может быть осуществлено как с помощью онлайн-инструментов (электронная почта, мессенджеры, индивидуально разработанные приложения…), так и с помощью операторов мобильной связи в формате SMS-сообщений. Так система напомнит риэлтору о предстоящей встрече, предупредит об изменениях в графике, а также сообщит о появлении нового объекта в общей базе данных, который может быть ему интересен.

Если на первой встрече с клиентом риэлтор не совершает сделку, то договаривается о просмотре других объектов и новых встречах. Предоставляя доступ ко всей информации, собранной компанией, включая фото и видео материалы, можно уже после первой встречи значительно сократить временные затраты сотрудников на показы объектов, которые по каким-либо причинам явно не заинтересуют клиента, тем самым увеличив эффективность работы каждого риэлтора. Впоследствии, при обработке новой информации, собранной сотрудниками агентства, можно наладить контакт с клиентом в режиме онлайн до момента его реальной заинтересованности рассматриваемым предложением.

Итак, внедрение CRM-системы в агентстве недвижимости и автоматизация основных бизнес-процессов - это не только эффективный метод повышения производительности и результативности труда брокеров компании, но и шаг в сторону развития и внедрения современных информационных технологий.

· Ввести в организацию больше самостоятельности, чтобы персонал самостоятельно принимал решения бытового характера, а не ждал одобрения начальства. На это уходит большое количество времени, гораздо удобнее будет предоставлять начальству уже готовый и реализованный проект;

· Использовать метод пяти вопросов, а именно:

1. В чем состоит задача? Задача ООО «Горница» состоит в том, чтобы наибольшее количество клиентов ушло от них довольными от проделанной работы.

2. Где она будет выполняться? Данная задача будет выполняться непосредственно в офисе фирмы, где трудовой состав будет выполнять свои функции и по необходимости выезжать на объекты для выбора подходящего варианта.

3. Когда она будет выполняться? Работа над операцией будет выполняться сразу же с момента ее поступления.

4. Кто из предприятия будет ее выполнять? Весь работающий персонал будет принимать участие по выполнению операции. Каждый будет выполнять свои функции.

5. Как ее будут выполнять? Сначала клиента запишут на консультацию, затем другой сотрудник проведет с ним ознакомительную беседу по его проблеме, расскажет как наиболее быстро и удобно будет ее решить. Затем будет заключаться договор между двумя заинтересованными сторонами. И далее пойдет четкая и быстрая реализация условий договора.

Если для каждого этапа процесса, представленного выше, работники будут отвечать несколькими вариантами, то это позволит взглянуть на процесс с разных сторон. Таким образом, задавая вопрос о задаче этапа, работники должны подумать, каким другим способом можно решить ту же самую задачу, а также, есть ли у данного этапа вообще какая-либо задача. Аналогично, спрашивая, когда выполняется этап и можно ли его выполнить в другое время, работники должны рассматривать вопрос времени в отношении как можно большего числа событий.

Заключение

Реинжиниринг организации труда сложный и для многих непонятный процесс, возникший не так давно. В своей работе я постаралась как можно доступнее показать, как может происходить реинжиниринг труда на предприятии. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности рынка.

Методика реинжиниринга заключалась в том, чтобы улучшить положение предприятия за счет корректировок процесса труда и внедрения новых идей. В ходе работы было предложено:

· Ввести работу с CRM - системой, что позволит улучшить производительность организации, сократить временные потери работы с клиентами, осуществит полноценный контроль над бизнес-процессами агентства, способствует перспективе профессионального роста организации, и способствует реальному преимуществу перед конкурентами. Именно современные информационные технологии помогут ООО «Горница» нарушить старые правила;

· Использование метода 5 вопросов, что приведет к улучшению четкости и слаженности действий работников;

· Изменить процесс работы с клиентом, не ограничиваясь одним клиентом, а работая в комплексе сразу над несколькими договорами. Данное предложение ускорит работу с клиентами и сделает ее более действенной.

Перспектива роста для любого агентства недвижимости кроется в освоении новых видов деятельности, повышении конкурентоспособности за счет оказания более качественных услуг и снижение издержек за счет ликвидации нерентабельных направлений деятельности.

В результате реализации мероприятий по реинжинирингу оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия, рентабельности от основной деятельности, производительности труда, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

Таким образом, важнейшая задача управления современным предприятием - использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Список используемой литературы

1. Абчук В.А. Теория организации и основы менеджмента (в социальной сфере). - СПб.: РГПУ им. А.И. Герцена, 2004.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2005.

3. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2007.

4. Овчинников С.И. Научная организация труда и техническое нормирование, М., 2005.

5. Под. ред. В.Г. Алиева. Теория организации: Учебник. - М.: Луч, 2009.

6. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2007.

7. Чумиков Т.А. Что такое организация труда. - Мн.: Изд-во «Графа», - 2007.

8. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011

9. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

10. Журнал «Управление компанией», Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?» №6, 2002.

11. Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. - М.: Джеран, 2002.

Размещено на Allbest.ru