Теории управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Организационное поведение

управление мотивация персонал профориентация

1.1 Теории поведения человека в организации. Личность и организация

Поведение человека в организации складывается из двух составляющих, тесно взаимодействующих друг с другом: личностные качества (врожденные и приобретенные на основе врожденных) и воздействия среды, в которой пребывает человек. Различные теории, описывающие поведение человека, придают ту или иную роль этим составляющим.

1. Концепция научного менеджмента Ф. Тейлора признает работников одним из факторов производства, а менеджеров - отдельной категорией работников для выполнения управленческих функций. Достижение максимальной производительности труда должно обеспечиваться за счет научной организации и нормирования труда, рационального режима труда и отдыха, учитывающего естественные ограничения в деятельности человека. Одна часть рабочих трудилась добросовестно, ответственно, другая часть - бездельники. На поведение первых хорошо влияло материальное стимулирование, а к бездельникам применялись методы жесткого контроля, при упорном нежелании работать их увольняли.

2. А. Файоль, создавший принципы управления, перечень функций управления, считал персонал объектом управления, основой влияния на поведение которого является реализация в организации разработанных им принципов управления и высокие личные нравственные качества менеджера.

3. Концепция бюрократической организации М. Вебера не считает правильным учитывать личностные особенности человека, поскольку сама должность определяет рамки поведения, выход за пределы которых не поощряется. Основная задача управленцев - разработка иерархии, правил, процедур, инструкций трудового поведения всех субъектов организации в любых ситуациях. Методы управления поведением в основном -- административные и экономические.

4. В рамках школы человеческих отношений Э. Мэйо выявлено решающее влияние на поведение работников, их отношение к труду таких факторов, как социальные отношения в коллективе, групповые процессы, гуманное отношение руководителей к подчиненным, работа в команде.

5. Благодаря системному подходу, сущность которого излагается в трудах Л. фон Берталанфи, П. Друкера и др., люди - сложные системы, обладающие многочисленными системными свойствами: целостность; структурность; взаимозависимость системы и среды; автономность; адаптивность; иерархичность; уникальность; динамичность; инертность. Поведение систем слабо прогнозируется, любой прогноз имеет вероятностный характер. Методы влияния выбираются на основе понимания системной сущности объектов, их общих и специфических свойств.

6. Ситуативный подход требует, в дополнение к системному восприятию объекта влияния, анализа ситуации и учета влияния ситуативных факторов на поведение людей в организации. Для прогноза поведения необходимо учитывать влияние ситуации и ее восприятие системой.

7. Количественный подход в управлении направлен на «математизацию» процессов, происходящих в организациях, и создание экономико-математических моделей их деятельности. Прогноз результатов деятельности базируется на теории вероятности, экономико-математических и статистических подходах, теории исследования операций и т.п.

8. Подход к управлению как к процессу трактует управление как непрерывный процесс выполнения взаимосвязанных функций: анализа ситуации и текущего состояния организации, планирования, организации деятельности, распорядительства, стимулирования, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров и представительства и т.п. Методы влияния на поведение людей в организации - административные, экономические, социально-психологические.

9. Теория человеческого капитала А. Смита, Дж. Минсера определяет людей в организации как носителей особого рода человеческого капитала, требующего развития; управлять таким капиталом -- значит накапливать, рационально использовать, развивать. Методы влияния на поведение людей -- обучение, экономические.

10. Теория Х и Y Д. Макгрегора описывает две модели работников, преобладающие в сознании менеджеров. Менеджеры воспринимают подчиненных либо в соответствии с теорией Х, либо в соответствии с теорией Y. Согласно теории Х среднему человеку свойственно с неприязнью относиться к работе и избегать ее, насколько это возможно. Большинство сотрудников нужно принуждать, контролировать их действия, приказывать им или угрожать наказанием. Согласно теории Y, затрата физической и психической энергии в процессе работы столь же естественное для человека явление, как игра или отдых. Человек стремится самостоятельно определять направление своей деятельности и осуществлять самоконтроль, чтобы достичь организационных целей, с которыми он согласен. Задача менеджмента -- создать благоприятные условия для раскрытия и развития трудового потенциала работников.

11. Согласно теория Z Оучи ключевым фактором повышения производительности труда является вовлеченность работников в процесс принятия важных для них решений, формирование чувства причастности ко всему, что происходит в организации, развитие идентичности работника и организации.

1.2 Коммуникативное поведение в организации

Коммуникативное поведение - совокупность норм и традиций общения определенной группы людей. Коммуникативное поведение характеризуется определенными нормами, которые позволяют охарактеризовать конкретное коммуникативное поведение как нормативное или ненормативное.

Выделяют основные нормы коммуникативного поведения:

1. Общекультурные нормы отражают принятые правила этикета, вежливого общения. Они связаны с ситуациями самого общего плана, возникающими между людьми вне зависимости от сферы общения, возраста, статуса, сферы деятельности и т.д. Это такие ситуации, как привлечение внимания, обращение, знакомство, приветствие, прощание, извинение, комплимент, разговор по телефону, письменное сообщение, поздравление, благодарность, пожелание, утешение, сочувствие, соболезнование.

2. Ситуативные нормы - когда общение определяется конкретной экстралингвистической ситуацией. Такие ограничения могут быть различны по характеру. Ограничения по статусу общающихся позволяют говорить о двух разновидностях коммуникативного поведения - вертикальном (вышестоящий - нижестоящий) и горизонтальном (равный - равный).

3. Групповые нормы отражают особенности общения, закрепленные культурой для определенных профессиональных, гендерных, социальных и возрастных групп. Есть особенности коммуникативного поведения мужчин, женщин, юристов, врачей, детей, родителей и т.д.

4. Индивидуальные нормы отражают индивидуальную культуру и коммуникативный опыт индивида и представляют собой личностное преломление общекультурных и ситуативных коммуникативных норм в языковой личности.

Коммуникации занимают важнейшее место в жизни организации и оказывают огромное влияние на индивидов и групп. Обмен информацией между сотрудниками в организации приводит к достижению намеченных целей.

Коммуникации - это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации - добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют два лица - отправитель и получатель Отправитель - это индивид, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации. Получатель - индивид, воспринимающий сообщение получателя. Коммуникационный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя.

Процесс коммуникации состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между собой:

1. Рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель.

2. Кодирование - идея зашифровывается с помощью подходящих слов, диаграмм, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

3. Передача. После того как определена форма сообщения, осуществляется его передача, т.е. отправитель, ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме.

4. Получение. Инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения, т.е. при устном общении быть хорошим слушателем.

5. Декодирование сообщения. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение, точно так, как оно было отправлено. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

6. Принятие сообщения. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Факторы, влияющие на решение, зависят от восприятия адресатом степени достоверности сообщения, авторитета коммуникатора, от предполагаемого использования послания.

7. Использование информации. Использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще.

8. Обеспечение обратной связи присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю. Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. Отправитель всегда нуждается в обратной связи и должен прилагать все силы к ее установлению.

Коммуникации могут быть вербальными и невербальными. Вербальные коммуникации - передача информации с помощью речи. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.

1.3 Основные задачи управления мотивацией труда персонала

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает следующие основные задачи в управлении своим персоналом:

1. Каждая организация привлекает необходимое количество сотрудников по определенным качественным требованиям к ним. Способы и методы поиска и подбора персонала могут быть разными, но суть остается единой - заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки (компетенции) на определенное время в обмен на различного рода вознаграждения со стороны организации.

2. Все организации проводят адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников, т.е. приводят в соответствие навыки и умения сотрудников с стоящими перед организацией целями и задачами. Способы и формы такого обучения могут быть разными, но они присутствуют всегда.

3. Организация осуществляет оценку производственного поведения своих сотрудников, их вклад в достижение целей организации. Формы оценки разнообразны - от простой похвалы до сложных систем аттестации.

4. Каждая организация вознаграждает своих сотрудников - т.е. компенсирует им затраты времени, энергии, интеллекта потраченные сотрудниками на достижение целей организации, мотивируя их на «правильное» производственное поведение.

5. Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, которую она стремиться тем или иным способом развивать, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха любого предприятия важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? Почему люди работают? Что нужно делать для того, чтобы сотрудники работали качественнее и эффективнее? Каким образом можно сделать работу привлекательной? Что вызывает у человека желание работать? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

1.4 Формирование группового поведения в организации

Групповое поведение - совместные действия людей в некоторой социальной группе, являющееся результатом происходящих в ней процессов.

Частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются их потребности в достижении целей; в усилении власти; в обеспечении безопасности; в самоуважении; в общении; в получении определенного статуса.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий:

1) Формирование - члены группы начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. Социальные контакты ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Высока независимость сотрудников.

2) Бурление - происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы конкурируют за положение и статус. Атаке подвергается лидер, однако группа зависит от него, ее члены стремятся показать свою независимость.

3) Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Происходит обмен информацией, растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы. Сплоченность группы растет.

4) Продуктивность - достигается высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям. Члены группы честно обмениваются информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы.

5) Роспуск - одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития.

Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность.

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Формальные группы - это те группы, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджер должен признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению их неформальных лидеров.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру, а также специфику задач, которые приходится решать данной группе. При анализе групповой эффективности необходимо обратить внимание на факторы, определяющие поведение членов группы.

1. Лидерство. В каждой группе имеется свой формальный лидер и неформальный лидер. Лидеры определяют моральный климат, взаимоотношение в коллективе, эффективность его работы.

2. Роли - модели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с местом в группе, которое они занимают.

3. Нормы - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Условно может быть выделено несколько групп норм: нормы, касающиеся непосредственно выполнения работы и ее качества; нормы, касающиеся таких внешних факторов, как форма одежды, отношение к сверхурочной работе, и др.; нормы взаимодействия между членами группы; нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

4. Статус - положение или ранг, который присваивается члену группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным. Работники с наибольшим статусом оказывают наибольшее влияние на жизнедеятельность и эффективность группы.

5. Размер группы. Результаты исследований показали, что при выполнении конкретной задачи малые группы (7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

6. Состав группы. Разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу.

7. Сплоченность - степень удовлетворенности совместной работой членами группы. Среди факторов определяющих сплоченность можно назвать следующие: время, проведенное вместе; трудность вступления в группу; размер группы; ее состав; внешние условия; прежние успехи или неудачи.

1.5 Анализ и конструирование организации

Организации - это целенаправленные системы деятельности. Организация возникает в том случае, когда между некоторыми исходными объектами возникают закономерные, устойчивые отношения, актуализирующие или ограничивающие какие-то свойства создаваемой или трансформируемой системы. Создание и функционирование организаций представляют собой варианты целенаправленной системы деятельности, а сами организации выступают инструментами достижения поставленных целей.

Конструирование организации - развернутая во времени совокупность процедур, позволяющая сформировать определенную целенаправленную систему деятельности. Каждая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность целевого исхода.

Основу процесса конструирования составляет разработка формально-логической модели организации, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп. На начальном этапе выбирается облик системы, соответствующий заданной цели и ресурсам, рассматриваются альтернативные варианты достижения заданной цели и выбирается наилучший из них. Завершает этап разработка тактико-технического задания на разработку социальной системы.

В результате должен быть составлен проект, включающий: 1) обоснование предлагаемых решений; 2) процессную модель организации в целом; 3) параметры целенаправленных действий; 4) требования к персоналу организации; 5) развернутые технико-экономическое, социально-психологическое, экологическое и другие задания на проектирование.

Затем на основании проекта осуществляется сборка/переделка социальной системы и последующая ей эксплуатация.

Построение организаций должно основываться на анализе практики создания и функционирования организаций, среди множества фактов и наблюдений необходимо выявить ключевые положения, общие для построения всех организаций:

- создание предпосылок и условий для формирования организации;

- выявление наличия общественной потребности в организации;

- выявление экономических, юридических, социальных, технических условий;

- выявление гарантий, обеспечивающих самостоятельность и устойчивость организации.

Указанные закономерности создания организационных структур позволяют сформулировать следующие положения.

1. В основе разработки любой организационной структуры должно лежать изучение конкретной общественной потребности.

2. Построение организационной структуры должно осуществляться в последовательности: исследование проблемы, выбор границ объекта управления, построение системы управления.

3. Выбор границ объекта управления целесообразно осуществлять в две стадии. На первой - определить потенциальных исполнителей, кто своей деятельностью способен оказать влияние на решение проблемы. На второй -- выбрать из них тех, кто удовлетворяет определенным требованиям и ресурсным ограничениям на создание организационной структуры.

4. Решение вопроса о целесообразности создания организационной структуры должно приниматься на основе исследования проблемы, проблемного объекта, а также оценки ожидаемой эффективности системы.

5. Синтез системы управления должен осуществляться исходя из особенностей объекта управления.

6. Проектирование организационной структуры следует выполнять с учетом этапов, принятых для разработки сложных систем управления.

Проектирование организационных структур осуществляется на основе следующих методов:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации (целями, технологией, спецификой, размерами и т. д.).

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением руководителей, что позволяет выявлять специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления.

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

4. Организационное моделирование представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других моделей распределения полномочий и ответственности в организации.

1.6 Управление поведением организации

Управление поведением - система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

Поведение в организации является системой знаний, которая оказывает решающее воздействие на эффективность управления человеческими ресурсами. В центре внимания находятся элементы поведения сотрудников, связанные с внешней средой, прошлым опытом сотрудника, последствиями поведения и их влиянием на эффективность деятельности организации в целом.

Управление поведением осуществляется в несколько этапов: выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности; проведение функционального анализа поведения; измерение исходной частоты соответствующих поведенческих событий; разработка стратегии интервенции, упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных форм поведения.

При управлении поведением важным элементом выступает поведенческий маркетинг, который представляет собой изучение рынка поведения, исходя из выработанной в организации стратегии развития в соответствии с моделями поведения для адаптации организации к изменениям внешней среды.

Управление поведением организации позволяет выработать инструменты адаптации организации к внешней среде. Одним из инструментов такой адаптации является формирование репутации организации. Репутация организации - сложное, многоаспектное понятие, во многом определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке контрагентами (покупателями, клиентами, поставщиками и пр.), видением этой организации со стороны ее создателей, владельцев, работников.

Управление поведением организации направлено не только на повышение эффективности ее деятельности, но и на создание, поддержание репутации на рынке, что закладывается при разработке стратегии развития, формировании поведения на рынке, зависит от имиджа первого лица компании.

1.7 Лидерство в организации

Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета; это проявление индивидом его способности, личностных качеств в поведения, соответствующим роли лидера.

Лидерство в организации - процесс, связанный с деятельностью лидера - авторитетного члена организации, обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации.

Лидер - авторитарный член группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в деятельности группы. Его авторитет базируется на признании коллективом, группой его деловых и личностных качеств. Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Влияние неформального лидера на результаты работы организации может быть более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Оптимальным вариантом для организации является, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального, и неформального лидера.

Основные качества лидера: владение интеллектом и знаниями; впечатляющая внешность; честность; владение смыслом; инициативность высшей степени; высокая степень уверенности в себе; высокая работоспособность.

Лидер в организации выполняет следующие функции:

- постановка цели перед другими участниками совместной деятельности;

- нахождение средств для цели достижения;

- мотивация побуждения к определенному типу поведения или модификация их поведения;

- соорганизация - ориентирование усилий на достижение целей;

- формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.

Различают следующие виды лидерства.

1. Лидерство на основе власти, силы (должности). Присутствуют: отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей лидерства.

2. Поведенческая концепция лидерства. Лидерское поведение - это действия по координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика).

3. Лидерство на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы, кто знает как достичь результата при минимальных затратах ресурсов.

4. Лидерство как влияние. Лидер - тот, кто имеет влияние на других.

5. Лидерство по убеждениям. Лидерство за счет влияния на людей и их убеждения.

6. Лидерство как достижение согласия. Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия, максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях.

7. Лидерство как центр всей деятельности группы. Лидер всегда является ядром группы. Неформальное лидерство не признается.

Существуют различные теории лидерства. Наиболее известные - теории личностных качеств лидера; поведенческие теории лидерства; теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; теории харизматических качеств лидера.

1.8 Персональное развитие в организации

Персональное развитие в организации предполагает создание условий для наиболее полной реализации личностного потенциала работника.

Более полно отражает содержание личностного потенциала концепция А.А. Погорадзе, который предлагает следующую структуру личностного потенциала:

1) квалификационный потенциал или профессионализм (профессиональные знания, умения и навыки, определяющие профессиональную компетентность);

2) психофизиологический потенциал (генетические задатки, темперамент, эмоционально-волевая сфера, работоспособность);

3) творческий потенциал (интеллектуальные, познавательные способности);

4) коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству и взаимодействию);

5) нравственный потенциал (ценностно-мотивационная сфера, идейно-мировоззренческие ориентации).

Постоянное совершенствование управленческого персонала и его деятельности - залог устойчивости и эффективности функционирования организации. Задачами организации в целом, отдельных подразделений и работников являются определение и оценка потребностей в обучении, специальной подготовке и их удовлетворение. Для этого могут быть выбраны различные формы: самообучение, обучение, обучение в деятельности. Возможна интенсивная подготовка к управленческой деятельности, осуществляемая в разнообразных тренинговых группах.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники организации становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Для того, чтобы действительным образом интегрировать развитие организации и развитие персонала для целей роста эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.

1. Профессиональное обучение необходимо интегрировать в рабочие процессы организации, используя такие технологии как «обучение действием», коллегиальное управление и т.п.

2. Необходимо дополнять профессиональное обучение и развитие условиями для персонального развития. Персональное развитие не является заботой только лишь индивида, оно становится залогом успешного развития организации.

3. Для создания условий персонального развития необходимо расширять спектр используемых форм и методов обучения. Среди таковых можно назвать: биографические курсы, творческие курсы.

4. Процесс интеграции развития людей и организации должен начаться с топ менеджеров организации и постепенно охватить всех работников организации.

1.9 Управление нововведениями в организации

Инновация (нововведение) - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализованного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Управление нововведениями - это целенаправленная система управления инновационной деятельностью и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций в организации, с целью достижения максимальной эффективности инноваций, как важнейшего фактора социально-экономического развития.

Цель управления нововведениями - определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности организации в сферах разработки и внедрения новой продукции и технологий, модернизации и усовершенствовании выпускаемой продукции, дальнейшего развития производства и управления.

Субъектами управления в управлении инновациями могут быть один или группа работников, которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объекты управления в управлении инновациями - инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций.

Управление нововведениями может представлять из себя процессы различного уровня:

- проведение реинжиниринга, как улучшение, модернизацию тех решений, которые реализовывались ранее. При этом происходит улучшение параметров процесса управления без его кардинального изменения;

- разработка новаций на предприятии, как существенных изменений в управленческой технологии в целом, либо в какой-то части системы управления;

- внедрение инновации как освоения новшества, появившегося во внешней среде организации.

Управление нововведениями ориентировано на внедрение инноваций и на управление организацией при помощи инноваций и основывается на следующих ключевых моментах:

1. Целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

2. Организация инновационного процесса для данной инновации: проведение комплекса работ по превращению идеи в предмет, готовый для продвижения на рынке и для продажи.

3. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Управление инновациями является составной частью любого процесса управления и в то же время самостоятельной дисциплиной, это одна из разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы, осуществляемые во всех сферах народного хозяйства.

2. Основы управления персоналом

2.1 Теории управления о роли человека в организации

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г.

Постулаты: Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.

Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику.

К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг.

Постулаты: Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду.

Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций

Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Теории человеческих ресурсов являются современными. По мере развития теории становятся все более гуманными. Сущность этих теорий подробно рассматривается в специальной литературе.

Постулаты: Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.

Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных

2.2 Государственная система управления трудовыми ресурсами

Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти, которые влияют на формирование и развитие основных социально-экономических отношений в стране, и механизм использования и воспроизводства трудовых ресурсов страны.

Основными задачами государственной системы управления трудовыми ресурсами являются: принятие законов, регулирующих трудовые отношения, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающей вопросы мотивации и оплаты труда регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и методологии разрешения конфликтных ситуаций. Сегодня в рыночной среде государство очень ограниченно вмешивается и регулирует социально-экономические и трудовые отношения россиян.

Законодательная власть. Как установлено в Конституции Российской Федерации, законодательная власть обеспечивает принятие законов и других нормативных актов, устанавливающих правила в области трудовых отношений, формирования и воспроизводства трудовых ресурсов, и контролирует их выполнение.

Органы исполнительной власти. На органы исполнительной власти возлагается исполнительно-распорядительная деятельность. Систему органов исполнительной власти образует Правительство Российской Федерации, обеспечивающее на практике соответствие Конституции Российской Федерации, федеральных законов, указов Президента Российской Федерации в области социально-трудовых отношений. Правительство разрабатывает программы социально-экономического развития страны, формирует федеральные отраслевые министерства, ведомства как специализирующиеся на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, так и обладающие прочими не менее важными полномочиями.

Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство проведением единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирующим работу по этим направлениям в стране, является Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Судебные органы. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Конституционный, Верховный, Высший, Арбитражный, федеральные суды, Министерство юстиции.

Таким образом, государственная система управления трудовыми ресурсами в России в период перехода страны к рыночной экономике предполагает лишь косвенное регулирование большинства социально-трудовых процессов с использованием преимущественно экономических методов.

2.3 Философия и концепция управления персоналом

Философия управления персоналом -- философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его связи с другими науками и направлениями науки об управлении. Философия управления рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации -- это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система убеждений и ценностей, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели предприятия. Философия организации может оформляться в отдельный нормативный документ. Философия организации разрабатывается на основе следующих документов; Конституции (Основного Закона), Гражданского Кодекса, Кодекса законов о труде, Декларации прав человека, Коллективного договора, устава, опыта лучших предприятий, стратегии кадровой политики страны и организации, могут учитываться и религиозные нормы (Библия, Коран и т.п.) - В документе «Философия организации» имеются разделы: цель и задачи организации; декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага и социальные гарантии.

Философия управления организации в различных странах имеет большие отличия. Например, американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Японская система управления персоналом построена на традициях коллективизма, преданности идеалам фирмы, пожизненного найма сотрудников в крупных компаниях, постоянной ротации персонала.

Советская философия управления опиралась на принципах коллективизма, уравнительности в оплате, иерархической системы планирования и управления, жесткой системы административного воздействия, социальных гарантий для работников.

Современная российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, проявляют жесткое и негуманное отношение к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

В новых российских условиях перехода к рынку необходим переход к новому приоритету ценностей: главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание сотрудников к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативности, а не к бездумной исполнительности.

Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но также в удовлетворении потребностей работников.

Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно- практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом, разработку технологии управления персоналом.

2.4 Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом - это основополагающие направления, в соответствии с которыми организуется работа с персоналом.

Принципы: принцип разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1) административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия - штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия - приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания - замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность - предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

2) экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства - свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет - самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в) оплата труда - должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия;

3) социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

2.5 Организационное проектирование системы управления персоналом

Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования.

Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры и системы управления организации, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Если организация уже существует, то в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.

В зависимости от масштабов необходимых преобразований реорганизация бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная -- преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, систему управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

Организационный проект и план организационных мероприятий во многом схожи. Во-первых, они состоят из одинаковых элементов: перечня намечаемых мероприятий, и технологических карт их осуществления (обязательны для исполнения); методических рекомендаций и конкретных примеров (имеют рекомендательный характер). Во-вторых, тот и другой имеют общий объект -- организацию, хотя и находящуюся на разных стадиях своего жизненного цикла. В первом случае речь идет о создаваемой организации, а во втором -- о существующей.

Несмотря на схожий характер организационного проекта и плана организационно-технических мероприятий существуют ряд существенных отличий.

В рамках проекта организация рассматривается в общих чертах, идеальном состоянии, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстрактно, как некие среднестатистические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места.

План организационных мероприятий относится к реальным структурам, в которых работают живые люди, обладающие определенными интересами, связями и пр., поэтому он должен быть более индивидуализированным и избирательным.

Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлечь к ней высококвалифицированных профессионалов.

Общая последовательность организационного проектирования:

Осуществление деления организации по горизонтали, соответствующее важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

Установление соотношений полномочий различных должностей.

Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций.

Реализация организационного проекта происходит в несколько этапов:

Предпроектный этап, который включает следующие подэтапы:

предварительное технико-экономическое обоснование (ПТЭО) и технико-экономическое обследование (ТЭО) - определяются цели, критерии эффективности и ограничения, существующие во внутренней и внешней среде;

разработка технического задания (ТЗ) - описываются основные характеристики будущей системы управления, сроки разработки и эффективность затрат;

Проектный этап:

технический проект (ТП) разработка технической документации: общесистемная документация, документация линейного руководства, функциональных подсистем, подсистем обеспечения и т.д.;

рабочий проект (РП) - целью рабочего проекта является разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления и проведение приемо-сдаточных документов;

Внедрение проекта - его начало проводится после официального утверждения РП и включает в себя административные, мотивационные и организационные действия.

2.6 Основные функции, обеспечивающие систему управления персоналом

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.