Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас; туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

Стратегическая цель - цель, определяющая желаемое состояние компании в будущем. Сроки, на которые устанавливаются стратегические цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней среды компании (обычно стратегические цели устанавливаются на 3-5 лет).

Говоря о стратегическом менеджменте обязательным следует рассмотреть понятие "стратегия" с различных сторон.

Итак, стратегия - 1) учение о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств;

2) искусство ведения войны;

3) выбор базовой модели развития и способа ее реализации;

4) способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение цели операции, определяется принимаемыми значениями управляемых переменных, а для выбора этих значений важно знать условия "внешней среды", то есть значения неуправляемых переменных.

Возвращаясь к стратегическому менеджменту, необходимо обозначить определенные функции, которые он выполняет:

1. Планирование стратегии. Эта функция предполагает прогнозирование (проведение анализа внутренних и внешних факторов работы организации для того, чтобы предвидеть возможный риск), разработка стратегии (формирование миссии организации, которая определит перспективы развития) и бюджетирование (расчет затрат на ресурсы и осуществление стратегии).

2. Организация выполнения стратегических планов. Эта функция предполагает согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию и формирование будущего потенциала предприятия.

3. Координация действий по реализации стратегических задач. Эта функция предполагает упорядоченное создание иерархической структуры, призванной обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов. Эта функция состоит из создания системы воздействия на мотивы поведения сотрудников организации посредством стимулов с целью побуждения к деятельности, и направленная на обеспечение достижения поставленной цели организации.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Эта функция призвана наблюдать за процессом реализации стратегических планов и, исходя из этого, заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки от принятой политики предприятия.

Как уже говорилось выше, конкурентная стратегия - это стремление компании занять главенствующую позицию на отраслевом рынке. Она подразделяется на различные виды:

1) товарно-рыночная (Под ней понимается комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства, а также способы продвижения и реализации продукции. Данная стратегия включает в себя решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара.)

2) ресурсно-рыночная (Стратегия определяет, с одной стороны, положение предприятия на рынке ресурсов, с другой, - состояние фрагмента рынка ресурсов на предприятии. Ресурсно-рыночная стратегия состоит из двух групп решений, составляющих соответственно "ресурсную стратегию" и "стратегию поведения на рынке ресурсов". Главное внимание при формировании такой стратегии уделяется стратегическим решениям, которые определяют объем и качество закупаемых материальных ресурсов.)

3) технологическая (комплекс стратегических решений, которые определяют технологический тип предприятия и тип технологической динамики предприятия. Стратегия предполагает выбор технологии, которая с минимальными издержками и затратами преобразует исходные ресурсы в продукцию, поэтому данный процесс является очень важным элементом стратегического планирования.)

4) интеграционная (Стратегия установления особых отношений между предприятиями, которые смогут обеспечить долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятия. Вертикальная интеграция - установление сотрудничества с предприятием-поставщиком (вверх) и предприятием-потребителем (вниз). Горизонтальная интеграция - установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию. Диагональная интеграция - установление интеграция с предприятием, которое не является смежным для данного, но включено в технологическую цепочку, в составе которого есть однородные предприятия.)

5) финансово-инвестиционная (Стратегия, при которой происходит синтез стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. Эта стратегия базируется на основных направлениях предпринимательской активности предприятия и портфеле инвестиционных проектов, а также на анализе главных источников получения финансовых ресурсов - их доступности, уровне риска и эффективности использования, и конечно же оценки их потенциальной емкости.)

6) социальная (Стратегия, предполагающая рассмотрение и принятие стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. От выбора правильной и эффективной для предприятия социальной стратегии зависит конечный результат принятия стратегических решений.)

7) стратегия управления (Выбор такого стратегического решения, которое будет подходить к особенностям предприятия и делать его более эффективным. Одними из самых популярных являются стратегический менеджмент, основанный на стабильности и обоснованности предприятия, интегрирующей ресурсы и усилия сотрудников; оперативный менеджмент, который базируется на создании и поддержании высокой мобильности и управляемости различными процессами на предприятии; и тактический менеджмент, который является промежуточным между стратегическим и оперативным типами, ориентирован на реакцию, возникающую от взаимодействия внешней среды с организацией и мероприятия, не рассчитанные на длительный период.)

8) стратегия реструктуризации (Стратегия целенаправленного изменения структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды. Оперативная реструктуризация означает изменение структуры компании, преследующее возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании; стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании; комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы компании; и частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.)

Также существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Чтобы определить какую стратегию выбрать, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы.

В настоящее время можно выделить два базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

1) Подход, основанный на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применимый для растущих организаций, выходящих на рынок. Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

2) Подход, основанный на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используемый в условиях насыщенного рынка.

стратегия управление качество стратегический

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия и свою пятифакторную модель конкуренции между участниками отрасли, о которой будет сказано ниже. Принципы создания конкурентных преимуществ формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии, направленные на получение предприятием конкурентных преимуществ, он определили как:

· Стремление компании стать производителем с низкими издержками.

· Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).

· Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

Ну и говоря о реализации выбранной стратегии, для ее успеха необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Общая характеристика организации

По мнению исследователей издательства Fortune организационная структура компании полностью сосредоточена вокруг ее руководителя Стива Джобса и его участие как главы компании в разработке инноваций является основным отличием Apple от других компаний в компьютерной области.

Следующее отличие - это система ответственности. В Apple ответственность за выполнение определенных задач ложится на выбранных для этого сотрудников, которые дважды в неделю встречаются с руководством и обсуждают детали проектов. Команды, достигнувшие завершающей стадии, получают все ресурсы компании для реализации проектов.

Стив Джобс создал Apple University для воспитания талантливых кадров, в котором преподавателями являются профессора Гарвардского и Йельского университетов. Программа основана на примерах Apple и призвана обучать принятию корпоративных решений, чтобы потом уметь отвечать за корпоративную политику компании.

Apple сотрудничает с компьютерными компаниями разной специализации: системные интеграторы, сети розничных магазинов, производители, сборщики и т.д. Для каждого типа партнеров APPLE формирует специальный пакет услуг, которые максимально учитывают потребности компании.

Рис. 18 Текущая организационная структура компании

Касаемо ресурсно-рыночного аспекта с каждым годом количество проданной продукции все увеличивается. Согласно данным International Data Corporation, во втором квартале 2012 компания Apple отгрузила 20,3 миллиона смартфонов iPhone, что на 41,1 процента выше прошлогоднего показателя в аналогичный период, когда компании из Купертино удалось продать 8,4 миллионов единиц своей продукции. В настоящий момент доля Apple на международном рынке смартфонов составляет 19,1%, в то время как в минувшем году этот показатель был равен 13 процентам.

Говоря о процессах, происходящих внутри самой корпоразии смело можно сказать что Apple - компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач, ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Компания обладает достаточно простой иерархией. Обусловлено это тем, что, по убеждению Джобса, ничто не сможет работать так эффективно как небольшие группы, состоящие из толковых людей. По его словам, "малые и среднеразмерные команды очень талантливых людей могут делать невероятные вещи и притом намного быстрей, чем большие группы обычных сотрудников".

Результаты действительно впечатляют: квартальный доход компании на первый квартал 2012 года составил 46,33 млрд долларов, а рекордная чистая квартальная прибыль - 13,06 млрд долларов, или 13,87 доллара на одну разводнённую акцию. Для сравнения, доход компании за тот же квартал предыдущего года составил 26,74 млрд долларов, а чистая квартальная прибыль - 6 млрд, или 6,43 доллара на одну разводнённую акцию. Валовая квартальная прибыль составила 44,7 процента в сравнении с 38,5 процентами годом ранее. Международные продажи составили 58 процентов от квартального дохода.

За квартал компания продала 37,04 млн iPhone - на 128 процентов больше, чем в соответствующем квартале прошлого года. Компания Apple продала 15,43 млн iPad - рост достиг 111 процентов по сравнению с аналогичным кварталом прошлого года. Квартальные продажи компьютеров Mac составили 5,2 млн устройств, что на 26 процентов больше, чем в соответствующем квартале прошлого года. Объём продаж iPod в течение квартала составил 15,4 млн, что на 21 процент меньше по сравнению с аналогичным кварталом прошлого года.

Потенциал компании Apple действительно велик. Планируется внедрение на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до рынка гигантских корпоративных сетей. Наибольшие надежды компания возлагает на последние версии IPhone и IPad, а также на дальнейшее совершенствование этих продуктов. С каждым годом позиции на региональных рынках усиливаются и расширяется спектр продукции.

По состоянию на начало мая 2013 года Apple открыла 406 магазинов в 14 странах:

Рис. 19 Apple Store в Гиндза, Токио

Но все же мнения о продукции Apple различны: здесь либо категорическое полное неприятие со стороны тех людей, которые зачастую даже и не работали с обсуждаемой техникой, либо воспевание этих устройств активными пользователями, не желающими признавать наличие каких-либо проблем у их любимых гаджетов.

Рассмотрим некоторые недостатки:

· Условия эксплуатации.

К сожалению, сравнивая с данными по требованиям к условиям эксплуатации не все люди, в связи с местом проживания могут позволить себе пользоваться продукцией Apple.

1. Температура при эксплуатации: от 0 до 35°C

2. Температура при хранении: от - 20 до 45°C

3. Относительная влажность: от 5% до 95% без конденсации

4. Максимальная высота над уровнем моря при эксплуатации: 3000 м.

Таким образом, все i-устройства мало приспособлены для работы в условиях низких температур. Это делает невозможным их использование в необогреваемых помещениях и на улице в зимнее время года.

· Низкое качество маркетинга на вторичных рынках

Не секрет, что Apple очень сильно сегментируют рынок сбыта. В частности русскоязычные страны относятся к его вторичным фрагментам. Здесь старты продаж новых устройств запаздывают на несколько месяцев, а многие аксессуары завозятся с опозданием или вообще так и не появляются в продаже. Таким образом, большая часть потенциала i-устройств, заложенная в них производителем, не может быть использована по причине низкого качества маркетинга на вторичных рынках.

· Отсутствие Linux-версии iTunes

Полноценное использование i-устройств без их синхронизации с iTunes на компьютере практически невозможно. В 2011 году Apple запустило несколько сервисов, которые могут частично снизить их зависимость от данной программы, тем не менее, говорить о полной автономности нельзя. Однако версии iTunes для операционных систем Linux не существует. Таким образом, пользователи Linux не имеют возможности легко и просто взаимодействовать с i-устройствами посредством iTunes, и вынуждены либо решать эти задачи через Mac OS X или Windows OS, либо использовать альтернативные Linux-программы с ограниченным функционалам и, зачастую, малым уровнем доступности.

· Отсутствие поддержки Flash

Абсолютно во всех устройствах Apple отсутствует поддержка web-технологии Flash. Причём это является для Apple ещё одной принципиальной позицией.

Таким образом, пользователь i-устройства не имеет возможности из коробки пользоваться Flash-технологией в сети Интернет.

· Проблемы локализации и документирования

С различными проблемами, связанными с адаптацией продукции для разных языков, можно столкнуться практически у любого производителя. Тем не менее, поскольку Apple не так давно стали всерьёз уделять внимания неанглоязычным рынкам, этих проблем у них пока достаточно много. Это касается в основном справочных материалов.

· Закрытость системы

Все устройства Apple характеризуются большой закрытостью своей платформы. Это касается недоступности системных файлов, отсутствия возможности свободно загружать и передавать с устройства на устройства различные данные, а также реализации установки программного обеспечения только через официальный магазин App Store. Но App Store предоставляет широчайший выбор ПО, в том числе и на некоммерческой основе, поэтому официальный магазин может удовлетворить практически любой запрос.

· Необходимость использования ITunes

Данная особенность является логическим продолжением предыдущей. Для того, чтобы загрузить на i-устройство мультимедийный контент с компьютера, следует, в обязательном порядке, использовать программу iTunes.

Таким образом, с i-устройством нельзя работать подобно простому flash-накопителю, копируя в него данные через обычный файловый менеджер. Вернее i-устройство может быть использовано в качестве подключаемого носителя данных, но, например, скопированный подобным образом MP3-файл не будет доступен во встроенном плеере гаджета. Для загрузки мультимедийных данных непосредственно в устройство следует использовать исключительно интерфейс iTunes.

· Высокая стоимость

Продукция Apple характеризуется достаточно высокой стоимостью. Это является следствием использования в ней инновационных технологий, а также во многом это наследие тех времён, когда бренд Apple относился исключительно к премиум-классу. Если посмотреть на существующие аналоги i-устройств, то среди них можно найти намного более дешёвые альтернативы.

Таким образом, действительно, i-устройства характеризуются достаточно высокой стоимостью, особенно в контексте среднего уровня дохода инвалидов.

Однако следует отметить, что:

Во-первых, абсолютных субститутов для i-устройств, как правило не существует, поэтому сравнение их с более дешёвыми альтернативами во многом некорректно.

Во-вторых, в отношении отдельных классов товаров i-устройства не имеют аналогов для незрячих и слабовидящих пользователей. Например, iPad до сих пор остаётся единственным реально доступным планшетным компьютером.

В-третьих, из-за специфики использования ПО русскоязычными пользователями, в расчётах стоимости альтернативы часто не учитываются затраты на приобретение стороннего вспомогательного программного обеспечение, которое, в продуктах Apple, поставляется изначально.

Стратегический анализ организации: внешняя среда