Стратегический менеджмент: теоретические аспекты, анализ и разработка стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени ИММАНУИЛА КАНТА

Экономический факультет

Кафедра менеджмента и маркетинга

РЕФЕРАТ

научно-исследовательской работы: «Фирма в системе рыночных отношений»

На тему: «Стратегический менеджмент: теоретические аспекты, анализ и разработка стратегий»

Магистрант 1 курса направления

Познякова Юлия Александровна

Руководитель

доктор эконом. наук, проф.

Ивченко В.В.

Калининград, 2013



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1 Основные понятия стратегического менеджмента

1.2 Классификации стратегий предприятия

2. Стратегический анализ предприятия

2.1 Анализ внешней среды предприятия

2.2 Анализ внутренней среды предприятия

3. Разработка стратегии организации

3.1 Программно-целевой метод

3.2 Разработка альтернативных стратегий

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В конце XX века в экономике предприятия начались глобальные изменения, наступила постиндустриальная эпоха, которая характеризуется нестабильностью и высокой динамичностью. В связи с этим возникла такая наука, как стратегический менеджмент. В условиях высокой конкуренции фирма вынуждена постоянно бороться за выживание, за «место под солнцем». Именно умения предвидеть будущее, формировать цели и миссии, достигать поставленные задачи, повышать конкурентоспособность фирмы, то есть полноценно использовать инструменты и методы стратегического менеджмента, стало жизненно необходимо для каждого предприятия во всем мире. стратегический менеджмент программный целевой

Исследуемая в данной работе тема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Ансофф И., Питер Ф. Друкер, Майкл Портер, Роберт Каплан и Дэйвид Нортон, Филипп Котлер, из отечественных авторов Попов С.А., Фальцман В.К., Л.А. Давыдова, Алексеева М.М. и другие.

Целью работы является изучение основных теоретических аспектов стратегического менеджмента, а так же его методы и инструменты.

Для достижения цели требуется решить ряд задач: рассмотреть понятия стратегического менеджмента, целей и миссии организации, изучить классификации стратегического менеджмента, методы и инструменты, используемые для реализации стратегического управления.



Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1 Основные понятия стратегического менеджмента

Любая человеческая деятельность, а тем более хозяйственная деятельность, направленная на достижение каких либо финансовых результатов, нуждается в организации, то есть постановке задач, планировании, обеспечении ресурсами и связана с принятием определенных решений. То есть нуждается в управлении. Майкл Мескон писал: «Управление - это реализация функций планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации».[6]

Стратегический менеджмент возник в 60-70-е годы прошлого века в результате развития систем управления, которое было связано с изменением проблем и условий производства. Стратегический менеджмент - управление стратегическим развитием предприятия на основе информации о внешней и внутренней среде организации, создание и использование конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. [3]

Говоря о стратегическом управлении и стратегическом менеджменте прежде всего следует иметь ввиду организации предпринимательского типа.

Можно выделить 4 этапа в развитии систем управления:

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Исторически так сложилось, что первым объектом управления была фирма, а первой системой управления - оперативное планирование. Оперативное планирование - система управления, которая играет ведущую роль в стабильной среде и направлена на то, чтобы уменьшить отклонение от традиционного поведения внутри организации и во внешней среде. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее будет лучше прошлого, поэтому система основана на экстраполяции. В стратегическом планировании прогнозируется состояние внешней среды, анализируется стратегический потенциал компании, ее позиции на рынке, определяются цели и пути их достижения, т. е. стратегии. Стратегическое планирование -- это процесс обоснования целей организации и стратегий, мероприятий, направленных на достижение этих целей. Стратегическое управление - это деятельность по разработке целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее конкурентное преимущество в условиях нестабильной внешней среды путем изменения и самой организации, и ее внешней среды. Стратегическое управление - это процесс разработки и реализации стратегий организации в конкурентных условиях.

По Виханскому - Наумову стратегическое управление состоит из следующих этапов: оценка положения фирмы на рынке, определение миссий и целей организации, выбор или совершенствование стратегий, реализация стратегий, оценка и контроль стратегий, обратная связь.

Есть еще один подход к вопросу о этапах стратегического управления. Этапы стратегического управления по Томпсону - Стрикленду: определение миссии и видения организации, постановка стратегических целей, создание стратегии на основе анализа внутренней и внешней среды организации, реализация стратегии, оценка, контроль, корректировка и обратная связь. Этапы так же взаимосвязаны.

Можно выделить три главных черты стратегического управления:

- ситуационный характер, то есть решения принимаются в зависимости от реальной или ожидаемой ситуации, наблюдается многообразие решений;

- системный характер, то есть зависимость от самой системы, от масштаба, сферы деятельности;

- конкурентный характер, нацеленность на повышение конкурентоспособности.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 30 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

В основе стратегического управления лежит стратегия. Существует множество определений стратегии, но в обобщенном виде стратегия - это направление, способ развития компании, направленный на достижение её целей.

Стратегический менеджмент осуществляется в условиях неполноты и неопределенности информации, а также риска. Неполнота информации -- это невозможность предусмотреть все возможные альтернативы. Неопределенность -- это ситуация, когда варианты известны, а вероятности их появления нет. Риск -- это ситуация, когда известны варианты и вероятности их появления. Стратегия -- это правила принятия решений в условиях неполноты информации. Стратегия тесно связана с другими типами управленческих решений, обеспечивающих ее реализацию: политикой, программой, процедурой. Политика - правила принятия решений в условиях неопределённости и риска. Программа - правила принятия решений в условиях определённости или частичного риска. Процедура - правила принятия решений в условиях определённости, или повторения ситуаций.

1.2 Классификации стратегий предприятия

Стратегия каждой фирмы имеет свои особенности. В мире существует великое многообразие стратегий. Для того чтобы как-то систематизировать стратегии, выделяют несколько классификаций. Наиболее известны несколько из них. Рассмотрим классификацию, которую предложили уже известные нам, Томпсон - Стрикленд. Классификация, предложенная этими учеными, называется «пирамида стратегий».

В основе данной классификации лежат уровни управления компанией. Так, на высшем уровне - деловая стратегия, на уровне функциональных подразделений - функциональная, на уровне производственных подразделений компании - операционная. Пирамида на рисунке 2 для одноотраслевой фирмы. Для корпорации, то есть для фирмы, работающей в нескольких отраслях бизнеса, существует такая же пирамида, только в ней добавлена корпоративная стратегия на высшем уровне.

Так же существует другая классификация, предложенная Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом, Д. Лэмпелом. Эти ученые выделяют 10 школ стратегий[7].

Школа дизайна. Стремление к достижению соответствия внутренних и внешних возможностей компании. Основной инструмент планирования развития -- SWOT-анализ

Школа планирования. Стратегия представляет собой комплекс субстратегий второго порядка, например, во внешней среде -- товарной и ценообразования, во внутренней -- снижения издержек, инвестиционной деятельности, мотивационные программы и т.п.

Школа позиционирования. Для каждой отрасли реализуется свой набор имеющихся стратегий, который зависит от вида производства, конкурентной среды и т.п.

Школа власти. Борьба за власть и сферы влияния как на микро- (переговоры между формальными и профессиональными структурами -- подразделениями, профсоюзами), так и на макро-уровне (с клиентами и контрагентами, представителями власти и регулирующих структур).

Школа предпринимательства. Базируется на личности руководителя-стратега, который выполняет три роли: основателя, собственника-управляющего, инноватора.

Когнитивная школа. База стратегии -- всесторонняя информация, её полнота и способ получения или обмена между персоналом. Руководитель, получая информацию из внешнего мира и от сотрудников, осмысливает и трансформирует её в план действий.

Школа обучения. Организация представляет собой пространство, в котором сотрудники сами создают реальность и учатся её изменять. Ключевым понятием и конкурентным преимуществом является компетенция -- способность организовывать процессы, которые в другой среде трудновоспроизводимы.

Школа культуры. Культура корпорации является уникальным ресурсом, а коллектив -- носителем ценностей и убеждений, поэтому основная цель компании -- сохранять целостность и преданность коллектива

Школа внешней среды. Стратегия компании определяется рядом факторов -- конкурентной средой, институциональным и общественным мнением. Компания играет роль пассивного игрока, который адаптируется к существующим условиям.

Школа конфигурации. Основной фактор влияния на стратегию развития -- технологический процесс, при котором цель руководства -- поддержание стабильности и управление трансформацией в переходный период.

М.Портер предложил систему универсальных конкурентных стратегий[8]. Они классифицируются в зависимости от типа целевого рынка и от типа конкурентного преимущества.

Стратегия низких издержек (лидерства в издержках) предусматривает снижение полных издержек и цен. Стратегия дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. Стратегии фокусирования ориентированы на один из сегментов рынка, группу покупателей и определенные свойства товара. Стратегия фокусирования на низких издержках ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек и цен. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность, чем у конкурентов, за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.



Глава 2. Стратегический анализ предприятия

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

Для анализа фирмы как объекта стратегического управления необходимо исследовать внутреннюю и внешнюю среду фирмы.

Внешняя среда -- это совокупность субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и прямо или косвенно влияющих на фирму: поставщики, покупатели, органы государственного управления, налоговое законодательство и другие.

Внутренняя среда фирмы -- это сама производственная система, ее элементы и функции: маркетинг, научное обеспечение и инновации, снабжение, кадры, производство, сбыт, финансы.

Основными направлениями стратегического анализа внутренней среды фирмы являются: анализ стратегических показателей деятельности компании, анализ ключевых факторов успеха, SWOT-анализ, анализ издержек и цепочки ценностей, оценка конкурентной силы фирмы.

Для анализа состояния компании необходимо дать оценку ряду показателей фирмы. Это такие показатели, как:

- доля рынка

- объём продаж

- затраты на производство продукции

- прибыль

- рентабельность

- производительность труда и др.

Если наблюдается положительная динамика этих показателей, то стратегия выбрана правильно. Выбранная стратегия не требует глобальных изменений. Если же динамика отрицательная, то требуется пересмотр стратегии.

Ключевые факторы успеха (КФУ) фирмы -- это наиболее важные в данной отрасли конкурентные возможности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

КФУ в разных отраслях различны, они изменяются со временем. Можно выделить семь основных типов КФУ:

1) относящиеся к маркетингу: разнообразие моделей и видов продукции, искусство продаж, привлекательный дизайн, гарантии для покупателей и др.;

2) зависящие от НИР, технологии: качество и новизна разработок, возможность инноваций в производстве; возможность разработки новых товаров и др.;

3) относящиеся к профессиональным навыкам: уровень профессионального мастерства, степень овладения технологией, ноу-хау в области контроля за качеством исполнения работы и др.;

4) относящиеся к производству: низкая себестоимость продукции; высокое качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей (в капиталоемких отраслях) и др.;

5) относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров); наличие точек розничной торговли, низкие расходы по реализации и др.;

6) связанные с организационными возможностями: уровень информационных систем (особенно в авиаперевозках, автоперевозках, гостиничном деле и т. п.); способность отслеживать ситуацию и реагировать на изменения внешней среды; уровень менеджмента, и в первую очередь использование системы стратегического управления и др.;

7) прочие: благоприятный имидж фирмы; доступность финансовых ресурсов; наличие патентов и др.

Анализ конкурентной позиции фирмы проводится по всем или самым важным для каждой отрасли вышеназванным ключевым факторам успеха.

SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных методов оценки среды. Его название складывается из начальных букв английских слов: сила (S), слабости (W), возможности (O), угрозы (T). Ему соответствует русскоязычное название метода ССВУ (сила, слабости, возможности, угрозы). SWOT-анализ -- это комплексная оценка внутренней среды фирмы, ее силы и слабости, а также внешних возможностей и угроз. Подробно рассматривать этот метод мы не будем.

В качестве инструмента стратегического анализа издержек используется цепочка ценностей (или цепочка стоимостей). Она представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов производства, на которых создается добавленная стоимость (или приращение цены). Метод цепочки ценностей заключается, во-первых, в оценке затрат фирмы по всем этапам производства и реализации продукции, создающим стоимость, начиная от покупки сырья и кончая реализацией продукции; во-вторых, в сравнении этих издержек по всем этапам с соответствующими затратами конкурентов. Этапы и звенья, формирующие цепочку ценностей, можно с определенной степенью условности разделить на основные и вспомогательные.

I. По статьям калькуляции:

1. Сырье и материалы;

2. Зарплата производственных рабочих с отчислениями на соц.нужды;

3. Топливо и энергия на технологические цели;

4. Цеховые расходы;

5. Общехозяйственные расходы;

6. Прочие;

II. По цепочке ценностей:

1. Маркетинг, оформление договоров;

2. Проведение исследований;

3. Поставка материально-технических товаров;

4. Производство;

5. Транспортировка продукции;

6. Управление;

Анализ внутренней цепочки фирмы способствует не только управлению затратами, но и рационализации структуры фирмы. На его основе можно принять решение о передаче части функций фирмы, которые неэффективно исполняются ею, сторонним организациям.

Обобщенная оценка конкурентоспособности фирмы может быть осуществлена разными методами. Рассмотрим один из них -- оценку конкурентной силы фирмы. Этот метод представляет собой экспертную оценку ключевых факторов успеха и конкурентной позиции фирмы по сравнению с ее основными соперниками. На первом этапе применения этого метода выделяются ключевые факторы успеха в данной отрасли и фирмы-конкуренты. На втором этапе проводится экспертная оценка фирмы и ее конкурентов по каждому КФУ. При этом можно использовать балльные оценки, например от 1 до 10, где 1 -- очень плохо, а 10 -- очень хорошо. Третий этап представляет собой обработку результатов, суммирование оценок и расчет итоговых показателей конкурентной силы фирмы. На четвертом этапе анализируются результаты и делаются выводы о конкурентной позиции фирмы, ее конкурентных преимуществах или слабостях. Оценка конкурентной силы фирмы может осуществляться двумя способами: 1) на основе простых, не взвешенных оценок; 2) на основе взвешенных оценок. Взвешенная оценка - это оценка, когда каждому фактору предаётся свой «вес», то есть значимость фактора. Взвешенные оценки более корректны, более точны, за счет того, что определено значение каждого фактора.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

В стратегическом анализе внешней среды главную роль играет изучение микросреды фирмы: поставщиков, конкурентов, покупателей. Наиболее важное значение имеет исследование отраслевых рынков, отрасли, направленное на анализ взаимодействия продавцов и покупателей. Основными направлениями стратегического анализа внешней среды фирмы являются: анализ основных экономических показателей отрасли (рынка); анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера; анализ движущих сил отрасли; оценка конкурентных позиций компаний отрасли (на основе модели стратегических групп); оценка стратегий конкурентов; оценка привлекательности отрасли по уровню прибыли.

Понятие «отрасль» в стратегическом менеджменте употребляется в значении «отраслевой рынок», то есть включает производителей и продавцов однородного товара и его заменителей. Анализ основных экономических показателей отрасли осуществляется для решения ряда задач: оценки ее привлекательности для капитальных вложений (инвестиций) при вхождении в новую для фирмы отрасль, для решения вопроса о расширении, сохранении или ликвидации бизнеса в отрасли, в которой уже действует фирма, то есть для разработки корпоративных стратегий фирмы. Анализ основных показателей отрасли можно выполнить по 13 показателям, которые перечислены ниже:

1. Размеры рынка: годовой объем продаж, годовой объем производства

2. Темп роста рынка

3. Число конкурентов и их относительные размеры

4. Количество покупателей и их финансовые возможности

5. Характеристика вертикальной интеграции:

6. Направление и темпы технологических изменений

7. Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее

8. Характеристика продукции

9. Возможность экономии на масштабах производства, транспортировке, маркетинге и т. д.

10. Влияние загруженности производственных мощностей на уровень издержек

11. Характеристика капитальных вложений в отрасли

12. Доходность (рентабельность) отрасли

13. Стадия жизненного цикла отрасли

Наиболее важным пунктом в анализе положения фирмы на рынке является конкурентоспособность фирмы. Здесь целесообразно использовать модель, которую предложил М. Портер. Модель «пяти сил конкуренции».

Первая конкурентная сила - соперничество продавцов, является самым активным местом конкуренции фирм, использующих разные стратегии, версии производства одного и того же товара или услуги. Конкуренция фирм-продавцов усиливается, если:

-- растет число соперничающих фирм;

-- спрос на продукцию растет медленно;

-- условия толкают на снижение цен;

-- затраты покупателей на переход к другой марке (модели) невелики;

-- несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка;

-- затраты на уход с рынка выше, чем затраты на то, чтобы остаться на нем, и т. д.

Вторая конкурентная сила -- поставщики -- зависит от ряда факторов. Ее влияние будет больше, если:

-- затраты на производство играют важную роль для покупателя;

-- поставщиков немного и они не ослаблены конкуренцией между собой;

-- дифференциация продукции поставщиков настолько велика, что перейти к другому поставщику дорого;

-- покупатели не являются важными клиентами для поставщиков и т. д.

Третья конкурентная сила -- покупатели -- будет больше, если:

-- покупателей немного, они покупают товар в больших объемах;

-- отрасль состоит из большого числа некрупных продавцов;

-- покупатели могут найти замену данному товару и т. д.

Четвертая конкурентная сила -- товары-заменители -- зависит от того, насколько легко покупатели могут предпочесть заменители. Поэтому ключевое значение имеет стоимость «переключения» покупателя на товар-заменитель.

Пятая конкурентная сила -- угроза появления новых конкурентов -- зависит от двух групп факторов: барьеров для входа на рынок и реакции «старых» фирм. Барьерами для входа на рынок (или его сегмент) являются следующие: эффективный масштаб производства, требуемый капитал, этап жизненного цикла продукта (отрасли), преданность покупателей, доступ к каналам распределения, государственная политика. Реакция «старых» фирм определяется их агрессивностью, финансовой мощью, связью с дистрибьюторами и покупателями, возможностью снижения цен, характером спроса и т. д.

Стратегический смысл модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она позволяет определить структуру этих сил и их воздействие.

Анализ сил конкуренции характеризует сегодняшнюю ситуацию фирмы на рынке. Для того, чтобы спрогнозировать будущее, необходимо изучить динамику развития движущих сил рынка. Существует 13 видов движущих сил отрасли:

1. Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса

2. Изменение в составе покупателей и способах использования продукта

3. Обновление продукта

4. Технологические изменения (инновации)

5. Маркетинговые инновации

6. Вход в отрасль и выход из нее крупных фирм

7. Распространение технических новшеств (ноу-хау)

8. Изменения в эффективности и издержках

9. Переход предпочтений покупателей от дифференцированных товаров к стандартным

10. Изменения в государственном регулировании

11. Уменьшение неопределенности и риска

12. Глобализация отраслей

13. Изменения общественных ценностей и образа жизни.

Следующим шагом в изучении конкурентного положения фирмы является изучение положения фирмы на рынке с помощью модели стратегических групп. Её использование эффективно только в том случае, если в отрасли много конкурирующих фирм и изучить каждую практически невозможно.

Алгоритм составления карты стратегических групп следующий.

1. Установить весь спектр характеристик, которые типичны для фирм данной отрасли: уровень отношения «цена/качество»; масштаб деятельности (рынок): местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции и т. д.

2. Выбрать факторы-переменные, которые будут двумя осями карты и при этом не сильно коррелируют между собой.

3. Нанести обозначения фирм на карту с двумя переменными (осями).

4. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство карты, в одну стратегическую группу.

5. Нарисовать вокруг каждой стратегической группы окружности, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общей величине продаж.

6. Проанализировать рынок по модели СГ и определить позицию своей фирмы.

7. Предложить стратегическое развитие своей фирмы.

Оценка привлекательности отрасли по уровню прибыли является завершающим этапом в анализе внешней среды фирмы. При определении привлекательности отрасли учитывают 8 факторов: 1) потенциал роста отрасли; 2) влияние на отрасль движущих сил; 3) возможность прихода в отрасль и ухода из нее других компаний; 4) стабильность и динамика спроса; 5) усиление сил конкуренции; 6) серьезность проблем, стоящих перед отраслью; 7) степень риска и неопределенности будущего развития отрасли; 8) изменение рентабельности. Анализ можно провести методом экспертных оценок. На основании сравнения полученных данных, можно выбрать стратегию развития фирмы.



Глава 3. Разработка стратегии организации

3.1 Программно-целевой метод

Формирование иерархии стратегических целей фирмы является сложной проблемой. Для ее решения используются системный подход, эвристические методы, метод экспертных оценок. Для структуризации проблемы в России используется программно-целевой метод (ПЦМ), основанный на построении «дерева целей».

Программно целевой метод (ПЦМ) - способ формирования системы плановых решений крупных народно-хозяйственных проблем.

ПЦМ состоит из пяти основных этапов:

1) стратегический анализ среды, прогнозирование и разработка сценариев развития среды;

2) построение «дерева целей»;

3) оценка целей, расчеты коэффициентов важности целей;

4) распределение ресурсов;

5) разработка программы.

I. Прогнозирование развития среды: на первом этапе на основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды фирмы определяются (прогнозируются) тенденции развития отрасли, формируются будущая миссия и глобальная цель фирмы, основные направления развития организации в будущей внешней среде, разрабатываются сценарии. Сценарий -- это прогностическое описание будущей ситуации. При разработке сценариев используются разновероятные варианты развития: маловероятный, вероятный, невероятный. Соответственно разрабатываются три основных варианта прогностических сценариев: пессимистический, реалистический и оптимистический.

II. Разработка «дерева целей»: на основе разработок первого этапа создается «дерево целей»: глобальная цель фирмы структурируется сверху вниз по уровням до конкретных мероприятий, обеспечивающих ее достижение.

III. Оценка целей и расчеты коэффициентов важности целей. Для оценки целей разрабатывается матрица (таблица) оценки целей. Такая матрица составляется для каждого К-го уровня «дерева целей». Если есть необходимость, то цели перенумеровываются, чтобы они имели сквозную нумерацию на каждом уровне .

IV. Для оценки целей используются следующие параметры:

1) критерий оценки (бi); (i=1чm);

2) вес критерия (qi); (i=1чm);

3) коэффициент важности целей (Sij) по критерию бi;

4) коэффициент относительной важности цели (rjk) на уровне К; (j=1чn) (k=1чe);

5) общие коэффициенты значимости целей (Rj);

6) ранг цели.

1. Критерий оценки относительной важности цели (бi) -- показатель, с помощью которого оценивается важность каждой цели для его достижения: например, объем прибыли, величина продаж и т. д. Для каждого уровня целей (матрицы оценки) вводится своя система критериев (не менее двух).

2. Вес критерия (qi) -- это удельная оценка важности самогу критерия в совокупности критериев. Измеряется долями единицы: например, 0,1; 0,5 и т. д. Сумма весов критериев должна быть равна единице:

(1)

3. Коэффициент значимости цели (Sij) по критерию бi определяется экспертами в долях единицы, а их сумма равна единице:



(2)

4. Коэффициент относительной важности цели (rjk) на уровне К показывает значимость j-й цели по всем критериям бi и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

При этом сумма коэффициентов относительной важности (rjk) должна быть равна единице:

(4)

5. Общие коэффициенты важности целей (Rj) показывают интегральную значимость целей на всех уровнях (по «веткам» «дерева целей» снизу вверх) для достижения глобальной цели. Они определяются как произведение коэффициентов относительной важности целей на всех уровнях:

(5)

6. Осуществляется ранжирование целей по значениям общих коэффициентов важности целей; при этом цели с наибольшим значением Rj присваивается первый ранг, следующей по величине Rj цели -- второй ранг и т. д.

V. Разработка программы. На основе мероприятий нижних уровней «дерева целей» разрабатывается программа развития фирмы, обеспечивающая достижение глобальной цели. Программа может включать наиболее значимые мероприятия, выбранные экспертами по величинам общих коэффициентов важности (Rj). Она также может быть представлена в виде сетевого графика, увязывающего работы во времени, по логике их выполнения и ресурсам.

Таким образом, программно-целевой метод позволяет не только сформировать систему целей фирмы, но и обеспечить их выполнение благодаря детализации до уровня программных мероприятий.

3.2 Разработка альтернативных стратегий

Проведя стратегический анализ внешней среды, разобравшись с миссией организации и стратегическими целевыми приоритетами, организация должна приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития. Альтернативные стратегии -- это возможные взаимоисключающие варианты достижения целей организации.

Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор [4].

Наиболее распространенными в мировой практике являются 3 типа стратегий: стабилизации, сокращения, роста.

Стратегия стабилизации -- это сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными доминирующими на рынке фирмами.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда компания нуждается в перегруппировке сил после роста или в период кризиса, спада, структурной перестройки в экономике. Используется несколько стратегий сокращения: реорганизация, изъятие, поглощение и ликвидация.

Стратегия роста -- это увеличение организации путем внутреннего роста, объединения с другими компаниями, создания новых компаний, совместных предприятий, стратегических альянсов и других организационных форм. Стратегия роста включает набор стратегий, которые могут быть разделены на три группы: стратегии интенсивного роста, стратегии интеграции, стратегии диверсификации. Стратегии интенсивного роста осуществляются путем внутреннего роста, а стратегии интеграции и диверсификации -- путем объединения с другими компаниями, создания новых или совместных предприятий. Вертикальная интеграция -- это кооперация, объединение фирм, участвующих в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта. Вертикальная интеграция с продавцами продукции называется прямой интеграцией (вперед), вертикальная интеграция с поставщиками -- обратной интеграцией (назад). Горизонтальная интеграция -- налаживание тесного взаимодействия или объединение фирм, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.

Стратегия диверсификации означает вхождение фирмы в новые для нее отрасли, сферы бизнеса с целью снижения риска потерь и повышения доходности. Различают диверсификацию в родственные отрасли (связанную) и в неродственные (конгломератную). Стратегия диверсификации предусматривает стратегический анализ экономических показателей отраслей, в которые собирается войти компания, а также выбора инвестиционных приоритетов компании. Выбор стратегий реструктуризации, восстановления, свертывания и ликвидации существующих видов бизнеса выполняется на основе матричного анализа: матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Матрица представляет собой таблицу, в которой на основе выделенных критериев оцениваются стратегические позиции видов бизнеса, подразделений компании или отдельных видов продукции.

Матрица БКГ предоставляет возможность осуществлять выбор стратегических решений в зависимости от положения компании в том или ином квадранте матрицы и формировать бизнес-портфель:

-- сохранять или увеличивать долю рынка;

-- сохранять или укреплять позицию;

-- рост и увеличение доли рынка;

-- «сбор урожая», сокращение или ликвидацию бизнеса.

Преимущества матрицы БКГ заключаются в том, что она позволяет: 1) оценить позицию бизнеса (или товара) на рынке; 2) распределить средства между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ); 3) выбрать корпоративную стратегию; 4) управлять портфелем видов деятельности; 5) разработать общую и товарную (ассортиментную) стратегию фирмы.



Заключение

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы: Стратегический менеджмент - управление стратегическим развитием предприятия на основе информации о внешней и внутренней среде организации, создание и использование конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Система стратегического менеджмента подразделяется на элементы. Такими элементами являются - стратегический анализ, определение миссии, предприятия, постановка целей предприятия, выбор главной цели, выработка концепции стратегии предприятия, стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроллинг. Стратегический анализ представляет собой процесс получения и анализа информации о внешней и внутренней средах предприятия с целью диагностики текущих условий существования предприятия, внутреннего его состояния, состояния рынка, отрасли, возможностей и ограничений деятельности предприятия.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации - определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон.

Миссия организации - это основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина существования организации. Другими словами, это философия организации, в которой находят отражение основные принципы организации, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру компании.

Альтернативные варианты стратегий, основываясь на базовых стратегиях, должны быть максимально приближены к конкретным условиям среды.

Разработав и выбрав определенную стратегию развития компании должна ретранслировать ее на отдельные бизнесы, трансформировать основную стратегию по функциональным подразделениям.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.



Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004.

4. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. - М.: Вильямс, 2004 г.

5. Ивченко В.В. Инновационный менеджмент. - учебное пособие, Калининград, КГУ, 2004.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М, 1998.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий - СПб.: Питер, 2000.

8. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г.

9. Райзберг Б.А., Лобко А.Т. Программно-целевое планирование и управление - учебник, М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003.

12. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент. - учебное пособие: Калининград, РГУ им. Канта, 2006

Размещено на Allbest.ru