Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное общеобразовательное учреждения высшего специального образования

«Иркутский институт международного туризма»

Кафедра: экономики и менеджмента

Курсовой проект

На тему: «Малый бизнес: стратегии и развития»

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Выполнил: студентка

Бузунова Надежда

VI курса, группы МТ-09

Проверил:

Гузик

Иркутск - 2012



Оглавление

Введение

Глава 1.Малый бизнес. Проблемы и стратегии малого бизнеса

1.1 Понятие малого бизнеса

1.2 Проблемы малого предпринимательства в России и пути их преодоления

1.3 Стратегическое управление в туристской отрасли

Глава 2. Разработка стратегии развития организации

2.1 Характеристика туристской фирмы "Island of dream"

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1 Анализ отрасли и конкурентной среды

2.2.2 Анализ состояния организации

2.2.3 Матрица SWOT - АНАЛИЗА

2.3 Миссия и цели организации

2.4 Анализ стратегических альтернатив

2.4.1 Анализ стратегий конкуренции

2.4.2 Анализ стратегий развития организации

2.5 Выбор стратегии

Заключение

Список литературы:



Введение

Малое предпринимательство - существенная составляющая и массовая субъектная база цивилизованного рыночного хозяйства, неотъемлемый элемент присущего ему конкурентного механизма, гибкая, эффективная и прозрачная в силу своих размеров форма хозяйствования. Этот вид предпринимательства мобилизует финансовые и производственные ресурсы физических лиц. Почти треть населения России каким-либо образом связана с малым бизнесом. За все годы реформ именно он был единственным растущим сектором экономики, но, не смотря на это, продолжает играть незначительную роль, постоянно оставаясь не замеченным.

Малый бизнес выполняет и важную социальную функцию, обеспечивая занятость населения. Численность владельцев малых предприятий и их наемных работников является одной из существенных качественных характеристик любой страны с развитой рыночной экономикой.

Особая роль малого бизнеса в обеспечении и усилении конкурентоспособности российской экономики, требования, предъявляемые к менеджерам для выполнения ими этой роли, недостаточная исследованность этих проблем предопределили выбор темы диссертации, ее цели и задачи, объекты, методы и направления результатов исследования.

Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования является разработка теоретических и методологических аспектов становления и развития малого бизнеса и на этой основе разработка стратегии устойчивого развития региона.

Предметом исследования выступают теоретические и методологические проблемы развития, организации и функционирования малого бизнеса.

Объектом исследования является туристическая фирма ООО "Island of dream".

Следует решить задачи:

· Понятие малый бизнес

· проанализировать финансовое состояние ООО «Island of dream»;

· определить отрицательные тенденции в финансовой деятельности фирмы;

· наметить пути улучшения финансового состояния предприятия

Работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя по три параграфа, заключения и списка литературы. Во введении мы раскрываем актуальность данной темы, выявляем объект и предмет, рассматриваем цели курсовой работы. В первой главе раскрывается понятие малого бизнеса, рассматриваются стратегии. Во второй главе приводим анализ деятельности турфирмы «Island of dream», даем рекомендации. В заключении мы делаем выводы, смотрим выполнение цели и задач курсовой работы и подводим итоги.



Глава 1.Малый бизнес. Проблемы и стратегии малого бизнеса

1.1 Понятие малого бизнеса

предпринимательство стратегия туристский конкурентный

Малый бизнес -- бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в объединения.

Деятельность субъектов малого и среднего бизнеса в России регулируется принятым 24 июля 2007 года Федеральным законом 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», в котором указаны критерии отнесения предприятия к малому бизнесу.

К субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесённые в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесённые в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (далее -- индивидуальные предприниматели), крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие перечисленным ниже условиям.

23 сентября 2009 года премьер-министр РФ В. В. Путин огласил инициативы Правительства РФ по содействию развития малого и среднего бизнеса России.

Ограничение по статусу

Доля внешнего участия в капитале не должна превышать 25 %.

§ Для юридических лиц -- суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов

§ (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов),

§ доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов

§ (данное ограничение не распространяется на хозяйственные общества, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральных микросхем, секретов производства (ноу-хау)), исключительные права на которые принадлежат учредителям (участникам) таких хозяйственных обществ -- бюджетным научным учреждениям или созданным государственными академиями наук научным учреждениям либо бюджетным образовательным учреждениям высшего профессионального образования или созданным государственными академиями наук образовательным учреждениям высшего профессионального образования)

Ограничение по численности работников

В зависимости от средней численности работников за календарный год предприятия подразделяются на:

§ микропредприятия -- до 15 работников;

§ малые предприятия -- до 100 работников;

§ средние предприятия -- до 250 работников.

Ограничение по выручке

С 1 января 2008 г. согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. № 556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учёта налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства:

§ микропредприятия -- 60 млн рублей;

§ малые предприятия -- 400 млн рублей;

§ средние предприятия -- 1 млрд рублей.

1.2 Проблемы малого предпринимательства в России и пути их преодоления

Малые предприятия в России по своей деятельности сталкиваются с большими трудностями:

Основная проблема малых предприятий - недостаточная ресурсная база, как материально-техническая, так и финансовая.

Практически речь идет о создании широкого нового сектора народного хозяйства почти на пустом месте. В течение десятилетий такой сектор у нас в сколь-нибудь существенной степени отсутствовал. Это означало и отсутствие подготовленных предпринимателей. У основной массы населения, жившей «от получки до получки», не могло образоваться резерва средств, требующегося для того, чтобы начать собственное дело. Эти средства надлежит сейчас отыскать. Ясно, что предельно напряженный государственный бюджет их источником стать не может. Остается надеяться на кредитные ресурсы. Но и они незначительны и к тому же крайне трудно реализуемы при постоянной и усиливающейся инфляции.

Положение едва ли может измениться в позитивную сторону, если не перейти от слов к делу в общественной поддержке конструктивного малого бизнеса. На существенный рост имеющихся для этого материально-технических и финансовых ресурсов нет оснований рассчитывать. Но гораздо лучше применить эти ресурсы наверняка можно. Для этого требуется тщательно выверенная последовательно проводимая в жизнь система селекции, позволяющая предоставлять ощутимые приоритеты тем, кто более полезен обществу. В целом сегодня это означает предпочтение сферы производства сфере обращения при детальной дифференциации самого производства, причем не застывшей раз и навсегда, а весьма динамичной, на основе грамотного изучения общественного спроса, происходящих в нем подвижек и намечающихся тенденций.

В соответствии с такой исходной установкой должны конструироваться механизмы льготного кредитования, налогообложения, различного рода преференций, включая и связанные с внешнеэкономической деятельностью. Смысл в том, чтобы обеспечить лучшее удовлетворение потребностей народа при создании условий для последовательного развертывания предпринимательства.

Следующая проблема - это законодательная база, на которую сейчас может опираться малое предпринимательство.

Пока она несовершенна, а во многих существенных положениях вообще отсутствует. Можно назвать немало правовых документов, так или иначе регулирующих малое предпринимательство, но трудность в том, что:

нет сводной единой законодательной основы сегодняшней деятельности российских малых предприятий;

имеющиеся разрозненные установления претворяются в жизнь далеко не полностью.

Проблема правовой основы малого предпринимательства, в конечном счете, будет убедительно решена тогда, когда удастся избавиться от правового нигилизма. Это никак не исключает необходимости специальных законодательных мер регулирования малого бизнеса.

В настоящее время малое предпринимательство находится в условиях, которые весьма отдалены от тех, что должны быть присущи рыночным отношениям. Напротив, ощущается тенденция к тому, чтобы все больше «задвигать» его в старые рамки планово-административной системы с ее едва ли не всеохватанным планированием и жесткой регламентацией с помощью лимитов, фондов и т.п. Так, с 1993 года было введено планирование прибыли. Уже в начале квартала предприниматель был обязан внести в бюджет налог на прибыль. Если же по итогам квартала обнаруживалось, что ее оказалось больше, предпринимателю надлежало не только уплатить дополнительную сумму налога, но еще и банковский процент с нее. Только в 1996 году это положение было отменено.

Отсутствует система проведения глубокого анализа деятельности малых предприятий. Нет надлежащего учета результатов их работы, практически отсутствует отчетность по тем показателям, которые дают право малым предприятиям воспользоваться льготами по налогообложению.

Еще одна проблема - кадры. Часто говорят, что предпринимателем надо родиться.

Против этого трудно возразить, но нельзя не считаться:

урожденных предпринимателей все же меньше, чем реально нужно обществу;

им требуется все-таки приобрести определенный объем знаний, ведь обучают же урожденных спортсменов, ученых, музыкантов.

Нет оснований считать, что к предпринимателям нужно подходить с иной меркой. Между тем с обучением кадров для бизнеса дело обстоит далеко не лучшим образом.

Непростая проблема связана и с социальной защитой предпринимательской деятельности.

Известно, что ранее существовавшая на основе распределения общественных фондов система социальных гарантий и социального обеспечения в условиях нынешнего переходного периода оказалось практически подорванной. Требуется строить эту систему заново по отношению ко всему, а по отношению к предпринимателям - новому социальному слою - тем более.

Общеизвестно, что снижение доходов населения привело к значительному ухудшению структуры потребления. Доходы направляются в основном на приобретение товаров первой необходимости, прежде всего продуктов питания и оплату коммунальных услуг. То же касается малого предпринимательства. Если раньше оно предполагало определенное накопление, то после первого этапа реформы было вынуждено работать в подавляющей мере на потребление. Производить продукцию с длительным производственным циклом, включая и наукоемкую, стало даже не то что неэффективно, а просто разорительно. Начались серьезные негативные структурные изменения в малом бизнесе. Если ныне идущие процессы будут продолжаться и не встретят противодействия в виде социальных гарантий малому предпринимательству, само его существование под вопросом.

Анализируя проблемы, мы можем прийти к выводу, что они поддаются решению. Но для этого необходимо понять, что такое государственное регулирование и как с его помощью можно решить данные проблемы.

1.3 Стратегическое управление в туристской отрасли

предпринимательство стратегия туристский конкурентный

В настоящее время одной из наиболее значительных, постоянных и долгосрочных тенденций, сопутствующих формированию и развитию современного мирового хозяйства является неуклонный рост влияния туризма как на мировую экономику в целом, так и на экономику отдельных стран и регионов.

Туризм, в современном мире, является также одним из основных факторов мировых интеграционных процессов, а туристский бизнес становится значимым сектором мировой экономики.

Долгие годы в нашей стране успешно развивался социальный туризм. Коммерческие интересы туристских фирм стояли на втором плане. В настоящее время ситуация коренным образом переменилась. Лишь небольшая часть рекреационных услуг имеет социальную направленность и частично финансируется за счет средств центральных профсоюзов.

В связи с переходом к рыночным отношениям и значительным подорожанием туристских услуг, рекреационная деятельность все больше становится доступной состоятельной части населения.

Другой важной особенностью является сокращение времени рекреационной деятельности. Это объясняется тем, что с одной стороны, у большей части населения нет достаточных средств необходимых для полноценного отдыха в течение всего отпускного времени и они вынуждены часть отпуска тратить на то, чтобы заняться дополнительной трудовой деятельностью. С другой - обеспеченные люди ограничены в свободном времени и не могут себе позволить надолго отрываться от работы.

Изменились требования к качеству рекреационных услуг. Среди потребителей стало непопулярным комплексное обслуживание по путевкам, включающее размещение в многоместных номерах, обязательное питание в строго определенное время, запланированные экскурсии и др. В то же время возрос спрос на комфортные условия проживания и свободный выбор услуг. Это привело к тому, что многие учреждения комплексного обслуживания (санатории, дома отдыха, турбазы) в современных условиях работают как пансионаты или туристские гостиницы. Надо полагать, что процесс сокращения и перепрофилирования рекреационных учреждений будет продолжаться и в дальнейшем, поскольку инфляционные процессы приведут к росту цен на топливо, энергию, стройматериалы, продукты питания и др.

Изменилась география мест отдыха и туризма, поскольку значительная часть курортов оказалась в странах ближнего зарубежья, и стала менее доступной. На изменении географии мест отдыха сильно сказалось снижение уровня доходов населения. Это привело к сокращению радиуса рекреационных поездок и повышению привлекательности пригородного отдыха.

Значительные изменения произошли в структуре зарубежного туризма. За последние годы наблюдается резкое увеличение поездок российских граждан за границу в разнообразные шопинг - туры и бизнес туры. В то же время поток иностранных туристов в Россию значительно сократился.

В туристической отрасли стала развиваться конкуренция. Но это не привело ни к снижению стоимости туристических услуг, ни к повышению их доступности широким слоям населения. Такое положение объясняется, с одной стороны, повышением качества услуг, с другой ориентацией туристских фирм на производстве услуг для состоятельных слоев населения.

Современный потребитель больше ориентируется на впечатления, познание, наслаждение, самовыражение и в меньшей степени -- на материальные ценности.

За короткий период реформ на российском рынке сформировался новый тип потребителя, которого отличают следующие психолого-поведенческие особенности:

- высокий уровень информированности;

- высокая требовательность к комфорту и качеству услуг;

- индивидуализм;

- экологизм сознания (осознание хрупкости окружающей среды и ее неразрывного единства с человеком);

- спонтанность решений;

- мобильность;

- физическая и умственная активность на отдыхе;

- стремление получать от жизни калейдоскоп впечатлений.

Новый российский потребитель туристских услуг, в своем большинстве уже побывавший за границей и имеющий представление о качественном обслуживании, искушенный, более информированный, требовательный, критически относящийся к предлагаемым ему товарам и услугам, избалованный заграничным изобилием, жаждущий разнообразия впечатлений и удовольствий, активный, независимый - изменяет свое поведение и на туристском рынке.

На основе анализа процессов происходящих в стране можно утверждать, что в развитии туристической отрасли России наблюдаются противоречия в направленности развития, в состоянии качественных и количественных характеристик. С одной стороны, современное состояние туризма в России можно расценивать как кризисное, поскольку резко упали достигнутые ранее объемы предоставляемых туристских услуг, значительно сократилась материальная база, возросло несоответствие между уровнем предоставляемых туристических услуг и потребностями населения страны. Основной причиной этого является то, что туристической отрасли уделяется недостаточно внимания со стороны государства.

С другой стороны, наблюдаются высокие темпы строительства туристских объектов, отвечающих высоким требованиям мировых стандартов, значительное увеличение числа зарубежных поездок, рост числа туристских организаций по всей территории России. То есть имеет место своего рода туристический бум.

Поддержка туризма ставится в число приоритетных задач государства с целью обеспечения условий развития в России индустрии туризма, как основы повышения потенциала и конкурентоспособности туристского комплекса. Во многих регионах страны разработаны и реализуются программы развития туризма. Они предусматривают решение таких задач как:

· формирование современного туристского рынка;

· углубление специализации и кооперации;

· разработка нормативно-правовой базы развития туризма в регионах;

· стимулирование развития материальной базы путем привлечения инвестиций для реконструкции и нового строительства туристских объектов;

· эффективное использование существующей материальной базы и рекреационных земель;

· формирование современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации туристских кадров;

· осуществление научных исследований в сфере туризма;

· совершенствование системы информационного обеспечения и др.



Глава 2. Разработка стратегии развития организации

2.1 Характеристика туристской фирмы "Island of dream"

В качестве объекта исследования я выбрала турфирму ООО «Island of dream». Данная турфирма расположена в г. Иркутск, имеет удобные

Рассматриваемое туристское агентство еще достаточно молодое, находится на рынке с 2008 года. Но, несмотря на это, «Island of dream» уже достигло определенных высот на туристском рынке (об этом свидетельствуют многочисленные дипломы от туроператоров, с которыми агентство успешно сотрудничает: Пегас тур, Tez Tour, Lanta tour и многие другие).

Турагентство, помимо того, что работает, как агент, также выступает и в качестве туроператора на внутреннем туристском рынке, создавая туры в на Байкал, в Республику Бурятии и т.п.

В офисе также налажена система авиакасс, через которую осуществляется продажа авиабилетов на рейсы как российских, так и иностранных авиалиний.

Горящие туры от «Island of dream» в Дубай пользуются неизменной популярностью среди туристов всех возрастов. Путевки от «Island of dream» в Австралию - перевернет Вашу жизнь. Много солнца, восхитительные коралловые рифы, богатейшая флора и фауна подводного мира, бесконечные пляжи белого песка, популярно-веселые и уединенно-безлюдные, чистые голубые лагуны, тихие бухточки и великолепные возможности активного отдыха - пляжи Квинсленда, глянцевый Голд Кост и тропические острова Большого Барьерного Рифа Австралии, среди которых выделяются несколько эксклюзивных островков для избранных, привлекают путешественников со всего мира.



Таблица 1. Характеристика бизнес - портфеля туристской фирмы

Наименование СЕБ	Характеристика СЕБ
Продажа билетов на чартерные рейсы	Продажа билетов на рейсы которые выкуплены у авиакомпаний туроператорами
Спецтуры	Спортивные, пляжные, деловые
Въездной туризм	Отдых на Байкале и в Республике Бурятии.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1 Анализ отрасли и конкурентной среды

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм -- важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.

2. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

3. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

4. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма--инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.

5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких "чужаков" (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.



Таблица 2.Анализ отрасли и конкурентной среды

Наименование этапа анализа	Содержание
1. Основные экономические характеристики отрасли	Размеры рынка: Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов. Темпы роста рынка: Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка: Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие - сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков. Прибыльность отрасли: Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая - сокращению числа компаний на фирме. Цена - наиболее важный фактор для покупателей большое число покупателей покупают по наименьшим ценам. Требования к размерам необходимых капиталовложений: Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка. Быстрое обновление ассортимента продукции: Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед
2. Анализ конкурентной среды	Служащие отрасли: развитие степени занятости; развитие уровня организации; динамика ставок служащих. Предприятия-конкуренты: динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль;
	Поставщики: изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров. Борьба за клиентуру: демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации. Техника распределения рекламы: возможные инновации; совершенствование организации распределительной сети
3. Движущие силы	Государственная политика: Эволюция отношений в отрасли: таможенная регламентация; Товары: возможные новации; развитие качества; развитие стандартизации; производство замещающих товаров
4. Конкурентная позиция основных фирм/ стратегических групп	«Пегас»имеют наиболее сильные конкурентные позиции, т.к. они на рынке туристических услуг находятся гараздо дольше. «Солярис трэвл» имеют наиболее слабые конкурентные позиции, т.к. они на рынке совсем недавно
5. Анализ конкурентов	Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им.
6. Ключевые факторы успеха	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность	Наличие большого выбора турпродукта; уровень зарплаты в турфирме выше, чем в среднем по району.

Таблица 3. Оценка конкурентных сил

Наименование конкурентной силы	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1. Производители аналогичной продукции	Сильная
	средняя
	слабая	динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли
2.Поставщики сырья, комплектующих изделий и полуфабрикатов	сильная
	средняя	изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров
	слабая
3. Покупатели	сильная
	средняя	демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации
	слабая
4. Потенциальные производители аналогичной продукции	сильная
	средняя
	слабая	уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж
5. Производители товаров - заменителей	сильная
	средняя
	слабая	организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа



2.2.2 Анализ состояния организации

Таблица 4. Анализ состояния организации

Наименование этапа анализа	Содержание
1. Стратегические показатели деятельности организации	Доля рынка нашей турфирмы составляет около 30%
2. Внутренний потенциал организации	На исследуемом предприятии слабым местом является небольшой выбор турпродукта с высокой ценой. Внавыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).
4. Ключевые факторы успеха организации	качество производства; способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции
5. Выводы о положении организации по сравнению с конкурентами	Эксклюзивные туры,разработка тура по желанию клиента.
6. Главные стратегические вопросы / проблемы организации	образование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;

Таблица 5.Оценка конкурентной силы организации

Ключевые факторы успеха	Вес фактора	Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10)
		Организация	Конкурент 1	Конкурент 2
		Оцен-ка	Взвешен-ная оценка	Оцен-ка	Взвешен-ная оценка	Оцен-ка	Взвешен-ная оценка
Качество характерис-тики товара	0,10	6	0,60	10	1,0	4	0,4
Имидж	0,10	10	1,0	10	1,0	4	0,4
Технологи-ческие навыки	0,10	4	0,4	8	0,8	3	0,3
Маркетинг	0,20	4	0,8	5	1,0	2	0,4
Обслужи-вание клиентов	0,5	10	5	10	5	6	3
Взвешенная общая оценка	1,0		7,8		8,8		4,5

Вывод: Сравнение общих взвешенных оценок показывает что организация "Island of dream" занимает среднее положение, уступая «Пегас» на 1,0 балла и опережая «Евразия-турс» на 4,3 балла.

Таблица 6. Профиль конкурентных преимуществ организации

Характеристика	Вес	Хуже Лучше Конкурента А	Итоговая оценка	Приоритетность изменений
		-2	-1	0	1	2
Качество характеристики товара	30			·			+30
Имидж	20	·					-40	1-ая степень приоритетности
Технологические навыки	20				·		+20	3-ья степень приоритетности
Маркетинг	10	·					-20	2-ая степень приоритетности
Обслуживание клиентов	20					·	+40
Итого	100						30

Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Произ-водство	Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. В летний период увеличивается спрос на путевки, фирма не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется, поэтому на рынке возникает проблема.	Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования при поломке какого-либо оборудования (принтер) может остановиться весь техпроцесс предприятия.
Персонал	Весь персонал в организации имеет высшее образование и стаж работы не менее 2 лет.	Менеджеров как показала практика, не хватает, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия работника в случае болезни, командировки, страдает сбыт предприятия.
Инновации	Телефон, Факс, Компьютер, Skype, icq, Принтер, сканер, программа для создание и редактирования сайта.	-
Финансы	Предприятие имеет капитал для реализации своего продукта и разработка новых инноваций.	-
Маркетинг	На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка.	Ценовым лидером на рынке является турфирма «Пегас»
Менеджмент	Самоуважение внутри организации.	Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Цель исследования внутренней среды -- выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований.

Таблица 8.Анализ внутренней среды организации

Внутренний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Сильные стороны организации
Наличие эффекта производственного и маркетингового масштаба	0,3	6	1,8	2 по значимости
Высокая квалификация персонала	0,4	7	2,8	1 по значимости
Высокий имидж	0,3	5	1,5	3 по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,1
Слабые стороны организации
Технологические навыки	0,2	3	0,6	3 по значимости
Претензии потребителей к качеству некоторых услуг	0,6	5	3	1 по значимости
Низкие инновационные способности	0,2	4	0,8	2 по значимости
Суммарная взвешенная оценка			4,4

Таблица 9.Факторы макроокружения организации

Факторы	Состояние факторы	Тенденция развития	Характер влияния на организацию (+ пол, - отриц)
1 Экономика 1.1.Уровень инфляции	В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия	Прогноз на 2012г. 8,5% Снижение продолжится до 3-4% в год.	«-» повышение процентных ставок по кредиту
1.2. Рост цен	Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль	Рост продолжится	«-» Понижение загрузки гостиницы и т.п.
1.4.Доходы населения	Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом.	Снижение продолжится	«-» понижение платежеспособности населения
1.5.Уровень жизни населения	Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в Иркутске понижается.	Зарплаты идут на убыль	«-» понижение демографической ситуации
1.6.Потреби-тельское кре-дитование	Не доступность и большие % условия кредитования.	Снижение начнется	«-»понижение платежеспособности населения
2.Политика и право 2.1. Изменения в законод-тве	Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.	Напряженность не будет возрастать
2.2. Изменения, связанные с переменами во власти	Законодательным Иркутского региона принят закон о развитии среднего и малого предпринимательства		«+» больше денег пойдет в казну государства
3.Технология 3.1. Технологи-ческие	Развитие технологические инновации значительно упрощают деятельность предприятия	Рост продолжится	«-»еще меньше рабочих мест с появлением новых инноваци
4.Социальные 4.1.Миграция населения:	По данным статистики число выбывших 47,9 тыс. человек в 2012 г. Что говорит о снижении потенциальных потребителей.	Рост продолжится
4.2. Демография:	Процентный состав городского и сельского населения следующий: 75% городского населения и 25% сельского. В Иркутском регионе, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.	Рост продолжится	«-» плохой уровень жизни населения, нет достойных подготовленных медицинских учреждений
4.3.Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители)	Трудоспособное население составляет 1293942 чел - 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного - 309802 - 15,6%, старше трудоспособного - 392084 - 19,6%.	Рост продолжится	«-» Пенсионеры не оставляют рабочие места и студентам после института не куда идти работать нет рабочих мест



Таблица 10.Факторы непосредственного окружения организации

Факторы	Проявление	Влияние на организацию
1. Поставщики	В связи со стабильностью работы предприятия и своевременной оплатой проблемы с поставками билетов нет.	С большинством поставщиков фирма поддерживает тесные производственные связи, поэтому она получает ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.
2. Конкуренты	Угроза появления новых турфирм существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров.	Необходимо предоставлять действительно качественные услуги чтобы потребитель не захотел их заменить другими
3. Потребители	Анализ потребителей производит отдел сбыта. Отдел сбыта изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.	Благодаря развитию и модернизации технологических процессов и оборудования, высокому уровню качества продукции и сервиса, жесткому контролю качества, наличию сертификатов качества и соответствия, наличию необходимых квалифицированных кадров и суперталантов, быстроте доставки продукции, точному выполнению заявок потребителей, предоставляемым гарантиям на все виды.



Таблица 11. Анализ внешней среды организации

Внешний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Потенциальные внешние возможности организации
Снижение торговых барьеров, затрудняющих доступ на международные рынок	0,2	3	0,6
Выход на новый рынок или сегмент рынка	0,3	6	1,8	1-ый по значимости
Вертикальная интеграция	0,05	3	0,15
Повышение платежеспособного спроса населения	0,2	4	0,8	3-ий по значимости
Увеличение темпов роста рынка	0,05	6	0,3
Благоприятная демографическая ситуация	0,2	5	1	2-ой по значимости
Суммарная взвешенная оценка			4,65
Потенциальные внешние угрозы для организации
Изменение российского законодательства	0,05	3	0,15
Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей	0,2	6	1,2
Усиление конкурентного давления поставщиков	0,3	7	2,1	1-ый по значимости
Угроза появления новых конкурентов	0,3	5	1,5	2-ой по значимости
Усиление конкуренции со стороны товаров - заменителей	0,05	3	0,15
Повышение тарифов авиакомпании	0,2	7	1,4	3-ий по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,5



2.2.3 Матрица SWOT - АНАЛИЗА

	Список сильных сторон: 1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2. Накопленный многолетний опыт работы на рынке; 3. Удобное месторасположение; 4. Квалифицированный персонал;	Список слабых сторон: 1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; 2. Отсутствие базы постоянных клиентов
Список возможностей: 1. Развитие системы маркетинга 2. Пути расширения ассортимента продукции. 3. Улучшение качества обслуживания клиентов.	Сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке	Разработка маркетинговой деятельности.
Список угроз: 1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2. Высокая зависимость от снижения спроса; 3.Растущая требовательность потребителей.	Удержание своих позиций на рынке	Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.

2.3 Миссия и цели организации

Миссия: Мы созданы для того, чтобы предоставить, нашим клиентам незабываемы и комфортный отдых в экзотическом мире, с лучим размещением и приемлемой ценой.

Краткая миссия: Остров мечты посети - довольным домой прилети.

В дальнейшем ООО "Island of dream" планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели турфирмы " Island of dream ":

1. Удерживать лидирующие позиции;

2. Выход на новые рынки;

3. Привлечь как можно больше клиентов;

4. Повышение профессионализма работников и служащих;

5. Разработка политики продвижения услуг;

6. Обслуживание всех слоев населения;

7. Разработка и реализация качественного туристского продукта.

8. Разработка имиджа агентства.

Учет растущих потребностей потребителей: повышение уровня сервиса, повышение доступности качественного отдыха для клиентов, увеличение потока туристов; повышение коэффициента загрузки гостиниц.

2.4 Анализ стратегических альтернатив

2.4.1 Анализ стратегий конкуренции

Таблица 12.

Альтернативные варианты стратегий конкуренции организации

Наименование СЕБ	Базовые стратегии конкуренции	Обоснование целесообразности применения данной стратегии
Продажа билетов на чартерные рейсы	Ценовое лидерство	Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт.
Спецтуры	Ценовое лидерство	В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта.
Въездной туризм	Фокусирование	Компании следует принять стратегию расширения для расшерения турпродукта на Российском рынке, освоение новых территорий (горы Алтая, камчатку).

Так как фирма располагается не далеко от центра города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов к центру города, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение довольно выгодно, т. к. по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией: "Пегас" и «Евразия-турс»

"Пегас"

Стратегические намерения: лидировать на рынке. Масштаб конкуренции: региональная.

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность.

Слабые стороны: высокий средний счёт

"Евразия-тур"

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение - в самом центре города.

Слабые стороны: мало большое количество конкурентов в здании.

Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

2.4.2 Анализ стратегий развития организации

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода. В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

"Трудные дети" Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.	«ЗВЕЗДА» Это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. При замедлении роста рынка Звезды обычно превращаются в Дойных коров.
«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»; Товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».	«СОБАКИ» Продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

Вывод: турфирма "Island of dream" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку фирма имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "Island of dream" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового офиса с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае турфирма) в отрасли.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Соперничество между функционирующими организациями.

Количество и размер компаний в отрасли.

В качестве основных конкурентов рассмотрим:

«Пегас» и «Евразия-турс»

Степень дифференцированности продукта в отрасли: средняя

Барьеры входа: достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом

Темпы роста отрасли: высокие и составляют 20% в год

Угроза появления новых фирм существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.

Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.

Угроза со стороны товара - заменителя.

Тут необходимо отметить, что практически все фирмы, продают подобные путевки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо действительно качественное обслуживание, чтобы потребитель не захотел его заменить другим

Конкурентная сила поставщиков:

Количество и размер поставщиков.

ООО «Тез тур » крупный поставщик

ООО «Капитал тур» средний

ООО «Пегас туристик» крупный

Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.

Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.

Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.

Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.

Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна

Сила влияния потребителей.

Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения фирм.

Важность производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к в районе расположения фирмы нет подобного уровня заведений, к тому же рядом расположен салон красоты и рынок.

Вывод: Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями . Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния . Существует угроза со стороны товара-заменителя . Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

2.5 Выбор стратегии

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

На основе анализа процессов происходящих в стране можно утверждать, что в развитии туристической отрасли России наблюдаются противоречия в направленности развития, в состоянии качественных и количественных характеристик. С одной стороны, современное состояние туризма в России можно расценивать как кризисное, поскольку резко упали достигнутые ранее объемы предоставляемых туристских услуг, значительно сократилась материальная база, возросло несоответствие между уровнем предоставляемых туристических услуг и потребностями населения страны. Основной причиной этого является то, что туристической отрасли уделяется недостаточно внимания со стороны государства. Она и сейчас занимает девятое место в системе территориально - отраслевых приоритетов развития экономики страны.

С другой стороны, наблюдаются высокие темпы строительства туристских объектов, отвечающих высоким требованиям мировых стандартов, значительное увеличение числа зарубежных поездок, рост числа туристских организаций по всей территории России. То есть имеет место своего рода туристический бум.

Но, несмотря на это в России, влияние индустрии туризма на экономику страны пока незначительно. Оно адекватно вкладу государства в развитие данной отрасли и сдерживается, в основном, отсутствием реальных инвестиций, низким уровнем гостиничного сервиса, недостаточным количеством гостиничных мест, дефицитом квалифицированных кадров.

Поддержка туризма ставится в число приоритетных задач государства с целью обеспечения условий развития в России индустрии туризма, как основы повышения потенциала и конкурентоспособности туристского комплекса. Во многих регионах страны разработаны и реализуются программы развития туризма. Они предусматривают решение таких задач как: