Обучающиеся организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Международный университет

Северо-Западный филиал в Санкт- Петербурге

Факультет управления, экономики и права

РЕФЕРАТ

на тему: «Обучающиеся организации»

По дисциплине: «Теория организации»

Выполнила студентка

группы М-13мб 3 курса

Конькова Виктория Александровна

Проверил

Ветрова Елена Николаевна

Санкт-Петербург, 2008-2009



Введение

Существует такая тенденция, что средняя продолжительность существования большого количества компаний от создания до закрытия составляет менее 40 лет. Но ряд фирм остается действующими и процветающими даже после двухсотлетней деятельности. Проанализировав эти тенденций, исследователи выявили, что долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

· адаптивности к внешней среде (ее потенциальным изменениям), что определяет их способность к обучению;

· высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

· толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации;

· консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций корпорации.¹

При этом данные компании постоянно развиваются. На сегодняшний день программы постоянного развития получают все большее распространение. Они настолько многочисленны и разнообразны по тематике, что иногда кажется: чтобы поддерживать деловую форму и идти в ногу со временем, в компании нужно каждый месяц организовывать какой-нибудь курс обучения. К сожалению, неудачных программ намного больше, чем успешных, и темпы совершенствования остаются очень низкими. Все это происходит потому, что большинство компаний не смогло усвоить главное: постоянное совершенствование требует новых знаний.

Чаще всего изменения носят косметический характер, а улучшения или случайны, или недолговечны.

В современной иностранной литературе все чаще стал появляться термин «обучающиеся организации», а многие иностранные компании стремятся к достижению такого статуса. В России же компании до сих пор четко не могут определить, что же такое «обучающаяся организация», и с какого момента они могут считать себя таковыми. Но в связи с растущей конкуренцией тема обучения становится все более актуальной.

Целью данной работы является выявление основ построения обучающихся организаций.

Задачи: обучающийся организация корпоративный культура

1. определение понятия «обучающиеся организации»;

2. определение условий создания обучающихся организаций;

3. определение значения организационного обучения.

1. Понятие «обучающиеся организации»

Как ни странно, в течение нескольких лет не удавалось дать ясного определения понятия «обучающиеся организации». Теоретики организации уже давно занимаются этим вопросом, и их высказывания подтверждают наличие значительных разногласий вплоть до сегодняшнего момента:

§ Организации считаются обучающимися, если они включают выводы из своего опыта в повседневные процедуры, регулирующие их поведение. (Barbara Levitt and Jemes G. March)

§ Обучающаяся организация - это организация, в которой вы можете не учиться, потому что обучение составляет неотъемлемую часть жизни организации. (Питер Сенге).

§ Обучающаяся организация - это организация, способная реагировать на новую информацию изменением самого «программирования», с помощью которого информация обрабатывается и оценивается. (Мак Гилл).

Если рассмотреть все эти определения, то можно сделать вывод, что:

обучающаяся организация - это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изменяющая свое поведение в соответствии с новой информацией, оригинальными мнениями и современными моделями мышления.²

Такое определение начинается с простой истины: существенную роль в обучении играют новые идеи. Иногда они создаются заново, благодаря творческой работе и озарениям, иногда приходят извне или их высказывают опытные члены коллектива. Откуда бы свежие мысли не появлялись, они инициируют совершенствование компаний. Но сами по себе идеи не могут создать обучающуюся организацию. Без соответствующих изменений в методах выполнения работы существует лишь потенциал для совершенствования.

К тому же практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организации;

3. обучаться за пределами организации;

4. обучаться от вершины до основания организации;

5. прогнозировать будущее;

6. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

7. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.¹

Применение данного определения к тем или иным компаниям дает на удивление точный результат, исключая из списка обучающихся организаций ряд очевидных «кандидатов». Многие университеты, консалтинговые компании и даже General Motors, несмотря на предпринятые усилия по повышению эффективности, выпадают из этого перечня. Активно создавая или приобретая новое знания, они добились гораздо меньших успехов в применении его в своей деятельности. Например, такая дисциплина, как всеобщий менеджмент на основе качества сейчас преподается во многих бизнес-школах, но число людей, применяющих его в принятии решений, очень невелико.

Организации, к которым в полной мере можно применить данное определение - это Honda, General Electric. Они сумели разобраться в том, как воплотить новое знание в новых моделях поведения.² Эти компании активно управляют процессом обучения так, чтобы он шел по плану, а не случайным образом. Успех здесь объясняется четкими правилами и практикой, которые образуют фундамент обучающихся организаций.



2. Создание обучающихся организаций

Обучающиеся организации не возникают за один день. Большинство удачных примеров таких компаний - плод длительных постоянных усилий постоянных усилий по развитию менеджмента и формированию в компании определенных взглядов. Тем не менее некоторые перемены можно осуществить сразу. Любая компания, которая хочет стать обучающейся организацией, может начать с нескольких простых шагов.

Первый - создание среды, благоприятной для обучения. Нужно выделить время для размышления и анализа, обдумывания стратегических планов, досконального выяснения нужд потребителей, оценки имеющихся рабочих систем, разработка новой продукции. Обучение осложняется, если сотрудников подгоняют и торопят; эта тенденция имеет место в особо напряженные моменты. Обучение будет происходить регулярно только тогда, когда руководство компании выделит для этого специальное время. Поэтому обучение мозговым штурмам, решению проблем и другим навыкам крайне важно.

Еще один мощный рычаг - устранение границ и стимулирование обмена идеями. На пути потока информации обычно имеются преграды, которые изолируют людей и группы друг от друга и укрепляют производственные предрассудки. Стирание границ на конференциях, совещаниях и в работе проектных команд, которые включают несколько уровней организации либо связывают компанию с потребителями или поставщиками - все это обеспечивает приток свежих идей и возможность для рассмотрения конкурирующих точек зрения.¹

Когда менеджеры создадут более открытую среду, в которой чувствуется взаимная моральная поддержка, они смогут обратиться к учебным форумам. Это программы и мероприятия, организованные с учетом реальных целей обучения. Они могут принимать разнообразные формы:

§ стратегические обзоры изменяющейся конкурентной среды и портфеля продукции компании, ее технологий и рыночного позиционирования;

§ аудиты систем, оценивающие жизнеспособность крупных межфункциональных процессов и систем поставок;

§ научные поездки в ведущие организации всего мира для лучшего понимания их специфического опыта и причин эффективности;

§ слеты или симпозиумы, которые объединяют потребителей, поставщиков, внешних экспертов или внутренние группы для обмена идеями и учебы друг у друга.¹

Каждый вид мероприятий укрепляет обучение, требуя от персонала борьбы за овладение новыми знаниями, а так же оценки их значения. В совокупности эти усилия помогают устранить барьеры, затрудняющие обучение, и начинают выводить его на первые позиции в повестке дня организации. Таким образом, создается прочная основа для создания обучающейся организации.



3. Организационное обучение - основа обучающейся организации

Организационное обучение - непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний. Организации, которые не обучаются (т.е. не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными.

На основе исследований последнего времени выявлены внутриорганизационные условия, которые делают обучение работников затруднительным. Это, например: инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности. Так же теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных.¹

1. Системное мышление. Знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися.

4. Создание общего видения. Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами.

Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена.

5. Групповое обучение. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

3.1 Элементы системы обучения

В целом система обучения состоит из следующих этапов

1. Определение целей обучения персонала на основе целей предприятия и стратегии его развития.

Например, цели предприятия состоят в увеличении объема продаж на 50% за счет регионов и повышения клиентоориетированности, а стратегия - в организации представительств в крупных городах, обеспечение ими имиджа организации. Исходя из этого, цели обучения - подготовить руководителей представительств с акцентом на поддержание корпоративной культуры и клиентоориентированности, предоставить им всю необходимую информацию по продукту, обучить их навыкам наставничества.

На данном этапе важно учесть мнение линейных руководителей, относительно того, какое обучение необходимо их сотрудникам для решения поставленных перед подразделением задач.

2. Учет актуального уровня персонала, выявление основных разрывов. Очень важно понять, способны ли сотрудники выполнить поставленные перед ними цели. Для этого оптимально подходит аттестация. А в период между аттестациями - экспертное заключение непосредственного руководителя. Естественно, что прежде чем оценивать, необходимо выработать критерии оценки для каждой позиции и способы оценки того или иного качества. В критерии могут быть заложены не только необходимые знания, навыки и умения, но и отношение к работе, мотивация, ценности. Конечно, если ценности сотрудника идут в разрез с ценностями организации, вряд ли посредством обучения можно решить эту проблему. Однако, это очень важно выявить как можно раньше. Ведь сотрудник, не разделяющий ценности организации, как правило, и нелоялен к организации. Он готов в любой момент уйти из организации и тогда нет никакого смысла вкладывать деньги в его обучение. Что касается установок, то они, хотя и очень сложно, но поддаются корректировке. И это очень важный аспект, ведь установка может сильно влиять на результаты работы.

Например, сотрудник может считать, что если он покажет клиенту, что тот ничего не понимает в их товаре, то клиент не будет спорить, а купит, то, что ему предлагают. Это довольно распространенное убеждение - не только считать клиента дураком, но и демонстрировать ему это. По сути, сотрудник берет на себя роль воспитателя - вот пусть сначала поймет, что он ничего не понимает, а потом поймет, что же он хочет и уж тогда приходит. Результат таких установок очевиден - клиент не только ничего не купит и больше никогда не придет, но и сделает отрицательную рекламу организации, где к нему отнеслись столь неуважительно. Конечно, выявить реальные установки персонала и затем предусмотреть работу по их изменению в обучении довольно сложно. Сотрудники с клиентами ведут себя совсем не так, как с руководителями или сотрудниками службы персонала. Для понимания ситуации в этом вопросе можно время от времени необходимо проводить пробные звонки и пробные покупки (самостоятельно или с привлечением внешних специалистов). И потом очень тщательно подходить к выбору методов изменения установки. Хорошо для этого подходит, например, видеотренинг с последующей обратной связью коллег - человек не только видит себя со стороны, но и понимает, как воспринимают его поведение другие люди.

3. Выявление предпочтений сотрудников в обучении. Также важно учесть пожелания самого работника, понять, чему он хочет научиться. Полученные результаты мы сравниваем с целями организации, а также с уровнем сотрудника, выявленном на предыдущем этапе. Если результаты совпали - замечательно. Чаще этого не происходит. Причин может быть несколько. Например, сотрудник не понимает, что нужно организации, не знает ее целей и задач на текущий период. Это в свою очередь может быть вызвано как неправильной информационной политикой компании, когда подобная информация просто не доводится до сотрудников, так и особенностью самого сотрудника. Он может быть нелоялен, и считать, что поставленные цели и задачи неправильны. Он может быть слабо мотивирован, что ведет к его безразличию к делам организации - информацию до него доводили, а он пропустил ее мимо ушей. Возможна ситуация, когда сотрудник хочет воспользоваться ресурсами организации и обучиться чему-то за ее счет и т.д. Причины могут быть разнообразны и важно понять, почему так произошло. В любом случае, анкетирование или интервью с сотрудником о его потребностям в обучении дает хороший диагностический материал и представляет возможность лучше понять, какое обучение необходимо тому или иному сотруднику.

4. Составление индивидуальных планов обучения и развития по содержанию. На данном этапе у службы персонала есть вся необходимая информация для определения чему же необходимо обучить каждого конкретного сотрудника в ближайшее время. Для каждого сотрудника составляется перечень знаний, умений и навыков, которые ему необходимо освоить или развить. Данный перечень обсуждается и с самим сотрудником и с его непосредственным руководителем.

5. Подбор видов и методов обучения. После определения чему необходимо научиться важно понять, как это сделать. Варианты могут быть различны - от самообразования до обучения в институте. На данном этапе решается и способ обучения - внутри организации или вовне. Ниже мы подробнее остановимся на видах внутрифирменного обучения.

6. Согласование индивидуальных планов, составление общекорпоративного плана обучения. Мы должны свести все индивидуальные планы вместе и понять как оптимизировать процесс обучения и сократить расходы. Составляется график обучения, формируются группы как для обучения собственными силами, так и для приглашения внешних специалистов.

7. Составление бюджета обучения. Заранее необходимо просчитать, сколько средств потребуется на реализацию запланированного и укладывается ли мы в выделенный бюджет. Лидеры в своих отраслях выделяют на обучение до 5% от фонда оплаты труда.

8. Корректировка планов обучения. План и бюджет выносится на обсуждение руководства и утверждается. Этот этап должен наступить не позднее, чем за месяц до введения (в июле, если план составляется с сентября, в ноябре - если с января). Удобнее утверждать план обучения на год и корректировать каждые полгода, но возможна и другая схема, более соответствующая специфике организации. После выполнения плана обучения очень важно оценить полученные результаты и учесть при составлении нового плана.

Таким образом, система обучения в организации должна начинаться с определения того, что нужно организации, что могут ее сотрудники, чего они хотят и только после этого переходить на определение того чему, как, где и за какие деньги учить каждого сотрудника.

3.2 Разработка и реализация программ обучения

Организационное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому определение бюджета является важнейшим звеном управления организационным обучением. Основные факторы, влияющие на его величину - финансовое состояние организации и ее потребности в обучении. Руководство компании определяет, сколько может быть потрачено на организационное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в организационном обучении.

Так же необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с организационным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения¹.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Цели организационного обучения должны быть:

* конкретными;

* ориентирующими на получение практических навыков;

* измеримыми.

Разработка программы обучения предполагает определение содержания программы и выбор методов организационного обучения. Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, которые отражают потребности в организационном обучении конкретной организации.

Существует большое количество методов организационного обучения, которые подразделяются на: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Характеристики этих методов представлены в таблицах 1 и 2.



Табл.1 Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения.
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места.
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественного иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Табл. 2 Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
2. Программированные курсы обучения	Эффективен для получения теоретических знаний.
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производств. практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Так же нужно учитывать то, что на различных стадиях эволюции менеджмента достаточно существенно различаются как подход к образованию, так и сами потребности в знаниях. Это можно представить в виде таблицы:

Табл. 3. Потребность в знаниях на разных этапах эволюции менеджмента

Тип менеджмента	Потребность в знаниях
«Одинокий хищник» или «собиратель»	Сам не знает, что хочет знать, обычно интересуется точечной информацией и узкоконкретными знаниями
«Охотники»	Знания специалиста и менеджмент-маркетинг узкоприкладного характера (как больше продать, как организовать выполнение конкретной задачи)
«Фермеры»	Начинается осознание полезности знаний концептуально-методологического характера.

Как только осознается потребность в разнообразных знаниях неизбежно встает вопрос - кого, чему и как учить. В методологическом плане можно предположить следующий подход. Учить нужно всех и всему, но пропорция тех или иных знаний должна меняться в зависимости от функций, выполняемых сотрудником данной организации.

Таким образом, лидерам целесообразно дополнительно получать 80% общеделовых знаний и 20% конкретно специальных, менеджерам - 50 и 50%, специалистам - 20% общеделовых знаний и 80% специальных. Подобный подход к дополнительному профессиональному образованию достаточно конструктивен.

При выборе методов обучения (см. табл. 1 и 2) организация должна, прежде всего, руководствоваться их эффективностью с точки зрения воздействия на обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципа четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося.

2. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки на практике. Особенно это справедливо для профессионального обучения, направленного на развитие конкретных навыков.

3. повторение. Оно помогает информации закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения высоких результатов. Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых.

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Поэтому нужно уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению¹.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Индикаторами этого могут являться уровень образования, профессиональный опыт.

Образовательные программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов.

В результате, процесс организационного обучения должен выглядеть следующим образом.



3.3 Обучение и корпоративная культура организации

В идеале потребности сотрудников в обучении должны быть взаимосвязаны с корпоративной культурой. Если стремиться создать самообучающуюся компанию, то желание сотрудников повышать свой образовательный уровень должно стать потребностью самой компании.

Это воспринимается как единое целое: сотрудник ставит перед собой цель по развитию своей карьеры и согласовывает ее с вышестоящим руководством. Его действия, направленные на достижение собственной цели, работают на цели компании, но он сам строит собственную систему обучения, которая коррелируется с общей стратегией.

На практике обычно пытаются действовать по-другому: начинают обучать персонал с учетом нехватки каких-то знаний в конкретный период, либо, в лучшем случае, более или менее осознанной стратегии.

Вопрос не в том, сколько, чему и как обучать (хотя это тоже важно), а в том, какой должна быть корпоративная культура, чтобы ее сотрудники сами стремились учиться. В обучающихся компаниях системы образования, системы развития персонала выстраиваются снизу, то есть люди сами требуют определенного обучения от головного офиса.

С одной стороны, существуют определенные потребности компании, с другой - желание сотрудников. В классических схемах потребности компании обычно отображаются наверху, и, если возникла необходимость в развитии каких-то навыков, обращаются к сотрудникам. При совпадении потребностей начинается процесс обучения персонала. Оптимальный вариант - когда потребности компании и желания сотрудников взаимосвязаны¹.

Дело в том, что традиционные различия между трудом и отдыхом становятся размытыми. 70-80% работы, которую люди выполняют в современных организациях, - умственная. Люди, покинув офис, не перестают думать о работе. Особенно они любят размышлять о том, что им нравится и где хочется совершенствоваться.

В ходе организации обучения нельзя забывать о существующих противоречиях интересов сотрудников и компаний. Недооценка объективного характера этих проблем может иметь достаточно серьезные последствия.

По мнению консультантов, к «опасным» методикам относятся следующие: финансирование компанией внешнего долгосрочного обучения сотрудников; злоупотребление временным персоналом.

Западные исследования показывают, что чересчур активное финансирование обучения менеджеров в бизнес-школах снижает стоимость компании на 5,2 %. Самый яркий пример - оплата обучения по программе МВА. Такие затраты связаны с существенными рисками, поскольку нередко обученные специалисты впоследствии уходят из компании. Проблема проста. Знания и дипломы принадлежат конкретному человеку, а не компании. Если компания финансирует долгосрочное обучение, то она очень быстро оказывается перед неприятной дилеммой. Допустим, фирма потратила 5 тыс. долларов на обучение сотрудника, который в результате получил определенный диплом и теперь требует повышения зарплаты в несколько раз, поскольку другая организация предлагает ему гораздо больше¹.

У абсолютного большинства отечественных организаций нет финансовой возможности противостоять перекупке сотрудников. Только безоговорочный лидер может тратить массу средств на финансирование обучения сотрудников, в том числе универсальным квалификациям, и затем некоторым из них платить очень высокую зарплату, спокойно воспринимая перспективу потерять «перекупленных» работников.

Необходим разумный баланс, пропорция между развитием своих сотрудников и наймом других, уже имеющих соответствующую квалификацию специалистов. Другой баланс - соотношение затрат ресурсов фирмы и человека. Здесь и заключение договоров: например, фирма финансирует 50% затрат на обучение специалиста. Проработав в фирме после окончания учебы не менее года, он сполна расплатится с ней. Если покинет компанию раньше, то затраты на обучение становятся ссудой, которую он обязан возвратить.

При оплате или организации фирмой краткосрочного обучения (1-5 дней) на Западе нормальным считается проведение занятий в выходные дни. Вклад сотрудника - его свободное время. Так же принято внутрикорпоративное обучение на рабочем месте.

3.4 Корпоративные университеты

Быстрое развитие технологий и необходимость постоянно поддерживать уровень конкурентоспособности обусловили появление новой модели бизнес-образования, в которой приоритеты расставляет рынок, а организация полностью контролирует процесс обучения. Один из возможных методов, доступных крупным компаниям, - создание корпоративного университета.

На Западе такой способ сейчас достаточно распространен. Считается, что, создавая собственный корпоративный университет, компании получают определенные гарантии того, что их сотрудники вооружены новейшими знаниями об особенностях предлагаемых компанией товаров и услуг, а так же навыками, обеспечивающими им конкурентное преимущество.

Корпоративный университет - это система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией в рамках стратегии развития организации и разработанная для всех уровней руководителей и специалистов. Задачи корпоративного университета:

§ аккумуляция знаний;

§ организация распространения знаний среди сотрудников компании;

§ содействие формированию ценностей организации¹.

В последнее время на Западе корпоративные университеты активно развиваются, иногда вытесняют, иногда интегрируют традиционные тренинговые центры, успешно конкурируют с вузами по программам повышения квалификации и переподготовке менеджеров.

В сущности, от обычного учебно-тренингового центра крупной компании корпоративный университет отличается масштабом, широтой мышления, осознанностью и целеустремленностью своей работы.

Благодаря обучению, у сотрудников появляется дополнительная мотивация. Они рассматривают корпоративные университеты как большой плюс при продвижении по службы.

В определенной деловой среде менеджер, обладающий дипломом корпоративного университета, ценится не меньше, чем, например, обладатель степени МВА.

Чтобы гарантировать качество образования, корпоративный университет может заключить на основе двустороннего, так и многостороннего соглашения стратегический образовательный альянс с учебными заведениями (школами бизнеса, университетами и другими квалифицированными поставщиками образовательных услуг). Здесь возможны различные партнеры¹:

§ классические университеты, имеющие готовые программы по ведению бизнеса, преподавателей, современные образовательные технологии и системы тестирования. Однако они ориентированы на соблюдение академических стандартов, их «статичные» программы практически невозможно изменить «под заказчика»;

§ организации, предоставляющие услуги в сфере краткосрочного дополнительного бизнес-образования. В этой сфере работают как крупные компании, так и небольшие фирмы.

Знания и умения, даваемые корпоративным обучением, направлены непосредственно на повышение эффективности производственной деятельности. Задача корпоративного тренинга - повысить результативность организации.

Со временем корпоративный университет может перейти на самоокупаемость и приносить прибыль, предлагая образовательные услуги не только сотрудникам компании, но и на внешнем рынке.

Одним из самых известных корпоративных университетов - университет компании Motorola. В нем работают 300 преподавателей более чем в 40 городах мира. Каждый сотрудник Motorola должен ежегодно обучаться не менее 40 часов, не менее 2 недель в году - все работники компании Coca-Cola.

3.5 Значение организационного обучения и его эффективность

В настоящее время ведущие фирмы во всем мире активно борются за привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников. В компаниях, входящих в список 1000 крупнейших, по данным журнала Fortune, наряду с традиционными должностями CEO (генеральный директор), CFO (директор по финансам), CIO (директор по IT), появились новые - CKO (директор по знаниям) и CLO (директор по обучению).

Широкомасштабное исследование, проведенное недавно в американских компаниях, показало, что 10%-ное повышение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда в 8,5%, такое же увеличение капиталовложений приносит только 3,8%. Обучение «без отрыва от производства» стало актуальным как никогда¹.

В мире, где правят знания, следует изменить сами определения и профессиональной подготовки. Раньше все знали, что «сверхдозу» знаний следует принять до 25 лет, а потом следующие 40 лет эксплуатировать полученные знания и благополучно выйти на пенсию. Большинство людей даже не предполагали, что учиться можно всю жизнь. В мире, где конкурентные преимущества все чаще находятся в нематериальной сфере, где все решают знания, образование должно стать непрерывным и продолжаться всю жизнь.

Возрастает и мобильность рабочей силы. Так, согласно статистике, в США наемные служащие меняют место работы раз в 4 года (в Европе раз в 8 лет). В России подвижность рабочей силы также заметно увеличивается. В связи с этим предприятие должно создавать механизмы быстрой адаптации новых сотрудников. Обучение является одним из инструментов этого процесса. Необходимость использования новых сотрудников на «полную мощность» является дополнительным фактором потребности в обучении.

Многие организации на подсознательном уровне начинают понимать истинную ценность знаний. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компании.

Вот, например, Моторола была основана в 1928 г. как компания, специализирующаяся на производстве аккумуляторов, вскоре после своего создания она начала производство автомобильных радиоприемников; в конце сороковых годов компания занялась полупроводниками, начала выпускать бытовую электронику. В семидесятые годы Моторола приняла решение сосредоточиться исключительно на индустриальных рынках, однако в восьмидесятые вернулась на рынок средств связи. Сегодня компания с объемом реализации, приближающимся к 20 млрд. долларов в год, является безусловным лидером на рынке портативных телефонов и средств радиосвязи. Еще в 1939 г. Моторола создала Инженерный Клуб для обучения своих специалистов, позднее превратившийся в Центр Обучения. В 1986 г. на базе этого Центра был создан постоянно действующий Университет Моторолы, в котором проходят обучение работники всех уровней компании¹.

Наряду с техническими программами обучения, такими как компьютерный дизайн, создание специализированных программ разработки нового оборудования и т.п. Университет проводит обучение в области управления, коммуникации, планирования, организации работы и т.д. По мнению руководства компании. Университет является "главным средством развития персонала». Каждый сотрудник Моторолы в течение 5 дней в год занят профессиональным обучением¹.

Но абсолютное большинство отечественных организаций только начинают понимать необходимость структуризации имеющихся в компании знаний и организации их целенаправленного движения среди сотрудников. В данной сфере проблемы российского бизнеса связаны не только с недостатком знаний, но и с тем, что организации не знают, что именно они знают. По всей компании, по каждому сотруднику разбросаны знания и никому не ведомо, сколько их и каков реальный интеллектуальный потенциал организации.

В идеале формирование информационно-интеллектуальной составляющей производственного процесса должно быть неотъемлемой частью бизнеса. Пока же лишь в наиболее продвинутых компаниях делаются первые шаги в данном направлении.

Оценка эффективности программ обучения является основным моментом управления организационным обучением в современной организации. В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей) - так, экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда можно определить влияние отдельной программы на полученную прибыль.

В таком случае эффективность должна оцениваться по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы¹ :

* тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

* наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

* оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.



4. Обучающиеся организации в России в XXI веке

В современной России категории «обучающейся» организации в наибольшей степени соответствуют организации высшей профессиональной школы. В них уже заложены основные функции «обучающейся» организации - производство, распределение, передача и использование знаний. Именно университеты и академии должны стать центрами формирования и развития менеджмента знания, обеспечить России достойное место в постиндустриальном обществе XXI века.

Но так же большинство российских компаний стали уделять значительное внимание обучению своих сотрудников. В настоящий момент многие успешные компании закладывают фундамент создания обучающихся организации.

Российские компании предпочитают обучать своих сотрудников без отрыва от производства. И дело не только в желании сократить расходы. Просто качество внешних предложений не всегда устраивает руководство компаний. Лучшие тренинговые мастера, как правило, работают в департаментах по развитию персонала крупных предприятий.

На базе большинства российских компаний сегодня действуют корпоративные университеты, учебные программы которых учитывают специфику профильного бизнеса. Реже компании заключают договоры с крупными вузами, но и в этом случае программы формируются совместно. Лекции сотрудникам, направляемым на обучение, читают и вузовские профессора, и ведущие специалисты производств.

Первые корпоративные университеты в России стали появляться с 1999 года. Первый из них - созданный в том же 1999 году компанией «ВымпелКом» университет «Билайн»¹.

Сейчас собственные корпоративные университеты есть у многих компаний - «Ингосстрах», «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь» и др¹. Одними из первых внедрение корпоративных университетов начали пришедшие на российский рынок западные компании Coca-Cola, McDonald's, Motorolla.

Для раскрытия темы «обучающиеся организации» можно рассмотреть корпоративный университет ОАО «ВымпелКома», а так же корпоративный институт ОАО «Газпрома». Данные компании является преуспевающими в своей сфере деятельности и уже заложили основы создания обучающихся организаций.

Университет «Билайн»

Университет «Билайн» начал свою работу в 1999 году и считается одним из лучших корпоративных образовательных подразделений в России. Постоянное развитие системы обучения в ОАО «ВымпелКом» вносит свой вклад в то, что компания удерживает лидирующие позиции на рынке, а узнаваемость бренда Билайн сегодня высока как никогда

«Билайн Университет» - единый образовательный центр для сотрудников и деловых партнеров международной группы компаний ОАО «ВымпелКом», действующий в 7 странах мира. На сегодня обучение в «Билайн Университете прошли более 1000 сотрудников компании и более 8000 сотрудников дилерских продаж².

По опыту Билайн Университета, обучение тем сильнее вовлекает участников, чем ближе оно к практике, к их потребностям. Если участник понимает, что в итоге обучения он сможет сразу же, на своем рабочем месте, сделать что-то быстрее или эффективнее - он будет очень заинтересован.

Ранее все сотрудники «ВымпелКома» получали некий тренинг, и это было почти как социальный пакет. Сегодня практикуется индивидуальный подход к обучению. Выясняется, что именно нужно тому или иному сотруднику. Он сам задумывается над своим профессиональным развитием и решает для себя, что ему необходимо. Изменить отношение к обучению у сотрудников - одна из главных задач сегодня. Обучение должно быть целевым. На данный момент в компании создается среда, которая позволяет человеку размышлять и самому находить ответы на свои вопросы.

Все обучающие мероприятия в компании оцениваются. Всегда собирается обратная связь у сотрудников, чтобы узнать, какова эмоциональная оценка участников - это правило. Проводится оценка знаний, навыков, возможности их применения.

Кроме всего прочего, каждый сотрудник после прохождения программ обучения, составляет план собственного развития, где указывает, в каких конкретно ситуациях планировать использовать полученные навыки. Показателем является активность людей, прошедших ту или иную программу.

В компании испытывают потребность в новом, в развитии, в исследовании разных форматов обучения. Самый важный результат - «обучающаяся культура», которая сформировалась в Компании. Сотрудники работают, обучаясь, - и обучаются в процессе работы¹.

На данный момент нужных компании сотрудников найти на рынке труда либо очень сложно, либо они стоят очень дорого. Причина этого отчасти кроется в специфике телекоммуникационной отрасли. Поэтому в «Билайне» решили, что гораздо выгоднее потратить то время, которое занимает поиск готового специалиста, на обучение нового сотрудника.

Однако такой подход отнюдь не означает, что в компании нет места для зрелых сотрудников. В подразделениях «Билайна» по-прежнему существует необходимость в профессионалах с опытом работы.

Корпоративный институт «Газпром» и система обучения в ОАО «Газпром»

В «Газпроме» налажена система обучения новых сотрудников. Молодыми специалистами занимается московский филиал Корпоративного института «Газпрома». В течение двух недель 100-120 свежеприбывших обучаются в условиях жесткой конкуренции. В первую неделю они получают общие знания об истории «Газпрома», стратегических задачах, традициях компании, по экономическим вопросам и психологии. Вторая неделя -- деловые игры. Из 100-120 человек отбирают 15, максимум 20, которые продолжат учиться дальше. Потом их или зачисляют в кадровый резерв или посылают на стажировку за границу. Менеджеры, которые только назначены, проходят обучение почти как молодые специалисты. Не брезгуют учебой, кстати, и руководители самого высшего звена. Например, Андрей Круглов, зампред правления, курирующий финансы, уже три года учит английский язык.

В «Газпроме» есть правило: на каждую должность должно быть подготовлено минимум три человека. Если возникает вакансия, проблем с подбором руководителя почти не бывает. Корпоративный институт ежегодно готовит 5-6 групп резервистов. «Как правило, руководители являются технарями. Они вырастают из инженеров, и им не хватает знаний в области менеджмента, управления финансами. Эти знания им и стараются дать

Всего за год институт «Газпрома» выпускает 3500 человек, обучение каждого обходится в 3200-3600 руб. в день. Средний срок обучения -- два года, в течение которых «студенты» проходят шесть так называемых модулей, приезжая для интенсивной учебы и получения заданий на две недели по каждому модулю. Кого отправлять учиться, решают кадровые службы дочерних предприятий¹.

Одна из постоянных задач «Газпрома» -- обеспечение преемственности в руководящем звене, что достигается благодаря реализации комплекса мер по поддержанию необходимого количественного и качественного состава резерва кадров на должности руководителей различных уровней. В такой резерв входят руководители и специалисты, обладающие профессиональными и личностными качествами, позволяющими им занять вышестоящую руководящую должность на своем или другом предприятии. Цель корпоративного обучения резерва -- подготовить новый тип руководителя, в совершенстве владеющего знаниями, которые требуются для успешной работы в условиях рыночной экономики, сохранив и приумножив при этом лучшие традиции подготовки руководителей отечественной газовой промышленности. Для достижения поставленной цели в «Газпроме» была создана Школа резерва кадров руководителей. Начавшись с отдельных семинаров, она получила дальнейшее развитие в виде различных вариантов модульного обучения. В последние годы подготовка резерва ведется по программе, рассчитанной на два года и состоящей из шести модулей. Основная ее задача -- расширение теоретических знаний слушателей и приобретение ими практических навыков в области экономики и менеджмента, а также развитие деловых качеств, необходимых профессиональному менеджеру для эффективной работы в современных условиях. Универсальна ли такая программа? Нет. Она максимально адаптирована как составная часть профессиональной переподготовки по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации». Модули программы включают в себя дисциплины, которые соответствуют требованиям государственных образовательных стандартов. Благодаря этому выпускники корпоративной школы резерва имеют возможность в сжатые сроки пройти дополнительное обучение и получить диплом о профессиональной переподготовке по новому для себя направлению деятельности¹.

В прошлом году «Газпром» потратил 700 млн. рублей на повышение квалификации своего персонала. На каждого сотрудника было потрачено чуть более 200 долларов. Обучение способствовало тому, что монополия увеличила свою капитализацию вдвое. Однако в этом заслуга не только новой команды менеджеров. «Газпром» привлекает на работу своих бывших сотрудников, которые за отдельную плату выполняют различные поручения. Страдает от этого лишь бухгалтерия компании, дважды оплачивающая одну и ту же работу.

«Газпром» раскрыл секрет своей привлекательности для инвесторов. Оказывается, эффективность работы газовой монополии определяют человеческие ресурсы. Этих ресурсов у компании 330 тысяч. Среди них 30 тысяч добытчиков, столько же строителей и 11 тысяч буровиков. Еще почти 130 тысяч человек занимаются транспортом и переработкой газа. Руководит газовой «семьей» огромное количество начальников. В одной администрации «Газпрома» их около 660 человек. Этому коллективу за последний год удалось повысить капитализацию «Газпрома» почти вдвое - с 25 до 45 миллиардов долларов.

Как считают руководители «Газпрома», для эффективного бизнеса важно не только правильно подобрать персонал, обеспечить его развитие и профессиональный рост, но и сохранить своих работников, предоставив им достойное материальное, социальное, медицинское и пенсионное обеспечение. Несмотря на то, что сложившаяся в «Газпроме» система управления персоналом позволяет достаточно качественно решать указанные задачи, назрела необходимость комплексного подхода к данной проблеме. Это нашло свое отражение в разработанной и утвержденной правлением ОАО программе повышения социальной престижности работы в компании. Цель программы -- создание стабильного коллектива, мотивированного на качественную и высокопроизводительную работу по обеспечению текущих и перспективных бизнес-процессов.



Заключение

Любая компания, которая хочет добиться успеха в жестких условиях современной бизнес среды, должна сначала разрешить серьезную дилемму: высокая конкурентоспособность на рынке все больше и больше зависит от способности учиться, и при этом большинство людей не умеет этого делать, в особенности те члены организации, которых многие считают наиболее к этому способными. Это хорошо образованные, активные, уверенные профессионалы, занимающие руководящие посты в современных корпорациях.

Большинство компаний испытывает огромные трудности, поскольку не только не может разрешить эту дилемму, но зачастую даже не знает о ее существовании. Причина в неверном представлении, что такое обучение и как его инициировать. В результате, когда компании стремятся стать обучающимися организациями, они часто совершают две ошибки.

Во-первых, большинство людей рассматривает обучение слишком узко, как простое «решение проблем», и поэтому концентрируется на выявлении и исправлении ошибок во внешней среде. Но в действительности руководители и сотрудники должны заглянуть глубже. Им следует критически оценить свое поведение, определить, в каких случаях они невольно обостряют проблемы организации, и изменить эту ситуацию. В частности, работники должны понять, как способ определения и выполнения задач может сам по себе оказаться источником затруднений.