Эффективность управления персоналом ЗАО "Рыбокомбинат Островной"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.Теоретические основы эффективного управления персоналом

1.1Основные составляющие эффективного управления персоналом

1.2Характеристика предприятия

2.Анализ управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной»

2.1Оценка системы управления персоналом

2.2Эффективность управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной»

2.3Пути повышения эффективности управления персоналом

Заключение

Список используемых источников

Введение

Сегодня большинство руководителей приходят к выводу, что эффективное управление человеческими ресурсами - это такой же важный фактор конкурентоспособности компании, как и налаженная система качества. Инвестиции в персонал - это инвестиции в будущее. Они не связаны напрямую с прибылью компании сегодня, т.к. являются вкладом компании в свою стабильность и прибыльность на рынке. Следовательно, управление персоналом является стратегической задачей, обеспечивающей достижение стоящих перед предприятием целей, задач и приоритетов

Сфера управления персоналом охватывает основные аспекты развития предприятия. За последние годы она претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способность работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексной понимание управления персоналом как единства следующих мер:

обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Управление персоналом в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Оно ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвано учитывать:

Долгосрочное страхование предприятия;

Сохранение его независимости;

Получение соответствующих дивидендов;

Непрерывный необходимый рост предприятия;

Самофинансирование роста;

Сохранение финансового равновесия;

Закрепление достигнутой прибыли.

Решение этих задач может быть достигнуто путем качественного совершенствования систем и методов управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников предприятий, рационализации их труда и повышения его эффективности, а также компетентности.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Целью выполнения данной курсовой работы является эффективное управление персоналом.

При выполнении настоящей работы были использованы специальные литературно-справочные источники: учебники, работы Марченко Т.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Шекшни С.В., Маслова Е.В., Кричевского Р.Л., Виханского О.С., Шкатуллы В.И. и других отечественных и зарубежных авторов, а также материалы периодической печати: Справочник по управлению персоналом, Справочник кадровика, Служба кадров и другие.

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Рыбокомбинат Островной».

Предметом исследования является управление персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной».

персонал управление предприятие

1.Теоретические основы эффективного управления персоналом

1.1 Основные составляющие эффективного управления персоналом

Эффективное управление персоналом подразумевает:

связь системы управления персоналом с целями Организации.

соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

целостность системы управления персоналом.

участие руководства организации в процессе управления персоналом.

компетентная и развивающаяся служба управления персоналом.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д. [7]

Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. Для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы [9]:

· проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

· привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

· обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

· оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет [11]:

учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -»дальше так жить нельзя»);

объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. «Учитывать» наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые «сигналы» о том, какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет [7]:

четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет [7]:

эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

привлечения руководителей к участию в «привлекательных» для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны, главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того, служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль [3].

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль [12]:

Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

1.2Характеристика предприятия

Создание мощнейшего на Дальнем Востоке берегового перерабатывающего комплекса началось в Советском Союзе в 1960-1963 гг. К 1974 г. на О.Шикотан были построены и успешно функционировали шесть консервных заводов, которые выпускали продукцию более пятидесяти наименований.

Экономические потрясения 80-х годов и землетрясение 1993 г. практически полностью и экономически и физически разрушили рыбохозяйственный комплекс Шикотана. Из шести заводов - три полностью исчезли с лица земли, а оставшиеся было на 80% разрушены.

ЗАО «Рыбокомбинат островной» создан на базе производственных мощностей бывшего Рыбоконсервного завода № 24 в 1999 г. Он является единственным в мире береговым предприятием, расположенным в районе промысла сайры, этим обусловлен ассортимент выпускаемой продукции, который представлен консервами из сайры, горбуши, а также свежемороженой рыбой (минтай, треска, камбала, навага, корюшка, терпуг, кета, горбуша).

Основные показатели деятельности ЗАО «Рыбокомбинат Островной» представлены в Таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ЗАО «Рыбокомбинат Островной» за 2004-2006 гг.

Наименование показателей	2004	2005	2006	Отклонение	Темп роста к 2004 г., %
				2005 от 2004	2006 от 2005
Объем продаж	28307	105670	110907	77363	5237	391,8
Себестоимость	28280	137220	150147	108940	12927	530,9
Прибыль от продаж	27	-31550	-39240	-31577	-7690	-
Чистая прибыль	134	48	35	-86	-13	26,1
Среднесписочная численность, чел.	164	218	235	54	17	143,3
Производительность труда	172,6	484,7	471,9	312,1	-12,8	273,4
ФОТ	9446,4	12818,4	17202	3372	4383,6	182,1
Среднегодовая з/плата 1 работающего	57,6	58,8	73,2	1,2	14,4	127,1
Рентабельность, %	0,47	0,03	0,02	-0,44	-0,01	4,3

На основании представленных данных можно сделать вывод о том, что в деятельности ЗАО «Рыбокомбинат Островной» имеется достаточно большое количество «узких» мест. Основная проблема связана с неэффективностью основной деятельности, о чем свидетельствует убыток от продаж в 2005 г. и в 2006 г., причем наблюдается его увеличение. Данная ситуация связана с одной стороны с развитием предприятия, расширением деятельности, увеличением производства, ростом численности работающих, а с другой стороны с неэффективной ценовой политикой предприятия и наличием высоких затрат по закупу сырья. Кроме этого наблюдается снижение чистой прибыли ЗАО «Рыбокомбинат Островной» в 2006 г. по сравнению с 2004 г. на 73,9%. Данная ситуация привела к снижению и без того низкой рентабельности. Как положительный фактор следует рассматривать опережающие темпы роста производительности труда работников ЗАО над темпами роста средней заработной платы в 2,1 раза.

Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Рыбокомбинат Островной» представлена на Рис.1.

Рис.1.Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Рыбокомбинат Островной» за 2004-2006 гг.

За время создания ЗАО «Рыбокомбинат островной» руководство предприятия приложило немало усилий для восстановления производства. Прежде всего, удалось сохранить костяк ведущих специалистов - технологов, механиков, заведующих производством, мастеров и начальников смен. Эти люди обладают колоссальным практическим и теоретическим опытом.

Настоящее время рыбокомбинат продолжает выполнять основные задачи по дальнейшему внедрению новых современных технологий, расширению производства, оптимизации численности работников и увеличения прибыльности и рентабельности Общества.

Среднесписочная численность работников ЗАО «Рыбокомбинат Островной» составляет 235 чел., в том числе:

Администрация - 12 чел.

Складской участок - 11 чел.

Техническая служба - 24 чел.

Служба обслуживания производства - 17 чел.

Цех филе - 80 чел.

Цех по изготовлению фарша - 16 чел.

Цех консервов - 75 чел.

Совершенствование систем мотивации, осуществляемое параллельно с модернизацией производства и совершенствование технологий позволяет повышать уровень производительности труда работников: так выработка на 1 работника выросла с 172,6 тыс. руб. в 2004 г. до 471,9 тыс. руб. в 2006 г. , или на 173,4 %. Предприятие выполняет одно из основных показателей эффективности производства: темпы роста производительности труда выше темпов роста среднемесячной заработной платы. В целом политика в области оплаты труда в ЗАО «Рыбокомбинат Островной» построена на принципах максимально возможного роста средней заработной платы работников с учетом финансовых возможностей, планомерного повышения производительности труда и роста экономической эффективности работы рыбокомбината.

2.Анализ управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной»

2.1 Оценка системы управления персоналом

Все предприятия стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели используются различные техники управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Служба управления персоналом в ЗАО «Рыбокомбинат Островной» представлена руководителем службы - заместителем директора по персоналу и подчиненной ему службой кадров, в составе:

инженер;

инспектор.

Работа по формированию и управлению персоналом в ЗАО «Рыбокомбинат Островной» включает в себя такие аспекты:

расчет требуемого количества работников по подразделениям;

набор и отбор персонала;

разработку квалификационных требований к персоналу;

разработку должностных инструкций;

адаптация новых сотрудников;

проведение аттестации;

ведение кадрового делопроизводства, в том числе издание приказов о зачислении, переводе, увольнении, наказании, поощрении и пр.

управление дисциплинарными отношениями и т.д.

Управление трудовыми ресурсами ЗАО включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управление дисциплинарными отношениями: использование различных методов управления дисциплинарными отношениями - экономических, психологических, правовых и пр.

Для достижения целей деятельности ЗАО «Рыбокомбинат Островной» необходимы людские ресурсы. Определение потребности в них в ЗАО осуществляется путем расчета штатов персонала. Для этого руководство установило: сколько человек занимается выполнением операций, способствующих достижению целей предприятия в основных, вспомогательных и обслуживающих подразделениях, их квалификацию и производительность. Затем был составлен прогноз численность персонала, необходимой для выполнения этих операций в краткосрочной и более отдаленной перспективе.

В 2003 г. общее количество работающих на предприятии - 70 чел., в том числе: руководящий состав 7 чел., специалисты и служащие 22 чел., рабочие 51 чел.

Рациональное использование персонала - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение заданий. Обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО «Рыбокомбинат Островной» приведена в таблице 2.

Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категория персонала	Факт 2005 г.	План 2006 г.	Факт 2006 г.	Фактически в %
				к плану	к 2005 г.
Всего	218	238	235	98,7	107,8
в том числе по основной деятельности из них:	218	238	235	98,7	107,8
Специалисты и служащие	39	40	40	100,0	102,6
Руководители	12	12	12	100,0	100,0
Рабочие	167	186	183	98,4	109,6

Как видно из таблицы в ЗАО «Рыбокомбинат Островной» не основная деятельность отсутствует. Численность персонала в 2006 г. ниже плановой на 1,3%, а по отношению к 2005 г. составляет 107,8%. Численность руководителей в 2006 г. по сравнению с планом и с 2005 г. не измелилась, а специалистов и служащих увеличилась на 1 ед. Численность рабочих увеличилась по сравнению с 2005 г. на 9,6%, а по сравнению с планом ниже на 1,2%. Повышение численности произошло из-за расширения производства.

Предприятие старается в стратегии найма придерживаться внутреннего способа замещения вакансий, что дает ряд преимуществ:

уменьшение риска ошибок в подборе кандидатов;

знание способностей и возможностей работника;

повышение стабильности коллектива;

повышение мотивационного характера труда, когда работники видят, что при условии хорошей работы, качественного выполнения заданий, ответственности и дисциплинированности у них имеется возможность карьерного роста.

При наборе рабочей силы в ЗАО в основном используются внутренние источники набора, это продвижение по служебной лестнице, привлечение друзей, знакомых и т.д., что существенно влияет процесс адаптации, поскольку в данном случае речь может идти об адаптации к новой должности, а не к коллективу, требованиям руководства и т.д. Однако, иногда в коллективе ЗАО наблюдаются, при перемещении сотрудников внутри предприятия, ухудшение морального климата в коллективе, психологические несогласия из-за выдвижения коллеги на более высокую должность и т.д.

При подборе кадров службой персонала ЗАО используются различные методы:

анкетирование;

тестирование;

собеседование.

Наиболее часто применяется метод анкетирования и собеседования, так, при обращении работника в отдел кадров с ним беседует зам.директора по персоналу, претендент заполняет анкету, в которой указывает свои автобиографические данные (возраст, образование, семейное положение, отношение к воинской службе и т.д.), зам.директора по персоналу знакомит претендента с должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, кругом его полномочий и ответственностью. Следующим этапом собеседования является беседа с непосредственным начальником - руководителем структурного подразделения. Заключительным этапом является беседа с руководителем - директором ЗАО «Рыбокомбинат Островной». Каждая последующая беседа состоится при условии, что кандидат отвечает требованиям, выдвигаемым к должности по основным параметрам и качествам. Положительным моментом в работе службы персонала ЗАО при подборе и расстановке кадров является тесная связь с фондом занятости, который направляет (при необходимости) специалистов в ЗАО, причем первичное соответствие кандидатов выдвинутым требованиям проверяется уже в фонде занятости.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство ЗАО должно знать в деталях, какие задачи они будут выполнять, каково время работы, каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, которая является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех производственных, оперативных и технических, административных специальностей создает основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении, оценки деятельности и повышения по службе.

ЗАО «Рыбокомбинат Островной» использует целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу служба управления персоналом дает человеку информацию о предприятии, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила ЗАО, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

В ЗАО «Рыбокомбинат Островной» процесс адаптации имеет 4 этапа

1.Оценка уровня подготовленности новичка. Если вновь принятый сотрудник имеет помимо специальной подготовки еще и опыт работы в аналогичных подразделениях, то период его адаптации будет минимальный. Однако, в связи с тем, что организационная структура конкретного предприятия зависит от таких параметров, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал предприятия, то новый сотрудник в любом случае попадает в какой-то степени незнакомую ситуацию. Адаптация предполагает знакомство с коммуникативными производственными, социально-психологическими особенностями, правилами поведения, ведения и оформления документов и др. Для ЗАО это особенно актуально, поскольку основной производственной единицей в силу специфики деятельности являются производственные рабочие, которые для выполнения работ должны иметь специальные навыки и подготовку. Для того, чтобы проверить действительную подготовку новичка при его поступлении в ЗАО ему устанавливается стажировка на рабочем месте, за ним закрепляется наставник из числа высококвалифицированных работников.

2.Ориентация - практическое знакомство нового сотрудника со своими подразделением и требованиями, предъявляемые к нему со стороны организации. В ЗАО «Рыбокомбинат Островной» к этой работе привлекают как непосредственных руководителей новых сотрудников, так и работников службы по управлению персоналом. Программа ориентации включает в себя ряд небольших собеседований, лекций, практикумов, знакомство с коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка и т.д.

3.Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении сотрудника к своему статусу в значительной степени обусловлен его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа новичку дают возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания предприятии. На этом этапе оказывается максимальная поддержка новому сотруднику и со стороны руководства, службы управления персоналом и коллег. В ЗАО «Рыбокомбинат Островной» это проявляется в установлении всем новичкам 3-месячного испытательного срока при приеме на работу (кроме принятых в порядке перевода).

4.Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, этот этап наступает при спонтанном развитии процесса адаптации через 1-1,5 года работы. Тем не менее, в ЗАО «Рыбокомбинат островной» при регулировании процесса адаптации и разработке действенной Программы адаптации для каждого нового сотрудника этап эффективного функционирования наступает уже через несколько месяцев.

Применение профессиональной ориентации и адаптации новых сотрудников, применяемый в ЗАО «Рыбокомбинат Островной» позволяет сократить адаптационный период, что способно принести весомую финансовую выгоду, сократить текучесть кадров и привлечь высококвалифицированный персонал.

Основные требования к работникам изложены в должностных инструкциях, утвержденных директором. В ЗАО должностные инструкции разработаны для всех должностей специалистов и служащих. В них указаны требования к специалистам, обязанности и ответственность, круг должностных обязанностей и т.д. При приеме на работу каждый специалист под роспись знакомится с должностной инструкцией.

2.2 Эффективность управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной»

Эффективность службы персонала складывается из многих факторов, оценить ее можно по таким составляющим как полезность, результативность и эффективность [5]:

Полезность службы персонала определяется набором и характером ролей, исполняемых ею в компании. Первая из которых - поставщик внутренних услуг в компании. Не менее важными ролями службы персонала в организации являются - консультант, оказывающий услуги по всем вопросам работы с персоналом, а также посредник, налаживающий внутренние коммуникации и способствующий решению межгрупповых и межличностных конфликтов.

Ключ для определения результативности службы персонала - это оценка выполнения поставленным перед ней целей. В связи с этим огромное значение имеет постановка годовых целей в каждой из основных областей работы с персоналом. Часть из этих целей носит количественный характер, поэтому уровень их достижения, т.е. результативность, может быть четко определена.

Помимо результативности службы персонала руководство интересует ее эффективность, иными словами можно определить этот показатель как уровень расхода ресурсов для достижения тех или иных целей. Для получения общей оценки показатели эффективности следует сгруппировать по основным областям работы с персоналом, свести результаты в единую шкалу и вывести средний балл.

На основании вышеуказанных показателей проведем диагностику деятельности службы управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной» (Таблица 3). Оценка проводится по 5-балльной системе, на основании проведенного опроса среди работников и руководителей ЗАО «Рыбокомбинат Островной», проведенного в ходе выполнения дипломной работы.

Таблица 3 - Оценка деятельности службы управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной»

Показатели	Балл	Комментарий
Полезность службы персонала: Подбор персонала Ведение учета персонала и кадровое делопроизводство Организация обучения персонала Разработка и поддержание систем регулярной оценки персонала (аттестация) Разработка и поддержание систем мотивации персонала Поддержание и развитие корпоративной культуры	4 5 5 4 3 3	В настоящее время этот вопрос находится в компетенции финансового отдела
Результативность Количественное и качественное соответствие состава персонала стратегическим целям предприятия Высокий уровень мотивации персонала Высокий уровень удовлетворенности персонала работой предприятия Поддержание и развитие преданности сотрудников предприятию Удержание расходов на персонал в соответствии с планом	4 4 4 4 4	Имеются вакансии, не все нормативы численности соблюдены Функции финотдела
Эффективность Численность службы персонала Расходы на службу персонала Расходы на автоматизацию учета Расходы на оплату труда (средняя зарплата) Расходы на компенсации	4 4 5 4 4	Соответствует штатному расписанию, но не соответствует целям и задачам службы
ИТОГО средний балл	4,125

На основании проведенной диагностики деятельности службы персонала ЗАО «Рыбокомбинат Островной» можно сделать вывод о том, что в настоящее время деятельность службы оценивается как хорошая, однако она не полностью соответствует требованиям современных кадровых технологий и требует совершенствования.

Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств работников службы управления персоналом, от их способности выявлять индивидуальные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит от стиля общения руководителя и подчиненного. Важное значение имеет сила убеждения, уважительны тон беседы, обстановка в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника.

Существующая организационная структура службы управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной» представлена на Рис.2.

Рис.2. Существующая структура кадровой службы ЗАО «Рыбокомбинат Островной»

Как положительный фактор в деятельности службы следует отметить постоянное повышение квалификации работниками отдела кадров, активное участие во всех проводимых семинарах, касающихся трудового законодательства, управления персоналом, проводимых на городском и краевом уровне с участием представителей Российской инспекции по труду, юристов, работников фонда занятости.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что служба персонала ЗАО частично перешла на новые кадровые технологии. Однако такие функции как анализ рынок рабочей силы, определение качества трудовой жизни, анализ трудовых отношений, изучение морально-психологического климата в коллективе, планирование работы совей деятельности, стратегическое планирование, составление личных планов работы, корректировка жизненных планов работающих не осуществляются. В настоящее время большинство работы службы персонала ЗАО «Рыбокомбинат Островной» заключается в выполнении регистрационных функций.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать [10]:

достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате правильно выбранной кадровой политики;

достижение целей, поставленных перед управлением персоналом с минимальными затратами средств;

выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

В рамках данной работы проведена оценка эффективности управления персоналом с точки зрения достижения конечного результата.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат не только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих ценах (действующих), что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов [8].

Наиболее часто для оценки эффективности применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда

Пт: Пт = Оп / Т,

где Оп - объем реализации (руб.), Т - затраты труда (чел час, чел/дни, среднесписочная численность).

Однако, этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (З). Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

Ст = З/Т.

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = Оп / З

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт / Ст.

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда называется производительностью труда или его результативностью (способностью человека производить за единицу времени определенный объем продукции).

Одним из факторов, повлиявшим на увеличение объема реализации ЗАО «Рыбокомбинат Островной» в 2006 г. является производительность труда. Показатели по труду представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели по труду ЗАО «Рыбокомбинат Островной» в 2005-2006 гг. (тыс. руб)

Показатели	2005	2006	Прирост
			Т.р.	%
Объем реализации	105670	110907	5237	104,9
Среднесписочная численность, чел.	218	235	17	107,8
Производительность труда	484,7	471,9	-12,8	97,4
Фонд оплаты труда	12818,4	17202	4383,6	134,2
Средняя з/плата	58,8	73,2	14,4	124,5

Из таблицы видно, что производительность труда работников ЗАО «Рыбокомбинат Островной» в 2006 г. снизилась на 12,8 т. рук б. или на 2,6%, что обусловлено опережающими темпами роста среднесписочной численности над темпами роста объема реализации. Снижение производительности труда в 2006 г. по сравнению с 2005 годом составило 2,6%, а рост средней заработной платы за этот же период 24,5%. Данные показатели носят негативный характер, т.е. управление персоналом на данном этапе неэффективно.

Таким образом, на основании проведенного анализа управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат островной» можно сделать вывод о том, отрицательным моментов в деятельности службы управления персоналом является отсутствие единого сформированного документа - Кадровая политика ЗАО, хотя практически все направления кадровой работы регламентированы, но разрознены. Для формирования эффективной системы управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной» необходимо четко сформулировать кадровую политику, разработать регламентирующие документы кадровой политики, пересмотреть систему мотивации, пересмотреть систему оценки персонала.

2.3 Пути повышения эффективности управления персоналом

Известно, что повысить эффективность работы персонала можно путем эффективного управления, а не в результате сбора фискальной информации. Методы эффективного управления известны давно правильный подбор и расстановка кадров (мотивация и стимулирование, оценка эффективности, создание системы кадрового резерва и должностного продвижения и пр.).

Для повышения эффективности управления персоналом ЗАО «Рыбокомбинат Островной» было проведено исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе.

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ЗАО «Рыбокомбинат Островной» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:

организационные,

формальные,

психологические;

Анализ управления и стимулирования персоналом в ЗАО «Рыбокомбинат островной», а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ЗАО «Рыбокомбинат Островной» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ЗАО «Рыбокомбинат Островной»;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ЗАО «Рыбокомбинат Островной» являются следующие организационно-административные методы:

осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

С учетом специфики производства для успешного функционирования ЗАО «Рыбокомбинат Островной» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Следующий способ совершенствования системы управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель - подчиненный». Для ЗАО «Рыбокомбинат Островной» этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ЗАО «Рыбокомбинат Островной», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью -- предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Несколько рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ЗАО «Рыбокомбинат Островной» в системе «руководитель-подчиненный».

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

В ЗАО «Рыбокомбинат Островной» делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда -- его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ЗАО «Рыбокомбинат Островной» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.