Содержание понятия и сущность лидерства в управлении организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования. В 30 - 50 годах был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе.

Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак - Грегора Бернса, Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа.

Актуальность данной темы заключается в том, что до недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым.

Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. ( Например, книга Р.Л.Кричевского “Если вы - руководитель” об элементах психологии менеджмента в повседневной работе руководителя и лидера в организации, а по технологии лидерства - коллективная работа авторов московского центра политических исследований “Никколо М “ “Имидж лидера”.)

Актуальность обусловлена следующими факторами:

ѕ наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;

ѕ низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Лидерство - комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

ѕ ассоциация с человеческими качествами;

ѕ процессом, в котором «ведут ведомых»;

ѕ результат деятельности человека.

Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей. С точки зрения этих авторов, «Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство».

Изучение лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов лидерства.

Цель исследования курсовой работы - лидерство как основной инструмент управления на региональном предприятии на примере автосалона «Модус» в городе Краснодар. Для достижения данной цели нам необходимо решить следующие задачи:

а) рассмотреть понятие и сущность лидерства;

б) определить современные стили и модели лидерства, определить их проблемы;

в) выявить личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления;

г) проанализировать лидерство как основной инструмент управления на региональном предприятии на примере автосалона «Модус» в городе Краснодар

Объектом исследования является автосалон «Модус»

Предметом исследования выступает руководитель в системе управления автосалоном «Модус».

При выборе метода изложения выбранной темы мы в первую очередь исходили из того, как полнее ее раскрыть. В качестве основных источников мы решили взять учебники Бабаев Ю.А, Кричевский Р.Л., Наумов А.И., Боумэна К., Коваленко С.М. и др.

I. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие и сущность лидерства

Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером, лидерством и ведением. Позиция лидера - это роль в определённой системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Лидерство имеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером. Ведение - это результат сочетания соответствующей роли и способности к лидерству, то есть умения каким-то образом влиять на других людей.

В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели. Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредствам других людей». Лидерство же определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу». Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей.

Можно сказать, что лидер - это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди» [19, 107].

Большая часть путаницы, возникшей в исследованиях лидерства, произошла потому, что существуют три принципиально различных вида лидерства: мета-, макро- и микролидерство.

Металидерство - это создание «движений» в широком смысле этого слова (например, движение за гражданские права и гласность). Металидерство связывает индивидов, через видение лидера, с окружением. Делая это, оно создает последователей-энтузиастов.

В макролидерстве роль лидера в создании успешной организации реализуется двумя путями: нахождением пути и создание культуры. Нахождение пути можно коротко определить как нахождение дороги к успешному будущему. Создание культуры можно рассматривать как объединение людей в организацию, имеющую цель, то есть такую, которая способна двигаться по намеченному пути или полностью использовать имеющиеся возможности. Макролидерство - это влияние на людей путем объединения их в общность, независимо от того, идет ли речь о целой организации, подразделении, отделе или группе. Лидер влияет на людей, давая подчинённым ответы на следующие вопросы: Что собой представляет организация в целом? Где в ней мое место? Как меня оценивают? Что от меня ожидают? Почему я должен быть ей предан? В этом процессе лидер создает преданных членов организации.

В противоположность вышеперечисленным микролидерство фокусируется на выборе такого стиля руководства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путём подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля руководства зависит от конкретных подчинённых и работы (задачи), которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий. Лидер направляет людей в организации к выполнению определённой работы или задачи. Если стиль руководства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере.

«Создание мира, к которому хотят принадлежать люди», требует использования в определенной мере всех трёх различных типов лидерских способностей.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства (руководства) [5, 198]:

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств» [19, 108].

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию [5, 200].

1.2 Современные стили и модели лидерства, их проблемы

Важный вклад поведенческого подхода заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Одним из первых описание стилей лидерства дел Куртом Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили.

Хотя выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не получила широкого распространения, поскольку стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами.

Таблица 1. «Содержание трех стилей руководства по К. Левину»

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации
	Прерогатива в установлении целей и выборе средств	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Я считаю, что деление лидерства на данные стили по Левину вполне применимы сегодня, действительно, в организации можно выявить как и авторитарный, и демократический, и пассивный стили, но с некоторыми поправками, так как в большинстве случаев все зависит от ситуации.

В дальнейшем были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.

Однако наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «управленческой решетки», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутом. «Управленческая решетка» - это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная - его ориентация на отношение между людьми. Подход Блейка и Моутон, пусть неявно, указывает на существование наилучшего стиля лидерства.[8, 551]

Четыре системы в стиле лидерства Лайкерта. Стиль 1 - эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых - фиксированный заработок и премия по результатам работ. Стиль 2 - благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего. Стиль 3 - консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы. Стиль 4 - стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда.[8, 547]. Обсуждая выгоды этого стиля для организации, Лайкерт замечает: «новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует…взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо мене благотворное воздействие на мотивацию, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [19, 110].

Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лени, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому [5, 201].

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему - то или иное происходит.

Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое - связано с желанием руководителя, понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему [25, 157].

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее его поведение.

Концепция харизматического лидерства. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других по средствам личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над подчинёнными. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера, находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простого и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у подчинённых, импульса к действиям [25, 158].

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с подчинёнными. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчиненные сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует подчинённых путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения, подчинённых в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт подчинённых от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие [19, 112].

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и подчинённых определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признаётся необходимым для лидера влиять на подчинённых через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От подчинённых требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости и рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и подчинёнными, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один дополнительный или более фактор. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.

Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства, ситуационная модель Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

Четыре ситуационные модели лидерства. Ситуационная модель руководства Фидлера. Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведения руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предложения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наименее предпочтительный коллега), хотят чтобы и отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на табл.2 [5, 205], отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6, а в 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Наиболее благоприятная, в ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие. А отношение между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

Таблица 2. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

Мотивированные чел-ми отношениями руководители работают эффективнее Мотивированные задачей руководители работают эффективней
1	2	3	4	5	6	7	8
Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структурирована	Не структурирована	Структу-рирована	Не структурирована
Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

В противоположность этому 8- наименее благоприятная, должностные полномочия невелики, отношение с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действий и принятия решений, единство цели, строгий контроль за работой подчиненных. Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителям.

Ситуация 1 случается сравнительно редко, потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, минимальны.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует направление усилий подчиненных.[8, 555]

Я считаю, что ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств.

Подход «путь - цель» Митчела и Хауса. Эта ситуационная модель, во многом аналогична модели Фидлера. Была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь-цель» указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью, которых руководитель моет влиять на пути или средства достижения целей [19, 115]:

Разъяснение того, что ожидается от подчиненного

Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

Направление усилий подчиненных на достижение цели.

Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, который он может удовлетворить.

Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства.

а) стиль поддержка.

б) инструментальный стиль

в) стиль поощряющий участие

г) стиль, ориентированный на достижение

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействие со стороны внешней среды.

3) Теория жизненного цикла. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали ситуационной теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. [8, 560]

Имеются 4 стиля лидерства, которое соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) - руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль (S2) - «Продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принимать ответственность. Но не могут так. Как обладаю средним уровнем зрелости (М2).

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения. Самым подходящим будет стиль. Основанный на участии подчиненных в принятии решений.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут. И хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуации со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате, руководитель позволяет подчиненным действовать самим.

Как и другие модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства в таблице 2.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (Al и All), затем идет консультативный (Cl и Cll) и, наконец, завершается полным участием (Gll). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев. По которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель, а также модель дерева решений.

«Стили принятия решений по Вруму-Йетону»

Al.Вы сами решаете проблему или принимаете решение. Используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

All. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информацией, а не поиск или оценка альтернативных решений.

Cl. Вы избегаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. И выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение. Которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Cll. Вы избегаете проблему группе ваших подчиненных. И весь коллектив выслушивает все идеи, предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Clll. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша род схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу. Чтобы она выбрала «ваше» решение. А хотите принятии выполнить любое решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.

Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона

Значение качества решений

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурирования проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение получит поддержку у подчиненных.

степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.[8, 562]

Хотя модель Врума -Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус - на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

лидерство личный стиль руководитель

1.3 Личные способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях [19, 119]:

ѕ это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;

ѕ это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;

ѕ это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;

ѕ это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло;

ѕ это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение;

ѕ это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли [25, 162]:

ѕ роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль (имидж и представительство во внешнем мире) фактический может играть номинальный глава фирмы,

ѕ обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

ѕ роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

ѕ роль, связанная с принятием решений. Её играет руководитель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Её играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Её, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

В современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблемы ложатся на плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях - лидера.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчинённых, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Чтобы человеку реализовать все эти потребности ему, прежде всего, нужно личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним, наоборот, платят признанием и благодарностью.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности.

Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать, способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принимаемых решений.

Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при [5, 209]:

ѕ умении организовать работу коллектива;

ѕ воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно;

ѕ объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;

ѕ создании условий для наилучшего социально психологического климата;

ѕ умении ориентироваться в сложной обстановке;

ѕ заботе о коллективе и каждом сотруднике.

Руководитель при осуществлении практической работы должен иметь следующие качества:

ѕ выдержка;

ѕ вежливость;

ѕ тактичность;

ѕ скромность;

ѕ непримиримость к лести;

ѕ чуткость;

ѕ самокритичность;

ѕ самодисциплина;

ѕ требываемость;

ѕ равное отношение ко всем.

Содержание деятельности современного менеджера зависит от многообразных факторов:

ѕ в условиях стремительной информатизации всей жизни, большая роль принадлежит компьютерной технике и технологии;

ѕ развитие международных культурных и экономических связей, интегративных процессов, объединяющих мировую экономику в гигантский комплекс, требует хорошего владения иностранными языками;

ѕ современному менеджеру необходимо глубокое знание макро- и микро экономических процессов, соединённых со знанием культуры, политики, обычаев, религий.

ѕ в понятие профессиональной культуры менеджера органично входят фундаментальные знания в области психологии, философии этики и других дисциплин, формирующих как общечеловеческое общение, так и общение на уровне отдельных индивидов.

Одна из первостепенных задач каждого руководителя - научится планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

Советы руководителю, которые экономят время:

ѕ требуйте от себя и подчинённых точного и конкретного изложения вопроса по существу;

ѕ умейте слушать;

ѕ заранее составляйте распорядок дня;

ѕ никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится;

ѕ поставьте своей целью выполнить все задуманные вами работы в строго намеренные сроки;

ѕ не упускайте из виду мелочи;

ѕ приступайте к делу сразу же, если вы знаете, что надо делать;

ѕ цените время и своё и чужое;

ѕ не увязывайте в телефонных разговорах;

ѕ научитесь говорить нет, если вы не научитесь этому, то окажитесь вовлечёнными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле.

Задача оценки руководителей и специалистов по результатам труда состоит:

ѕ в выявлении соответствия работника занимаемой должности;

ѕ в определении трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

ѕ в обеспеченности повышения индивидуальной отдачи от работников их чёткой ориентации на конечный результат;

ѕ в привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия или фирмы.

При оценке деятельности руководителей возникает немало проблем:

ѕ как оценивать итоги производства;

ѕ как оценивать вклад функций управления в эти итоги;

ѕ как оценивать долю конкретного работника в этом вкладе.

Труд руководителя оценивается, прежде всего, по результатам работы подчинённого ему подразделения. Показатели этой оценки:

ѕ выполнение планового задания по объёму и важнейшей номенклатуре;

ѕ производительность труда;

ѕ качество продукции.

ѕ Потенциальные ограничения, которые могут возникнуть:

ѕ неумение управлять собой;

ѕ размытые личные ценности;

ѕ нечёткие личные цели;

ѕ остановка саморазвития;

ѕ недостаточность навыка решать проблему;

ѕ недостаток творческого подхода;

ѕ неумение влиять на людей;

ѕ недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

ѕ слабые навыки руководства;

ѕ неумение обучать;

ѕ низкая способность формировать коллектив [25, 163].

II. АНАЛИЗ ЛИДЕРСТВА КАК ОСНОВНОГО ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ НА РЕГИОНАЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ АВТОСАЛОНА «МОДУС» В ГОРОДЕ КРАСНОДАР

2.1 Характеристика автосалона

Компания «Модус» сегодня - это не просто одна из крупнейших дилерских сетей России, это компания, имеющая за своими плечами 18 лет успешной деятельности в автомобильной сфере, и обратившись в которую Вы всегда можете рассчитывать на высочайшее качество оказываемых услуг и индивидуальный подход.

На сегодняшний момент «Модус» включает в себя 37 дилерских центра по продаже и сервисному обслуживанию новых автомобилей и 3 площадки Trade-in в 8 крупных городах юга России: Краснодаре, Ростове-на-Дону, Ставрополе, Сочи, Новороссийске, Пятигорске, Липецке и Воронеже. В портфель компании входят такие известные и популярные автомобильные бренды, как: BMW, Land Rover, Jaguar, Infiniti, Nissan, Hyundai, Ford, Renault, Peugeot, Mazda, Suzuki, Skoda, SsangYong, Chance, Geely, ZAZ и ТАГАЗ.

Большинство зданий автосалонов выполнены в оригинальном архитектурном стиле с соблюдением всех строгих требований импортеров и обладают самым современным оборудованием, что позволяет оказывать полный комплекс услуг по продаже и техническому обслуживанию автомобилей. Помимо стандартного способа приобретения автомобиля, мы предлагаем Вам совершить покупку в кредит или лизинг, а так же такие услуги, как Trade-in (обмен старого автомобиля на новый с доплатой) и страхование. Также во всех наших дилерских центрах Вы всегда можете приобрести оригинальные запасные части и аксессуары.

С каждым годом все показатели компании неуклонно растут. Следствием этого являются многочисленные награды, полученные за последнее время. Так с 2009 года компания «Модус» в рамках ежегодной премии «Автодилер года» неизменно удостаивалась звания «Лучший региональный дилер». Компания не смогла бы добиться столь невероятных показателей без индивидуального подхода к абсолютно каждому клиенту, сплоченной команды профессионалов, огромному выбору автомобилей в наличии, всегда выгодных финансовых предложений и регулярных специальных акций на покупку и обслуживание автомобилей.

Рис. 1. Организационная структура автосалона «Модус» г.Краснодар

В планах автосалона -- добиваться максимальных продаж на рынке России, расширить спектр услуг предоставляемых в сфере автосервисного обслуживания. Стать лидером на рынке продаж и услуг.

Приоритетные задачи компании «Модус» в Краснодаре:

ѕ дальнейшее развитие компании;

ѕ расширение территории продаж;

ѕ модернизация оборудования с целью обеспечения растущих потребностей в сфере автосервисного обслуживания;

ѕ реализации новых возможностей для покупателей;

ѕ улучшение качества обслуживания;

ѕ улучшение качества и уровня продаж.

Цели:

Постоянное увеличение объема реализации

Цены на предоставляемые услуги и товары «Модус» должны оставаться на доступном уровне для большинства клиентов

Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг., расширение ассортимента предоставляемых з/ч и видов а/м

Внедрение комплексной системы индивидуального сервиса

Укрепление позиций на рынке.

2.2 Кадровая политика и анализ лидерских качеств сотрудников автосалона

«Модус» - это компания молодых перспективных людей, ориентированных на профессиональный рост и карьеру в рамках своей компании. Стремление сотрудников к карьерному росту и к более точной профессиональной самоидентификации в «Модус» приветствуется. В компании любой сотрудник может направить резюме в отдел по работе с персоналом и заявить о желании расти по служебной лестнице или о желании попробовать себя в другом качестве.

В компании планомерно проводятся встречи, беседы с персоналом для получения обратной связи.

Политика набора персонала на предприятии

Компания «Модус» в Краснодаре объявляет о наборе персонала в различные службы. Приглашая на работу, компания предлагает:

ѕ стабильную заработную плату с последующим ее возрастанием в соответствии с опытом и квалификацией

ѕ перспективу профессионального и карьерного роста

ѕ социальный пакет, включающий в себя медицинскую страховку с обслуживанием в лучших медицинских учреждениях, оплачиваемый отпуск, оплату больничных листов в соответствии с законодательством РФ

На данный момент в компании «Модус» работает порядка 120 человек. Профессионально-квалификационный состав персонала составляют: непосредственно генеральный директор «Модус», 1-ый заместитель директора, начальники отделов, финансисты, маркетологи, логисты, юристы, секретари, продавцы-консультанты. Теперь, когда мы имеем представление о компании «Модус», которая в настоящее время является одним из лидеров на рынке продаж а/м зарубежных и отечественных производителей, мы можем сказать, что успешность данной компании в первую очередь зависит от руководства. Здесь лидеры - это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет "расти над собой", кому все новое интересно. Они самостоятельны, независимы, видят дальше и умеют влиять на поведение других. Данный вывод мы можем проверить на основе предложенных тестов.