Цикл менеджмента – основа управленческой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта.

При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только данной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности -- это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Цикл -- совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

Планирование. Важнейшей функцией управления считают планирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства -- динамическое равновесие внутренних процессов предприятия.

Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования -- одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения.

Прежде чем рассматривать особенности планирования производства в условиях рыночной экономики, кратко ознакомимся со спецификой работы по планированию при централизованной системе хозяйствования, характерной для периода существования СССР. В этой системе было много позитивного, того что может быть с успехом использовано в современной России.

В условиях плановой экономики существовала система директивного (обязательного к выполнению) народнохозяйственного планирования в масштабах всей страны. Деятельность предприятия находилась в непосредственной зависимости от качественного содержания и количества директивно планируемых для него показателей.

Вышестоящими организациями предприятиям утверждался перечень основных показателей хозяйственной деятельности: производство важнейших видов продукции в натуральном выражении; объем реализуемой продукции; общая сумма прибыли и рентабельность; производительность труда; задания по освоению производства новых видов продукции и др. Ряд расчетных показателей разрабатывался самими предприятиями (объем валовой и товарной продукции, численность работников, средняя зарплата и др.).

В последние годы существования плановой экономики наметилась тенденция к расширению прав предприятий и их хозяйственной инициативы. Это было сделано с целью совершенствования системы поощрения коллективов предприятий за результаты их деятельности. Однако они оказались более чем скромными, так как основа, фундамент экономической системы оставались прежними.

1. Цикл менеджмента - основа управленческой деятельности

Характеристика составляющих цикла менеджмента:

Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) - основа управленческой деятельности. Характеристика функций цикла, их взаимосвязь и взаимообусловленность.

Цикл - совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени.

Управление рассматривается как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями.

Функции управления - виды деятельности (виды управленческого труда), с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Функции управления подразделяются на: общие - присущие всем системам управления; частные и специальные - отражают специфику организации.

Применительно к менеджменту выделяют следующие общие (ключевые) функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Каждая из четырёх функций управления является для организации жизненно важной, выполнение всех функций пронизано процессами принятия решения и процессами передачи информации (коммуникациями).

Начинать менеджеру свои управленческие функции нужно с планирования, даже для выполнения простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники должны быть подготовлены для её выполнения. Качество труда зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Чтобы определить точность выполнения планов, надо проконтролировать процесс труда.

Все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Планирование обеспечивает основу для других функций и считается главным, так как все остальные функции ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Цикл менеджмента:

Движение от стадии планирования к контролю, возможно путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане имеется стадия организации, то есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, без планов невозможно контролировать результаты, контроль - фактор мотивации.

1.Функция планирования - по сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню. Определение того, что требуется и как этого добиться.

Планирование - выбор целей и план действий по их осуществлению.

Планирование - стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия. Планирование прокладывает курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели. (Римский философ Сенека сказал: «Когда не знаешь, какая гавань тебе нужна, любой ветер будет попутным»).

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации:

1. Стратегическое планирование (высший уровень). Стратегия - оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы. Главная задача планирования на этом уровне - определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Стратегическое планирование - определение главных целей деятельности на рынке, например, разрабатываются новые возможности фирмы по внедрению новых нетрадиционных товаров и услуг, радикальное изменение технологии или даже изменение профиля.

Тактическое планирование (средний уровень) - определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактика - краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов; совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

1. Оперативное планирование (нижний уровень). Каждый менеджер на основе оперативных планов разрабатывает повседневную краткосрочную тактику.

Все три типа планирования есть общая система, которая называется генеральным или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации. Планирование помогает избежать неопределенности.

Принципы планирования:

1. Комплексность, полнота планирования (учет всех событий и ситуаций, имеющих значение для развития организации).

2. Точность (использование современных методов, средств, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов).

3. Непрерывность (единство перспективных и текущих планов).

4. Гибкость.

5. Экономичность (расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым выигрышем от планирования).

2. Организация - это функция, создающая условия для эффективной деятельности людей на основе координации их усилий. Данная функция нацелена на претворение намеченных планов в жизнь, предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы: персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др.

Организация - распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимосвязей между ними.

3. Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей для успешного выполнения работы и продвижения к намеченным целям. Для этого осуществляются: материальное (зарплата, премии и другое) и моральное (благодарность, фото на Доске почета и другое) стимулирование, создаются условия для проявления активности и саморазвития (социальная мотивация).

4. Контроль - управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через наблюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По его данным корректируются ранее принятые решения.

Существует 3 основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути.

Частные и специальные функции управления в торговле:

Специальные функции отражают специфику деятельности организации.

По отношению к главной цели управления в торговле (удовлетворение спроса населения на товары народного потребления) различают следующие функции:

1. Торгово-оперативные - обеспечивают непосредственную реализацию главной цели торговли путем организации товародвижения, управления товарными запасами, изучения спроса, организации торгового обслуживания. Их выполнение концентрируется в аппарате управления торгового предприятия.

2. Регулирующие - связаны с планированием хода торгово-технологического процесса и контролем реализации целей. Это планирование товарооборота, прибыли и др. показателей, подготовка кадров, анализ результатов хозяйственной деятельности, учет товарно-материальных ценностей.

3. Вспомогательные состоят в организации материально-технического и хозяйственного обслуживания всех подразделений системы управления. Обеспечение предприятий торговли оборудованием, инвентарем, транспортом, ремонтом помещений и другое.

4. Маркетинг. Предполагает обоснованный выбор целей и стратегий функционирования и развития предприятия торговли, обеспечивающих наиболее эффективное сочетание различных товарных групп в рамках ассортимента реализуемой продукции. Маркетинговая деятельность предусматривает наиболее полный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, принятие обоснованных решений на основе многовариантных расчетов, изыскание наиболее выгодных каналов сбыта и его стимулирование. Маркетинг как управленческая функция охватывает изучение спроса, установление верхнего предела цены товара и рентабельности, составление программ маркетинга по продуктам, определение конечных результатов хозяйственной деятельности фирмы - валовых доходов, чистой прибыли, издержек обращения, оплата труда, уплата налогов и процентов за кредит.

5. Инновация - предполагает разработку новых товаров и услуг. Инновации в торговле - это новые достижения в области технологии и управления предприятиями отрасли; они используются в торгово-технологическом процессе, в инвестиционной и финансовой деятельности. Инновационная деятельность на предприятиях торговли обычно связана с совершенствованием торгового оборудования, улучшением использования торговых и складских площадей, повышением сохранности товаров, улучшением условий труда работников.

конфликт менеджмент мотивация

2. Конфликт: составляющие, сущность, классификация

2.1 Сущность и классификация конфликтов

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта

Конфликт = Оппоненты + Объект конфликта + Инцидент

Виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).

Межличностный конфликт - один из самых распространённых. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждают возможность увеличения объёма продаж, большинство считает, что это можно добиться путём снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создать мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт - это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путём увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причины возникновения конфликтов: распределение ресурсов; различия в целях; взаимозависимость задач; различия в представленных ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации (связь).

В менеджменте различают модели взаимопроникновения:

«Дополняющее взаимодействие» - при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

«Пересекающаяся» - люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях, например, родитель-кормилец и восставший ребёнок. Это конфликтная ситуация, требующая перехода во взрослое состояние.

Третья модель - «скрытое взаимодействие» - слова не совпадают с мыслями.

2.2 Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами

Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчинёнными:

Принять заинтересованное лицо (подчинённого) и позволить ему удобно сесть.

Показать, что готовы выслушать его, и предложить ему высказаться.

Переформулировать те чувства, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. Например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать…?», руководитель позволяет подчинённому перейти от состояния ребёнка к состоянию взрослого человека.

Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, вызывая состояние «маленького профессора».

Подвести итоги, сформулировать предполагаемое решение.

Методы управления конфликтами делятся на две группы: структурные и межличностные

Структурные:

1.1. Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатель информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

1.2. Координационные и интеграционные механизмы. Предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. В управлении конфликтными ситуациями полезны такие средства как интеграция. Если конфликт между отделом сбыта и торговым, то можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

1.3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

1.4. Использование системы вознаграждения. Состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием, повышением по службе.

Межличностные методы разрешения конфликтов включает уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и разрешение проблемы.

2.1. Уклонение - подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

2.2. Сглаживание - характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы - одна команда и не следует «раскачивать лодку».

2.3. Принуждение - это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

2.4. Компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон.

2.5. Решение проблемы. Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон.

Взаимодействие - решение проблемы по существу. Это существенный шаг по сравнению с компромиссом. Тот кто, пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счёт других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализм, терпение, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет. Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

Необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно).

Следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта).

Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны две стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон.

Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения.

Необходимо прийти к соглашению. Из высказанных соглашений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев следует составить документ (резюме, меморандум сотрудничества).

Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

Необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Последствия конфликтов

Последствия конфликта могут быть позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные).

Список литературы

1. Виханский О. С. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2009. - 670 с.

2. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -511 с.

3. Миронов М. Г. Теория организации: пособие для сдачи экзамена / М. Г. Миронов, Т. С. Жданова. - М.: Юрайт, 2009. - 160 с.

4. Столяренко Л. Д. Психология управления: учеб. пособие для студентов вузов / Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 320 с.

5. Шеметов П. В. Теория организации: курс лекций / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2010. - 281 с.

Размещено на Allbest.ru