Набор и отбор персонала

Таким образом, проведенное исследование системы отбора персонала в американских компаниях показало, что:

- во-первых, для американской системы управления характерна низкая степень лояльности сотрудников к организации, т.е. работник рассматривает организацию только как источник личного дохода и при предложении более высокой заработной платы с легкостью перейдет в другую организацию;

- во-вторых, чаще всего применяется система краткосрочного найма, что порождает достаточно высокую текучесть кадров, что в конечно итоге не может не отразиться на прибыльности и конкурентоспособности американских компаний. Татарников, А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: Дело, 2012.

Японская модель менеджмента считается второй базовой моделью управления в мире, часто в отличие от американской ее рассматривают, как мягкую, неформальную, социально-психологическую, органическую.

Несмотря на то, что на становление японского менеджмента большое влияние оказали концепции американских теоретиков и практиков управления, Япония не стала просто копировать зарубежный опыт, а создала собственную модель управления, опирающуюся на национальные особенности и традиции.

Анализ системы управления японских компаний показал, что цель их функционирования заключается в продолжении существования организации посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления, иными словами, это процветание организации в долгосрочной перспективе, а основными стратегическими средствами реализации целей функционирования в японских компаниях являются верность и единство работников, их сотрудничество и сосуществование.

Кадровый менеджмент в японских компаниях, также как и управление в целом, имеют ряд отличительных особенностей от американского управления, которые заключаются в первую очередь в менталитете японского народа, главная черта которого строится на коллективизме. Также, считаем необходимым, отметить, что чаще всего японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Почти в каждой японской компании есть разработанная собственная философия, в которой основной акцент делается на пропаганду прямой связи между процветанием фирмы, процветанием каждого ее сотрудника и японской нации в целом. То есть управление персоналом направлено в первую очередь на то, чтобы сотрудники компании считали себя ответственными за прогрессивное развитие и приумножение благосостояния не только своей компании, но и японского общества в целом.

Отличительными характеристиками японского персонала является служение нации путем совершенствования производства, честность, гармония и сотрудничество, борьба за качество, достоинство и подчинение, идентификация с фирмой, благодарность фирме.

Но, несмотря на то, что все сотрудники компании разделяют ее судьбу, все-таки отношение к ним не является унифицированным. В каждой японской компании действуют общепризнанные социальные нормы, которые отличают одного работника от другого. И в качестве критериев такого отличия выступают уровень образования, выслуга лет, занимаемое положение.

Немаловажное значение для понимания сущности кадрового менеджмента в Японии имеет и тот факт, что если в Америке каждый сотрудник компании должен соответствовать заранее определенной функции или набору функций (т.е. любого кандидата отбирают строго на определенное место и если он этому месту не соответствует, его увольняют), то японские компании сначала нанимают людей, а потом решают, как их лучше использовать. Помимо этого, японские компании отличаются медленной оценкой и продвижением персонала, а также отсутствием жесткости в его специализации. Любого работника в японских компаниях оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность компании.

Проведенный анализ кадрового менеджмента в японских компаниях, таких, как CASIO Computer Co Ltd, Matsushita Electric Co, Nissan Chemical Industries Ltd, Orient Watch Co Ltd, Seiko Epson Co, Sony, Toshiba Co, показал, что компании предпочитают, чтобы их работники имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно данной компании.

Именно из этого вытекает и система пожизненного найма или долгосрочная гарантия занятости, которая широко распространена в Японии и положена в основу системы отбора персонала.

Система отбора персонала, получившая свое распространение в Японии и называемая пожизненным наймом, предполагает, что сотрудник нанимается на работу в конкретную компанию сразу же после окончания им учебного заведения и остается в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию, однако необходимо отметить, что компания продолжает заботиться о своих сотрудниках до конца их жизни. При этом при отборе практически не применяются традиционные методики селекции персонала, распространенные в большинстве американских компаний. В процессе отбора кандидатов в постоянный штат большинство японских компаний используют достаточно жесткую систему, которая состоит из избранных каналов привлечения новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использования при приеме на работу системы заявок и рекомендаций, системы экзаменов и собеседований при приеме не работу, изучения семейного положения, оценки рекомендаций и отзывов, обязательного использования испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Идеальным для японской компании является отбор постоянного персонала из числа выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста. Основными требованиями к кандидату являются аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В Японии практикуется и совершенно особый вид повторного найма, который называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). На высший уровень управления в частные компании приходят государственные служащие, вышедшие на пенсию.

Поскольку при пожизненном найме предполагается долговременная работа на одном предприятии, то выпускники учебных заведений и компании очень серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем на работу почти всегда определяет их будущее, так как при смене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает таких работников в нелояльности, что для японской системы управления является нежелательным явлением.

Отличительная особенность отбора персонала в японских компания заключается в том, что считается, что специализация, разделение труда и индивидуальная инициатива могут повредить эффективности компании, и в связи с этим отбор сотрудников ориентируется на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте.

Вторая особенность отбора заключается в том, что работники с опытом работы в других компаниях ценятся меньше, чем пришедшие прямо из школы или учебных заведений. Это объясняется именно системой пожизненного найма, распространенной в Японии. Между японскими компаниями даже существует молчаливое соглашение - не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли.

Хотелось бы отметить, что система пожизненного найма, положенная в основу отбора персонала в Японии, обладает рядом существенных преимуществ. Во-первых, составной частью формирования персонала является так называемая служебная ротация всех категорий наемных работников, которая заключается в том, что работник в начале своей трудовой деятельности осваивает все возможные виды работ на предприятии, а только позднее закрепляется на одном месте. Все это придает японским компаниям большую гибкость, так как позволяет переводить работников с одного вида работ на другие, а также быстро и гибко диверсифицировать производство. Во-вторых, японские компании берут на себя значительную часть затрат на социальные нужды персонала - жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга, что усиливает привязанность работников, способствует их эмоциональной и духовной интеграции, что не может не отражаться на результатах деятельности компании.

Но при этом нельзя абстрагироваться от недостатков данной системы, которые отчетливо проявились еще в 70-80-е годы ХХ в. Первым и существенным недостатком системы пожизненного найма является то, что она затрудняет своевременное освобождение от неэффективного персонала, привлечение способных работников «со стороны», сдерживает межфирменный обмен опытом и передовой информацией. Вторым недостатком является то, что большой удельный вес выплат за стаж искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом, что не может не сказаться на мотивации более молодых сотрудников. В качестве третьего недостатка можно выделить то, что жесткая схема развития карьеры на японских предприятиях создает почву для конфликтов между сотрудниками старшего возраста и молодыми сотрудниками с высоким уровнем образования. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран : учеб. пособие. - М.: Издательство Экзамен, 2012.

И в заключение хотелось бы отметить, что проведенное исследование теоретических и практических аспектов американской и японской моделей кадрового менеджмента в общем и системы отбора персонала в частности, показало, что использование преимуществ данных моделей управления и правильная их адаптация на российских предприятиях, несомненно, приведут к повышению эффективности их деятельности, увеличению конкурентоспособности и улучшения социального самочувствия персонала.

Заключение

Отбор кадров - часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования); сбор информации о кандидате от других людей; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование/интервью.

Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе, т.к. ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям. Таким как достоверность, валидность, интерпретируемость, практичность, стандартизация результатов.

В работе показано, что наиболее эффективным для отбора является использование Центров Оценки, которые представляют собой набор методов, направленных на оценку одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами, что существенно повышает точность оценки. Однако этот метод требует значительных затрат времени и денег, поэтому используется только для отбора кандидатов на руководящие должности.

К использованию профессиональных тестов, тестов на интеллект и личностным опросникам следует относится с осторожностью. Несмотря на довольно высокую валидность, существует большая вероятность того, что тест окажется неэффективным. Это может произойти в том случае, если человек, проводящий интервью, не обладает необходимыми знаниями. Или тест, используемый на предприятии, не направлен на выявление тех черт личности, которые важны именно для вакантной должности. В целом, тесты целесообразно использовать в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением.

Наиболее распространенным методом отбора является собеседование или интервью. Такая популярность среди менеджеров по управлению персоналом связана с тем, что этот метод кажется наиболее наглядным и простым. На самом деле, собеседование как метод обладает низким уровнем валидности из-за субъективности интервьюеров. В настоящее время разрабатываются технологии, повышающие надежность интервью как метода отбора.

Для того, чтобы нанять именно того сотрудника, который нужен организации, необходима тщательная проверка искренности кандидата. Поэтому важной частью процесса отбора является проверка и оценка резюме, биографических данных, рекомендаций. Эти методы могут быть эффективны только в том случае, если дают полную и правдивую информацию о кандидате.

Разрабатываются также различные нестандартные подходы к отбору персонала. К примеру, на некоторых предприятиях в целях отбора персонала используется полиграф. Но метод не имеет широкого распространения, потому что в нашей стране еще нет законодательной базы, касающейся этого вопроса, к тому же нет научно обоснованных доказательств валидности полученных результатов.

Следует помнить, что не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Методы отбора являются стандартными при отборе кандидатов как из внешних, так и из внутренних источников, хотя и используются в различных сочетаниях и с различной целью. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора. Многие зарубежные компании в Японии и США уделяют большое внимание именно внешнему набору. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Это представляется интересным подходом к отбору кандидатов и для России.

Также особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.

В работе доказана необходимость подкрепления интуиции и опыта работодателя в процессе найма персонала какими-либо подтверждающими методами и дано обоснования основным методам отбора персонала.

Список использованных источников

1. Абакутина О.В., Чупрова Д.Б. Анализ современных методов отбора персонала. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2008.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Высш. образование и наука, 2011.

3. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник по спец. "Менеджмент организации", Маркетинг", "Управление персоналом". - Нижний Новгород: Арена, 2011.

5. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учеб. пособие. - М.: Издательство Экзамен, 2012

6. Купер Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки: пер. с англ. /Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2010.

7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настол. кн. для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009.

8. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. - М.: Информ-Знание, 2012.

9. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Феникс, 2010.

10. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ, 2008.

11. Татарников, А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: Дело, 2012.

12. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: монография /В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2010.

13. Файбушевич С. Методика собеседования при приеме на работу//Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2010.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2008.

15. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2009.

16. Шнайдер Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников: монография. - СПб.: Экон. шк.: С.-Петерб. ун-т экономики и финансов, 2009.

Размещено на Allbest.ru