Управление организации в современных условиях (на примере ТОО "Green logistics ltd")

1) Четыре и более положительных ответа свидетельствуют о том, что сотрудник чувствует необходимость в дополнительном удовлетворении первичных потребностей, т.е. потребности в похвале, внимании, склонность к удобствам и желание хорошо одеваться.

Если количество отрицательных ответов резко превосходит число положительных, это еще не означает, что данный сотрудник может отказаться от удовлетворения первичных потребностей, просто в настоящий момент ему кажется, что они выполнены.

2) Четыре и более положительных ответа говорят о том, что сотруднику не хватает распоряжений сверху, что он считает не достаточным количество социальных услуг, а также не уверен в сохранении рабочего места.

Если преобладают отрицательные ответы, то речь идет о человеке, готовом идти на риск, взяться за дело даже самой сложной ситуации.

3) Четыре и более отрицательных ответа свидетельствуют о том, что сотрудник не очень заинтересован в развитии общения в своем коллективе. Такие сотрудники предпочитают работу, связанную с выполнением персональных заданий, или административную.

4) Четыре и более положительных ответа указывают на то, что сотрудник заинтересован в своей дальнейшей карьере. Наилучший способ мотивации для него - расширение области ответственности, возможность повышения или продвижения по работе.

5) Четыре и более положительных ответа означают, что у сотрудника отсутствует возможность реализовать себя. Производительность труда таких работников повышается, если появляется возможность раскрыть свои способности /5/.

Тест « Определение степени мотивации личности к успеху».

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнять задание.

Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

Когда у меня 2 дня подряд нет дела, я теряю покой.

В некоторые дни мои успехи ниже средних.

По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

Я более доброжелателен, чем другие.

Когда я отказываюсь от трудового задания, то потом сурово осуждаю себе, так как знаю, выполняя его, я добился бы успеха.

В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

Усердие - это не основная моя мечта.

Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

Меня больше привлекает другая, чем та, которой я занят.

Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.

Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

Препятствия делают мои решения более твердым.

Во мне легко пробудить честолюбие.

когда я работаю вдохновения, это обычно заметно.

При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

Нужно полагаться только на самого себя.

В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю.

Я менее честолюбив, чем другие.

Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

Мне приходиться выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

Мои друзья иногда считают меня ленивым.

Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

Когда что-то не ладится, я не терпелив.

Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие.

Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

Я завидую тем, кто стремится к власти и положению.

Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

Когда я уверен, что стою на правильном пути, доля доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до крайних.

Ключ

32-28 баллов. У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.

27-15 баллов. У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.

14-0 баллов. Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы довольны собой и своим положением. На работе «не горите», убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом.

Тест «Оценка эффективности системы личной работы»

Отметьте крестиками приемлемый для Вас ответ.

Таблица 7 - Тест на оценку эффективности системы личной работы

№	Вопросы	Всегда	Редко	Не всегда	Никак не получается
1	Намечаю план работы на день, на неделю
2	Стараюсь сделать неинтересные и наименее важные дела в то время, когда основные силы уже израсходованы
3	Выполняю, прежде всего, главные дела в своей работе
4	Те обещания, которые даю, стараюсь выполнить
5	Уделяю внимание технике личной работы
6	Пытаюсь выделить хоть немного времени для выполнения тех работ, которые хочется сделать
7	Интересуюсь методами, приемами, которые позволяют выполнить работы более эффективно
8	Если задания требуют много времени для своего выполнения, то не откладываю его на последний день, а стараюсь сделать его по частям, постепенно
9	Контролирую выполнение заданий, данных подчиненным
10	При случае стараюсь научить работников элементам техники личной работы

Ключ к тесту

Проанализируйте распределение полученных ответов и подсчитайте количество соответствующих им баллов по таблице.

Таблица 8

№	Всегда	Не всегда	Редко	Никак не получается
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	5 5 5 5 5 5 5 5 5 5	3 3 2 1 2 3 3 2 2 2	1 1 1 1 1 2 1 1 0 1	0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Пояснение к тесту

В данном тесте предлагается наивысшие (5) и более низкие оценки относительно десяти показателей системы личной работы. Чем больше наберется наивысших оценок, тем более рациональной и деловой является система работы. Чем меньше балл избран по той или иной строке, тем больше нужно уделять внимание данному показателю в направлении его изменения, ведущего к улучшению эффективности системы личной работы /22/.

3.3 Тестовая оценка стиля управления руководства ТОО «Green Logistics LTD»

Лидерство неотделимо от управления персоналом, сложившейся на предприятии ситуации, личности, коммуникаций. Лидерство связано с той частью менеджмента или управления организацией, которая относится к области управления персоналом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого.

Стиль управления отождествляется со стилем руководства, а последний со стилем лидерства. Исходным уровнем формирования индивидуальных стилей является качества личности лидера. Системный характер индивидуального стиля обусловлен наличием следующих подсистем:

- принятия решений;

- использования методов управления;

- выполнения функций управления;

- взаимоотношений с сотрудниками;

- манеры общения, стилей речи;

- партнерских отношений /10/.

Подход к оценке стиля с позиций личности, коллектива и методов управления является необходимым, но не всегда достаточным, так как ряд стилеобразующих факторов оказывается вне этой системы и не учитывается динамика хозяйственных ситуаций. Для развития кооперативного стиля взаимозависимость между оценками важнее самих оценок. Количественные методы оценки отдельных факторов при всей их точности не могут дать полную картину стиля управления, который обусловлен синтезом действий этих факторов. В этой связи уместно использовать тестовую оценку, применяемую как при определении сотрудниками стиля своего руководителя, так и в качестве самооценки желаемого стиля /5/.

Проведем тестовая оценка фактического стиля управления руководства ТОО «Green Logistics LTD».

Для оценки степени согласия альтернативно сформулированных высказываний в распоряжение эксперта предоставлены четыре варианта ответа:

А - полное согласие с высказыванием слева;

Б - скорее согласен с высказыванием слева, чем с права;

В - скорее согласен с высказыванием справа;

Г - полное согласие с высказыванием справа.

Таблица 9 - Тестовая оценка фактического стиля управления

	А	Б	В	Г
Степень конкретизации заданий очень высока					Задания не конкретизируются, задается только цель, которую необходимо достичь, и сроки выполнения работ
Степень централизации принятия решений очень высока					Решения принимаются децентрализовано
Строгая иерархия в отношениях подчинения					Формальная организационная структура
Порядок обеспечения на основе обязательного выполнения всех предписаний					В основе порядка - убеждение, авторитет, полная информация, совместные решения
Деятельность руководителя ориентирована на выполнение производственных задач, плана					Деятельность руководителя ориентирована на заботу о человеке не только как функционере организации, но и как личности, а также на заботу о трудовом коллективе
Интерес к нововведениям только вынужденный, так как это приводит к напряжению при выполнении плановых заданий					Большая готовность к нововведениям. Успешно управлять - значит систематически смотреть вперед
При мотивации руководитель ограничивается только материальным стимулированием					Высокая коллективная мотивация, сочетание материального и нематериального стимулирования
Важны результаты работы, развитие способностей к управлению не важно					Личный пример руководителя обязателен
В экстремальных ситуациях отдается предпочтение административным методам работы, они экономят время					Во всех без исключения хозяйственных ситуациях ориентация на заботу о людях, а не о производстве
Предприятие - не заведение для личного блага и пользы. Выполнение заданий производства вступает в противоречие с личными потребностями работников.					Предприятие - это трудовой коллектив, который имеет производственные и социальные цели.

Степень согласия оценивается с помощью четырех вариантов ответов (А - 0 баллов, Б - 2, В - 3, Г - 5 баллов). Суммарная оценка по всем позициям раскрывает отношение к стилю управления. Чем меньше, общее число баллов, тем меньше ориентация оцениваемого руководителя на кооперативный, солидарный, интегрально-демократический стиль.

Как показывает исследования, развитие предпринимательского менеджмента адекватно развитию управления людьми в организации и обновлению последних. Система наших оценок стиля лидерства позволяет дифференцировать его на пять типов: жестко-авторитарный (А1); директивный (А2); демократический (Д1); солидарный (Д2); гибкий интегрально-демократический (Д3).

Ключ к тесту.

Таблица 10 - Классификация стилей принятия управленческих решений

Код стиля	Баллы	Тип стиля	Характер взаимодействия руководителя с сотрудниками
А1	0 - 19	Жестко-авторитарный	Решение принимается единолично на основании собственной информации
А2	20 - 23	Доброжелательно-авторитарный (директивный)	Решение принимается единолично, но информация от сотрудников
Д1	24 - 27	Индивидуально-демократический	Индивидуальное обсуждение с отдельными подчиненными, но решение принимается без группового обсуждения
Д2	28 - 31	Коллегиально-демократический	Групповое обсуждение, обобщение мнений. Решение остается единоличным, может не учитываться мнение сотрудников
Д3	32 - 50	Интегрально-демократический	Руководитель создает все условия для выработки коллективом собственно мнения, которые приоритетно над мнением руководителя

Для предпринимательства в странах СНГ характерны две первые стадии (А1, А2), но есть отдельные структуры на стадиях Д1,Д2 и Д3.

Как показывает практика повседневной деятельности различных форм собственности, очень многое зависит от стиля руководства как всем предприятиям в целом, так и каждым из его структурных подразделений. Поэтому руководитель любого уровня должен, прежде всего, определить для себя, каков стиль ему более подходит, и по возможности избежать многих проблем с подчиненными.

Руководство «Green Logistics LTD» отвечая на вопросы анкеты, приведенной выше, выбрала Индивидуально-демократический стиль управления /5/.

Индивидуальное обсуждение с отдельными подчиненными, но решение принимается без группового обсуждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль, предлагаемые в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии «Green Logistics LTD» следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа управления персонала, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Таким образом, первым этапом стратегии управления персонала компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей управления персоналом.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной стратегии управлении компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

- организация питания внутри компании

- оплата транспортных расходов

- медицинское обслуживание

- помощь в получении дополнительного образования

- программы страхования

- организация совместных поездок

Применение таких форм может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают в виде зарплаты. Существующая система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон, компания не в состоянии из-за высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, получать дополнительное образование, иметь страховки. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвала "рабочее место". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

- обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

- выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии управления персонала компании. Чтобы выработать свою программу управления, руководители ТОО «Green Logistics LTD» должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему управления персонала, нельзя. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Назарбаев Н.А. Казахстан 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание президента страны народу Казахстана. - Алматы: «Сredo», 1999. - 67с.

Райнер Марр, Герберт Шмидт. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики. - М.:ЮНИТИ, 1997. - 480с.

Закон РК «О труде в РК». - Алматы: ЮРИСТ, 1999. - 45с.

Беляцкий Н.П., Питер Ройш. Управление персоналом: Учебное пособие. - Минск: Интерпрессервис, 2002. - 352с.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Дело, 1996. - 138с.

Саакян А. Управление персоналом в организации. - М.: Логос, 2002. - 176с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом / 2 издание. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 437с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом / 1 издание. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 387с.

Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 704с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Дело, 1997. - 272с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 346с.

Генкин Б.М., Кочетков В.И. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Логос, 1996. - 383с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2001. - 624с.

Скала В.И. Должностные инструкции основных категорий персонала юридических лиц в РК. - А.: АСИКО, 2001. - 191с.

Волгин В. Управление персоналом малого предприятия. - М.: Буклет, 2001. - 300с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие / издание 2. - М.: Дело, 1995. - 480с.

Устав предприятия ОАО «Алматыстройтранс».

Дюсембаева К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. - Алматы, 1999. - 233с.

Ахатова Э.Х. Социометрические исследования организационной структуры трудового коллектива: Методическое указание. - Алматы: КазГАСА, 1998. - 26с.

Савченко О.И., Ахатова Э.Х. Управление персоналом в современной организации: Учебное пособие. - Алматы., 1999. - 182с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 296с.

Эффективный менеджер: Мотивация Вашего коллектива / Учебное пособие. - «The Open University», 1992. - 132с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.:ИПКГС, 1996. - 238с.

Десслер Гари. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 1997. - 386с.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Феникс, 1997. - 324с.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - Санкт-Петербург: Питер, 2000. - 447с.

Размещено на Allbest.ru