Система мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты системы мотивации на современных предприятиях

1.1 Сущность и компоненты современных систем мотивации персонала

1.2 Основные принципы и методы системы мотивации персонала

1.3 Подходы к определению факторов и показателей системы мотивации персонала торговой организации

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Объединенная торговая компания»

2.1 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Объединенная торговая компания»

2.2 Анализ факторов и показателей системы управления персоналом ООО «Объединенная торговая компания»

2.3 Оценка системы мотивации персонала

3. Пути совершенствования системы мотивации в ООО «Объединенная торговая компания»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Объединенная торговая компания»

3.2 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В



Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Проблема управления персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов управления. Сложность практической организации системы управления персоналом определяется так же слабой изученностью особенностей управления работников, занятых в отдельных отраслях экономики. Определенную помощь в изучении структуры системы управления персоналом руководителям могут оказать проводимые социально-психологические исследования по особенностям и тенденциям развития трудовой деятельности сегодня. Все выше сказанное определяет теоретическую актуальность изучения вопросов управления персоналом.

Актуальность темы совершенствования системы мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Разное состояние мотивации (характер мотивации) создает предпосылки для разного характера деятельности. Когда речь идет о высоком мотивационном потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника. Низкий мотивационный потенциал - это низкие потребности работника, его изоляция и индифферентность к целям организации. Средний мотивационный потенциал - начало включенности в организацию на уровне патерналистских потребностей. Наконец, высокий мотивационный потенциал - это включенность и идентификация работника с целями организации. Не случайно политика стратегического управления, которую специалисты в области менеджмента называют важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, в первую очередь опирается на мотивационный потенциал персонала.

Целью дипломной работы является совершенствование системы мотивации персонала в ООО «ОТК».

В связи с поставленной целью в работе следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы систем мотивации персонала;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия - ООО «ОТК»;

- проанализировать эффективность существующей системы мотивации персонала в ООО «ОТК»;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ОТК».

Объект исследования - ООО «ОТК».

Предмет исследования - система мотивации персонала в ООО «ОТК».

Методологической базой исследования послужили законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем управления карьерой, труды отечественных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности.

В частности, использованы работы таких авторов, как: Андреева В., Василенко Е., Раскутана Т., Анурова Н., Белошапка М.И., Бережная Н.В., Блинов А., Бондаренко Г.А., Виноградов Е.А., Маусов Н.К. Ламскова О.М., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б., Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др.

При исследовании применялись общенаучные методы исследования: анализ, синтез, группировка, классификация, обобщение и т. д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения по оптимизации системы управления в ООО "ОТК" могут быть учтены другими компаниями и использованы ими в целях повышения эффективности управления персоналом и оптимизации результатов своей деятельности.

Цели и задачи исследования определили структуру данной работы, которая представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

В первой главе исследованы теоретические и методологические основы системы мотивации, включая сущность и значение функции менеджмента - мотивации, анализ потребностей и запросов работников, и их отражение в мотивационных теориях и теории процесса мотивации и концепция их стимулирования.

Вторая глава содержит общую характеристику деятельности исследуемого предприятия ООО "ОТК" - анализ персонала, включая систему мотивации персонала на предприятии. На основе анализа выделяются плюсы и минусы системы мотивации персонала ООО "ОТК".

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации и механизму разработки управления системой мотивации персонала на основе научного подхода, обеспечивающих успешное выполнение планово-экономических и организационно-технических задач в организации, включая расчет затрат на осуществление проекта и оценку его экономической эффективности.



1. Теоретико-методологические аспекты системы мотивации на современных предприятиях

1.1 Сущность и компоненты современных систем мотивации персонала

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Мотивация - это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе - это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают. Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, когда людей "принуждают" подчиниться требованию. По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент.

Современная теория и практика признает проблему стимулирования и мотивации персонала как одну из важнейших на данном этапе развития экономики и трудовых отношений. На протяжении десятков лет и в настоящий момент мотивация трудовой деятельности является важнейшим фактором успеха любой организации.

Для формирования действенной системы мотивации персонала в настоящее время требуется пересмотр традиционно существующих на предприятиях трудовых отношений между работником и управляющим или владельцем, которые можно выразить в формуле: “Выгодно для работника - не выгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя - не выгодно для работника”. В связи с этим В. Бовыкин ввел три типа отношений, требующих оптимизации:

- интерес работодателя - интерес специалиста;

- интерес менеджера - интерес исполнителя;

- интерес предпринимателя - интерес работника.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В отличие от мотивации, система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.1.



Рисунок 1.1 - Схема мотивационного процесса:

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т. п.

Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Стимулирование как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е., любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Построение эффективной системы стимулирования требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Основные принципы и методы системы мотивации персонала

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Современное производство все более требует от рабочих качеств, к числу которых относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки.

Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия:

- по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат);

- по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль);

- по предпочтительной форме организации (органичная гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т. п.

При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации. Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации.

К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.

Рассмотрим более подробно каждое понятие.

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы.

При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты. Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Рассмотрим подробнее основные принципы создания эффективной системы мотивации. Очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.

Можно выделить ряд основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

- четкое понимание целей, которых планируется достичь;

- создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;

- анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг);

- обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;

- мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

- вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

- доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе.

По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%.

Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

а) экономические методы, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

б) организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации;

в) социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением клиентов (при выборе социальной мишени фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования.

Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

а) экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени;

б) управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;

в) обогащение труда. Эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе;

г) система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников требует следующего:

- индивидуальные характеристики работников;

- особенности выполняемой работы;

- характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Для разных этапов разработки эффективной системы мотивации характерны свои ошибки. Первым этапом создания эффективной системы мотивации принято считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа - учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях.

Широко распространенная ошибка на этапе проектирования - использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. Встречались случаи, когда российские компании без должной адаптации использовали системы вознаграждения известных западных компаний. Очевидно, что ни о каком положительном эффекте в подобных случаях говорить не приходится.

Считается категорически неправильным применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы. Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе - разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации - ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям (mаnаgеmеnt bу оbjе сtivеs). Этот подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую.

Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения разрабатываемой системы мотивации, - непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.

Таким образом, можно выделить три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. И в-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании. Хотя, по мнению ряда специалистов, универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» - еmрlоуее орiniоn survеуs) и, разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

В целом для повышения эффективности мотивации целесообразно не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы.

В итоге стоит отметить, что проектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически отслеживать работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс проектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

1.3 Подходы к определению факторов и показателей системы мотивации персонала торговой организации

Эффективная материальная мотивация - это золотая середина между двумя полярными мнениями: с позиции персонала - это доход, с позиции компании - это расход. Одновременно материальная мотивация является мощным инструментом работы с трудовыми ресурсами. Применение материальных стимулов, будет эффективным при соблюдении следующих условий: «Порог значимости денег» - критическая сумма, ниже которой деньги перестают быть для человека стимулом. Выплаты ниже этого порога не будут стимулировать работника, а затраты администрации окажутся бесполезными.

В коллективе должны преобладать люди либо с ярко выраженной, прагматичной структурой мотивации, либо люди, в силу жизненных обстоятельств, заинтересованные на данный момент в деньгах. Следует учитывать, что для работников, ориентированных на нематериальную структуру ценностей, порог значимости денег существенно выше. Так, женщины имеющие маленьких детей, часто отказываются от дополнительного вознаграждения, отдавая предпочтение более удобному графику работы. Для изменения их установки необходим больший по сравнению с другими работниками размер дополнительного вознаграждения.

Размер выплат должен восприниматься работником как конкурентный, справедливый и ожидаемый, соответствующий его представлениям о цене собственного труда (затраченных трудовых усилий, квалификации, вклада в общий результат) и оплате за аналогичный труд других работников.

Использование преимущественно отрицательных стимулов - преобладание выговоров, штрафов может привести к напряженной обстановке в трудовом коллективе, к сокрытию информации из-за боязни наказания.

Очень важно наличие обратной связи. Информация о результатах работы всего коллектива создает у работников чувство причастности и ответственности.

Не менее важной является и нематериальная мотивация персонала, часто именно она становится более действенным инструментом управления трудовыми ресурсами. Арсенал нематериальных стимулов достаточно широк - возможность карьерного роста, освещение профессиональной деятельности сотрудника, улучшение условий труда, системы социальных льгот и др.

Основные задачи системы нематериальной мотивации:

- согласование целей сотрудника и организации в единое целое;

- снижение текучести кадров;

- уменьшение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала;

- формирование корпоративной культуры;

- повышение эффективности и результативности работы персонала;

- удержание и привлечение высококвалифицированных сотрудников;

- предоставление возможности каждому сотруднику учиться и самосовершенствоваться.

Эффективная система нематериальной мотивации, является действенным инструментом увеличения стоимости компании.

Разработка комплексной системы управления мотивацией персонала должна осуществляться поэтапно:

- мониторинг реальной мотивации сотрудников компании с использованием специально разработанных методов диагностики (персонифицированных и анонимных опросников, анкет со свободным ответом, интервьюирования, тестирования, ранжирования);

- диагностика внутренних и внешних факторов мотивации персонала, включая потребности сотрудников, организацию управления, материальную мотивацию, условия труда, трудовые отношения, кадровую политику и др.;

- выделение степени и характера влияния мотивации персонала на различные показатели функционирования компании, например, на производительность, прибыльность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, текучку кадров, качество обслуживания и др.;

- формирование и внедрение мероприятий по повышению эффективности мотивации и степени удовлетворенности работой персонала;

- формулировка принципов (гласности, прозрачности, публичности, законности, социального партнерства) и оптимизация материальной мотивации, ее согласование с целями и стратегией компании, результативностью ее функционирования;

- контроль функционирования системы мотивации с использованием различных критериев.

Внедрение и стандартизация системы KPI - ключевых показателей эффективности («key performance indicators») позволит компании:

- выделить закономерности развития организации в целом или определенных бизнес - процессов, в частности;

- произвести оценку всего персонала и конкретного сотрудника;

- оперативно определить сбои в мотивации персонала и проч.

При практическом применении системы KPI вместе с общими, финансовыми KPI, необходимо сформировать и специальные. Например, молодой торговой компании подойдет такой показатель как - процент привлечения клиентов.

Условием высокой эффективности системы мотивации является одновременное существование в компании нескольких систем мотивации - по должностям, уровню компетентности, по учету индивидуальных особенностей персонала и его мотивационной направленности. Большое значение имеет также разработка индивидуальных мотивационных пакетов для эксклюзивных специалистов, дефицитных на рынке труда.

В рыночной экономике сам факт выживания компании является важным свидетельством того, что в ней работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. Если предприятие постоянно получает прибыль, обеспечивает своим работникам соответствующую зарплату и достойный уровень жизни, то все эти факторы сами по себе являются достаточно весомыми для оценки эффективности не только самой мотивации, но и результативности работы всего персонала и предприятия в целом.

Задача эффективной системы мотивации состоит в стимулировании и поощрении персонала на достижение стратегических целей, задач, устойчивое динамическое развитие. Таким образом, работа над мотивацией, создание эффективной мотивации персонала способны принести компании ведущие конкурентные преимущества, защитить ее от конкурентов, сделать устойчиво и динамично развивающейся. Все показатели, используемые при оценке хозяйственной деятельности торговых организаций, можно свести в экономические категории - экономический эффект, экономический результат, экономическая эффективность.

Экономический результат - это абсолютное значение (не обязательно в стоимостном выражении) какого-либо показателя, характеризующего степень предпринимательской активности в той или иной сфере деятельности. Для торговой организации такими показателями могут быть, например, товарооборот, количество покупателей, посетивших магазин за определенный период времени, объем закупленной партии товаров.

Под экономическим эффектом понимают разницу между результатами экономической деятельности и затратами, произведенными для их получения. В торговле экономический эффект может выражаться через такие показатели, как валовой доход и прибыль.

Экономическая эффективность определяется соотношением полученного результата или эффекта в стоимостном выражении с затратами различного рода ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных) по их достижению. Иными словами, речь идет об уровне эффективности использования ресурсов.

Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе и эффективность управления трудовыми ресурсами. В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления персоналом можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально - экономических целей данной системы - экономическую и социальную.

При оценке экономической эффективности используются две группы показателей:

а) Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

1) общие издержки предприятия на персонал за период;

2) издержки на персонал в объеме реализации;

3) расходы на персонал в структуре общих расходов предприятия;

4) отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;

5) затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

6) затраты на обучение в фонде оплаты труда;

7) затраты на финансирование социальных программ и корпоративных мероприятий в фонде оплаты труда;

8) уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;

9) издержки организации на одного сотрудника.

б) Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников предприятия:

1) объем реализации на одного сотрудника;

2) объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

3) производительность труда (в денежных и натуральных показателях) - объем продаж, приходящийся на одного работника (динамика);

4) соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

При оценке социальной эффективности системы управления персоналом можно также использовать две группы показателей:

а) Показатели, характеризующие качество трудовых ресурсов:

1) структура персонала по категориям (административно-управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный);

2) доля административного персонала в общей численности работников;

3) число торгово-оперативного персонала на одного административного сотрудника;

4) возрастная, половая, по стажу структура персонала;

5) образовательная структура персонала;

6) коэффициент текучести трудовых ресурсов по категориям и по стажу работы в компании;

7) индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год;

8) коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников предприятия за период;

9) показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период), годы.

б) Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений компании:

1) расходы кадровой службы в общих расходах организации;

2) отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

3) расходы кадровой службы на одного сотрудника предприятия;

4) объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

5) число уволенных из компании по инициативе работников;

6) эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подразделений и сотрудников организации);

7) оценка программ обучения;

8) расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

9) своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Эффективность функционирования системы управления трудовыми ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес - целей с затраченными на это средствами.



2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Объединенная торговая компания»

2.1 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Объединенная торговая компания»

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Объединенная торговая компания»;сокращенное наименование: ООО «ОТК».

Общество с ограниченной ответственностью «ОТК» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «ОТК» является коммерческой организацией и вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Место нахождения общества: Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Посадская 40/1.

Целями деятельности являются: извлечение прибыли, профессиональная деятельность на товарном рынке Уральского региона, оказание качественных услуг по исследованию и формированию рынка.

Основным видом деятельности является оптовая торгово-закупочная деятельность в области канцелярских товаров.

Ассортимент представлен более чем 60 позициями.

Среди групп товаров можно выделить следующие группы:

- товары для офиса;

- школьные товары;

- товары для творчества.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, круглую печать и штамп со своим наименованием, свой торговый знак, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность. Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия является чистая прибыль.

ООО «ОТК» осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством Российской Федерации и обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Основным документом, регламентирующим деятельность и правой ОТК общества, является Устав предприятия.

Управление Обществом осуществляется Участником.

Организационная структура ООО «ОТК» построена по функциональному типу и отображена в приложении А.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.

Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Генеральный директор ООО «ОТК» координирует работу всей фирмы, определяя стратегию и тактику организации на перспективу и ближайшее время. Начальник АХО обеспечит функционирование подсобных и обслуживающих работы ООО «ОТК». Коммерческий директор осуществляет руководство основным видом деятельности ООО «ОТК». Он осуществляет разработку товарной, сбытовой, маркетинговой стратегии, управление рекламой, и деятельностью по продвижению и стимулированию сбыта. В его подчинении находятся отделы ассортимента, рекламы, склад и магазины.

Отдел ассортимента обеспечивает разработку и реализацию ассортиментной политики, обеспечение поставок. Отдел рекламы осуществляет рекламные акции, работы по стимулированию, продвижению продаж. Финансовый директор осуществляет управление финансовой работой. В его задачи входит планирование финансовой стратегии, управление финансовыми потоками, финансовый контроль. В его подчинении находится финансовый отдел и бухгалтерия.

Руководитель службы управления персоналом осуществляет функции по разработке и проведению кадровой политики.

Рассмотрим более подробно финансово-экономический анализ деятельности предприятия.

Данные об объемах реализации продукции и их изменениях приводятся в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика объемов реализации продукции:

Показатель	Значение показателей по периодам, тыс. руб.	Отклонения, %
	2007	2008	2009	2008/2007	2009/2008
Объем реализации, тыс. р.	256589	238133	260920	-7,2	9,6
Объем продаж, шт.	11588	11287	10920	-2,6	-3,3

За изучаемый период отмечается рост объема реализации в денежном выражении. При этом продажи в натуральном измерении сократились, что говорит о снижении эффективности коммерческой деятельности. Данные о составе и структуре продаж ООО «Объединенная торговая компания» приводятся в таблице 2.2.



Таблица 2.2 - Динамика состава и структуры продаж:

Наименование продукции (работ, услуг)	2007	2008	2009
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Товары для офиса	2577789	74,4	3226806	76,6	3146110	72,8
Школьные товары	291041	8,4	383341	9,1	713061	16,5
Товары для творчества	526645	15,2	547630	13	406229	9,4
Прочее	69295	2	54763	1,3	56181	1,3
Итого	3464770	100,0	4212540	100,0	4321580	100,0

Вертикальный анализ показывает, что наибольшую долю в продукции занимает продажа товаров для офиса. Динамика показывает, что произошли структурные изменения. Так доля продаж товаров для творчества сократилась с 15,2% до 9,4% за период. Одновременно произошло увеличение удельного веса школьных товаров с 8,4% до 16,5%.

Анализ финансовых результатов деятельности проводится на основании отчета о прибылях и убытках, которые отображены в приложении Б и в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика показателей деятельности за 2007-2009 гг., тыс. руб.:

Показатели	2007	2008	Отклонения	2009	Отклонения
			тыс. руб.	%		тыс. руб.	%
Объем продаж	256589	238133	-18456	-7,2	260920	22787	9,6
Себестоимость проданных товаров, продукции	185748	131688	-54060	-29,1	165292	33604	25,5
Валовая прибыль	70841	106445	35604	50,3	95628	-10817	-10,2
Коммерческие расходы	215	525	310	144,2	-	-525	0,0
Управленческие расходы	34511	79123	44612	129,3	81171	2048	2,6
Прибыль от продаж	36115	26797	-9318	-25,8	14457	-12340	-46,0
Прочие доходы и расходы	-	-7508	-7508	-	-3811	3697	-
% к получению	0	27	27	-	32134	32107	-
% к уплате	-	-	-	-	31032	31032	-
Прочие доходы	125	822	697	557,6	112	-710	-86,37
Прочие расходы	1245	8330	7085	569,1	3923	-4407	-52,9
Прибыль до налогообложения	35035	19316	-15679	-44,8	11748	-7568	-39,2
Отложенные налоговые активы	0,0	186	186	-	1674	1488	800,0
Отложенные налоговые обязательства	0,0	31	31	-	312	281	906,5
Текущий налог на прибыль	7007	6572	-435	-6,1	4980	-1592	-24,2
Чистая прибыль отчетного периода	35035	12899	-22136	-63,2	8126	-4773	-37

Анализ показал, что выручка от продажи товара уменьшилась за 2008 г на 18456 тыс. руб. или 7,2%, за 2009 год - выросла на 22787 тыс. руб. или 9,6%. Причинами снижения выручки в 2008 году является влиянием финансового кризиса на платежеспособный спрос клиентов компании.

Рост выручки в 2009 году обусловлен некоторым оживлением рынка, заключением большего количества договоров, по сравнению с 2008 г.

Себестоимость продукции за 2008 г. уменьшилась на 54060 тыс. руб. или 29,1%, а в 2009 году выросла на 33604 тыс. руб. или 25,5%. Изменения связаны с увеличением цен на товары в 2009 г.

Прибыль от продаж в динамике сокращается с каждым отчетным периодом. По сравнению с 2008 г. она сократилась на 12340 тыс. руб. или 46%. Все это приводит к снижению общей прибыли предприятия. В целом показатели свидетельствуют о снижении рентабельности предприятия ООО «ОТК». Более детальные данные экономической деятельности предприятия приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Экономические показатели деятельности предприятия ООО «ОТК» за 2007-2009 гг.:

Наименование показателя	2007	2008	Отклонения	2009	Отклонения
			тыс. руб.	%		тыс. руб.	%
Объем продаж, тыс. руб.	256589	238133	-18456	-7,2	260920	22787	9,6
Численность персонала. чел	109	120	11	10,1	135	15	12,5
Производительность труда 1-го работающего (1/2)	2354	1984	-370	-15,7	1933	-52	-5,3
Себестоимость, тыс. руб.	185748	131688	-54060	29,1	165292	33604	25,5
Затраты на 1 рубль реализации (4/1)	0,72	0,55	-0,2	-23,6	0,63	0	14,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	36115	26797	-9318	-25,8	14457	-12340	-46,0
Рентабельность продаж, % (6/1)	14,1	11,3	-3	-20,1	5,5	-6	-50,8
Рентабельность деятельности, % (6/4)	19,4	20,3	1	4,7	8,7	-12	-57,0

Анализ таблицы показал, что, несмотря на рост объема продаж за 2009 г. на 27787 тыс. руб. или 9,6%, производительность труда одного работающего сократилось на 52 тыс. руб. или 5,3%. В связи с этим можно сделать вывод, что объем реализации вырос в основном за счет увеличения численности персонала.

Отмечается рост себестоимости и отношение затрат к объему реализации. Рост себестоимости обусловлен удорожанием расходных материалов, ростом стоимости энергоносителей. Доля затрат к реализации обусловлена тем, что увеличение расходов не было подкреплено ростом цен на продукцию и услуги ООО «ОТК».

Все это сказывается на снижении рентабельности предприятия. Прибыль от реализации продукции снизилась в 2008 году на 25,8%, в 2009 году на 46%. Рентабельность продаж и деятельности сократилась за период. В целом отмечается снижение эффективности функционирования предприятия.