Анализ кадровой политики предприятия

Размещено на http://allbest.ru

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГБОУ ВПО Оренбургский государственный аграрный университет

Институт управления

Кафедра управления персоналом и психологии

ОТЧЕТ

по производственной практике

Анализ кадровой политики предприятия

Выполнил студент Института Управления, заочного отделения

специальности «Управление персоналом» 4 курса

Зинченко Дмитрий Сергеевич

Руководитель практики от кафедры

Заведующий кафедрой, к.э.н., доцент Р.Ш. Шафеев

Оренбург - 2013



Введение

Производственная практика является одним из крайне важных элементов подготовки высококвалифицированных специалистов.

Её цель - закрепить теоретические знания, полученные студентами при изучении экономических, управленческих и других дисциплин, приобрести практические навыки работы по специальности и собрать необходимые материалы для выполнения выпускной квалификационной работы (проекта).

Производственная практика заключается в сборе практического материала по теме дипломного проекта или работы, обобщении полученных данных и информации в ходе проходимой практики на предприятии.

Задачи практики:

· Приобретение навыков для проведения анализа трудовых показателей деятельности предприятия;

· Изучение основных направлений деятельности служб персонала предприятия;

· Разработка предложений по совершенствованию управления персоналом организации;

· Закрепление теоретических знаний путём участия в деятельности предприятия по приобретению практических навыков выполнения самостоятельной работы по управлению персоналом организации;

· Формирование и развитие профессионально значимых качеств, устойчивого интереса к профессиональной управленческой деятельности, самоподготовка для самостоятельной работы в сфере управления персоналом;

· Умение соблюдать правила техники безопасности и внутреннего трудового распорядка предприятия;

· Изучение программы и учебно-методической документации по учебной практике, а также научной и учебной литературы по специальности;

· Сбор необходимых материалов и документов для составления Дневника-отчета по практике.

Объект работы - магазины одежды «Motor», «LTB» и «In Wear Matinique»

Структурно работа состоит из введения, основных частей, заключения и списка использованной литературы.



1. Организация и ее структура

Объектом прохождения практики являются магазины одежды «Motor», «LTB» и «In Wear Matinique» принадлежащие ИП Нектов В.С. Все магазины открыты по системе франчайзинга, т.е. учредитель (ИП) занимается продвижением бренда и реализацией товара, а головная компания берет на себя часть расходов на открытие и комплектацию магазинов оборудованием и товаром. Учредитель выплачивает определенное количество процентов за реализованный товар, осуществляет ежедневную и ежеквартальную финансовую и прочую отчетность.

Высшим органом управления является собрание директоров ответственных за продвижения бренда в РФ. Они регулярно собираются один раз в год для утверждения бухгалтерской отчетности, отчета генерального директора, распределения чистой прибыли, выборов исполнительного органа, решения стратегических вопросов деятельности. Оперативной деятельностью руководит единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Организационная структура во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать на рынке и достигать поставленных целей. Необходимо, чтобы организационная структура позволяла нормально функционировать организации на рынке в современных условиях.

Организационная структура позволяет достигать ряд важных целей, которые будут обеспечивать повышение эффективности снабженческих, сбытовых и др. процессов. Цели разработки организационной структуры:

· разделение стратегических и оперативных функций;

· обеспечение кратчайших путей прохождения информации;

· обеспечение оперативности при принятии управленческих решений;



Структура управления

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 1 - Организационная структура управления

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления организацией, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.

Генеральный директор:

1. Организовывает, планирует и координирует деятельность магазина.

2. Осуществляет выбор товара отправляемого в магазин.

3. Устанавливает ценовую политику.

4. Контролирует ежедневную финансовую отчетность.

5. Контролирует мерчендайзинг путем ежемесячных фотоотчетов.

6. Организовывает проведение скидочных акций.

Директор магазина:

1. Обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия розничной торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных, противопожарных правилах и других нормативных документах.

2. Оформляет, получает лицензии, соответствующие разрешения и иные документы (сертификаты соответствия, гигиенические заключения) и представляет их, либо часть информации, содержащейся в этих документах для ознакомления покупателям.

3. Доводит до сведения покупателей информацию о товарах и иной информации, способствующей правильному выбору товара покупателем.

4. Доводит до покупателей сведения об организационно-правовой форме юридического лица, фирменное наименование (наименование), юридический адрес, режим работы и пр.

5. Обеспечивает наличие оборудования, инвентаря в соответствии с требованиями стандартов необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи.

6. Обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения, своевременное и в установленном порядке проведение их метрологической проверки.

7. Создает надлежащие условия торгового обслуживания, а также возможность правильного выбора товаров покупателями.

8. Организовывает оформление витрин магазина.

9. Управляет текущей деятельность, направленной на доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами.

10. Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

11. Анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса.

12. Ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и реализацией товаров.

13. Оформляет договоры поставки, купли - продажи, комиссии и т.д.

14. Обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей и представляет отчетность об объемах произведенных продаж директору предприятия (владельцу).

15. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников торгового предприятия; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

16. Руководит работниками предприятия розничной торговли.

17. Представляет интересы предприятия и действует от его имени.

Управляющий осуществляет следующие функции:

1. Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.

2. Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.

3. Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.

4. Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.

5. Контролирует соответствие товаров действующим ГОСТам и ТУ.

6. Осуществляет постоянные контакты с поставщиками.

7. Контролирует выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.

8. Участвует в составлении претензий контрагентам.

9. Принимает участие в подготовке ответов на претензии покупателей.

10. Осуществляет набор, стажировку аттестацию, обучение персонала.

Продавцы, кассиры непродовольственных товаров осуществляет следующие трудовые функции:

1. Обслуживание покупателей: предложение и показ товаров, демонстрацию их в действии, помощь в выборе товаров.

1.2. Подсчет стоимости покупки и выписку чека.

1.3. Упаковку товаров, выдачу покупки или передачу ее на контроль.

2. Контроль за своевременным пополнением рабочего запаса товаров, их сохранностью, исправностью и правильной эксплуатацией оборудования, чистотой и порядком на рабочем месте.

3. Подготовку рабочего места: проверку наличия и исправности торгово-технологического оборудования, инвентаря и инструментов; размещение товаров по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы.

4. Получение и подготовку упаковочного материала.

5. Подготовку товаров к инвентаризации.

6. При необходимости работу на контрольно-кассовой машине, подсчет чеков (денег) и сдачу их в установленном порядке, сверку суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков.

7. Составляет установленную отчетность о выполненной работе.

Бухгалтер обязан осуществлять следующие трудовые функции:

1. Обеспечивать своевременное и качественное выполнение порученных ему задач в строгом соответствии с утвержденным порядком работы.

2. Выполнять работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности, расчеты с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.).

3. Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета, подготавливать их к счетной обработке.

4. Отражать на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

5. Составлять отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявлять источники образования потерь и непроизводительных затрат и подготавливать предложения, направленные на их предупреждение.

6. Производить начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты.

7. Проводить экономический анализ финансовой деятельности организации (предприятия) по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота.

Преимущества и недостатки системы управления персоналом:

Преимущества	Недостатки
· Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; · При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; · Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; · Учет мнений персонала.	· Отсутствие долгосрочного планирования кадров; · Отсутствие четкой кадровой политики; · Отсутствие кадрового резерва; · Возрастной ценз; · Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; · Отсутствие поощрения инициативы персонала; · Частичное отсутствие материального стимулирования. · Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазинов.

В предыдущем пункте были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

· Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

· Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

· Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

· Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

· Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

2. Управленческая деятельность организации

Несмотря на небольшой масштаб деятельности магазинов, управление ими требует соблюдения множества нюансов и принципов. Рассмотрим основные критерии, которые должны учитываться при управлении розничным магазином, функционирующим в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Определение основных, базовых принципов функционирования магазина

· Роль маркетинга в розничной торговле.

· Сегментирование потребителя в зависимости от его потребностей и особенностей поведения.

· Концепция магазина и позиционирование магазина - фундамент развития розничного магазина.

· Микромир магазина: одушевленная и неодушевленная составляющая.

Мерчандайзинг розничного магазина

· Основные правила мерчандайзинга.

· Три основных направления мерчандайзинга.

· Внешняя и внутренняя среда магазина.

· Планировка и зонирование торгового зала: принципы, зоны, расположение товаров в зависимости от их классификации.

· Эффективная выкладка товаров и ее составляющие.

· Возможности освещения и цветовых сочетаний в интерьере и выкладке товара. Влияние света и цвета на продажи. Связь цвета со специализацией магазина и целевой группой покупателей. Влияние 360 градусов.

· Размещение рекламных и информационных материалов в местах

· продаж их проектирование и оценка для магазина.

3. Моделирование имиджа магазина

· Моделирование имиджа компании.

· Определение сильных и слабых сторон торговой компании.

· Нейтрализация слабых сторон магазина.

Что обеспечивает успешное управление персоналом

· Основные аспекты управления персоналом магазина.

· Что такое «миссия» магазина, для чего она нужна и как ее составить.

· Корпоративная культура компании, из чего она состоит. Как создается, утверждается, внедряется.

Определение портрета продавца

· Типология торгового персонала (По целям, ценностям, каналам восприятия).

· Профиль требований к должности.

· Единые стандарты работы магазина и способы их внедрения.

Контроль торгового персонала

· Виды и функции контроля торгового персонала магазина.

· Основные методы и методики сбора информации для оценки персонала; установление стандартов эффективности.

· Аттестация как метод оценки: цели, критерии оценки, этапы проведения.

· Оценка эффективности работы торгового персонала по методике «Тайный покупатель».

· Алгоритм оценки сотрудников магазина.

· Промежуточная и ежегодная оценка, особенности проведения.

4. Организация адаптации новых работников

Служба персонала постаралась организовать процесс адаптации таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Необходимо отметить важный факт: собеседование при устройстве на работу проходит в самом магазине. Атмосфера магазина, процедура собеседования, а также вводная “лекция” с четким описанием должностных обязанностей, структуры компании, ее истории и перспектив развития, системы заработной платы, премирования, системы обучения - все построено таким образом, чтобы дать возможность потенциальному сотруднику почувствовать дух бренда и оценить всю серьезность решения, принимаемого с обеих сторон. Время, затраченное на собеседование, в дальнейшем окупается с лихвой. Претенденту на вакансию это помогает четко оценить свои силы и, главное, у службы персонала появляется возможность за достаточно короткий период установить доверительные отношения с сотрудником, которые позволят ему в дальнейшем, в случае необходимости, обратиться с любым вопросом непосредственно в офис компании. Это придает новичку уверенности и обеспечивает ему дружескую поддержку с первых шагов в организации. Сотруднику разъясняются требования и ожидания со стороны компании, рассказывается об адаптационной программе, четко обрисовываются сроки, в которые он должен овладеть ею, разъясняется то, как будет проходить обучение, сдача экзамена, являющегося зримым итогом испытательного срока.

5. Система наставничества

Программа адаптации предполагала прикрепление к каждому стажеру куратора с первого дня работы в компании. С этой целью было принято решение о создании эффективной школы наставничества. На момент стажировки выбирается внутренний тренер магазина, совместно с представителями торгового отдела проводит плановое обучение сотрудников розничной сети по нескольким направлениям:

· размещение товаров в торговом зале;

· тренинги по товару;

· тренинги по “Психотехнологии эффективных розничных продаж”.

Практика обучения персонала подобном образом подсказала очень простой и эффективный механизм передачи знаний и опыта - от тренера - управляющему, от управляющего - продавцу. C учетом этого было определено, что куратором может являться сотрудник магазина (управляющий, кассир или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать.

Особенно приятно то, что продавцы сами предлагают назначить их кураторами. Это неудивительно, ведь процесс обучения является полезным для обеих сторон. Работая со стажером, куратор не только оттачивает свое мастерство продаж, но и испытывает чувство удовлетворения в случае успехов своего ученика.

Кроме того, куратор становится реальным претендентом на повышение по карьерной лестнице, так как умение быть хорошим наставником является одним из необходимых требований для получения должности старшего продавца, а возможно, и администратора.

Часто продавцы, только что прошедшие испытательный срок, становятся кураторами, что объясняется желанием поделиться полученными знаниями, почувствовать свою значимость, поднять собственный статус. Они не понаслышке знают о том, насколько труден период вхождения в организацию, приспособления к социальным нормам поведения, и именно поэтому пытаются, насколько это возможно, предостеречь стажеров от собственных ошибок.

В результате такой подход к системе обучения новых сотрудников позволяет мотивировать персонал на профессиональное развитие.

Администраторы магазинов отвечают за прохождение Программы адаптации в магазинах. Они следят за тем, чтобы вновь пришедший сотрудник был ознакомлен со всеми представленными в “Справочнике сотрудника” материалами не формально, а с комментариями и встречными вопросами.

Совместная работа куратора и стажера начинается с рассказа о Программе адаптации. Сотруднику выдается “ Должностная инструкция продавца-консультанта” (см. Приложение 1), в котором его знакомят с основными правилами обслуживания клиентов. Затем, после ознакомительной беседы поряду тем, представленных в “Справочнике”, стажеру предлагают начать

работу в торговом зале под руководством куратора.

Хорошо представляя трудности на новом месте, стажеру сознательно дают возможность действовать с первых часов пребывания в магазине.

Это способствует быстрейшему исчезновению у продавцов чувства страха и неуверенности, тем более что опытный наставник всегда находится рядом. Куратор помогает новичку ощутить удовлетворение от удачно совершенной продажи, что является хорошим стимулом к дальнейшему освоению секретов профессионального мастерства. Данный момент наиболее важен для тех, кто ранее не имел опыта работы продавцом.

К сожалению, иногда первый день работы стажера одновременно становится и последним.

Причины: переоценка сил, отдаленное представление новичка, насколько напряженной является работа продавца в магазинах компании. В этой ситуации ценность введения Программы адаптации особенно очевидна, так как ее высокая интенсивность буквально с первых часов позволяет стажеру адекватно оценить свои возможности, принять верное решение, а компании - сэкономить время и силы.

Директор магазина и управляющий постоянно держат данный процесс под контролем. Информация о том, кто из кураторов прикреплен к стажеру, в первый же день его работы передается директору. В конце первой недели директор по персоналу знакомится с работой стажера непосредственно в торговом зале магазина. Беседа с ним и с персоналом магазина дает возможность вовремя отследить упущенные моменты, быстро внести необходимые коррективы, подбодрить новичка.



6. Корпоративная культура

Очень важно уделить особое внимание психологической совместимости стажера и куратора, хотя не следует забывать и о вопросе совместимости с коллективом смены в целом. Были ситуации, когда стажера приходилось по его просьбе переводить из одного магазина сети в другой. Это объяснялось тем, что каждый магазин компании имеет свой стиль, манеру обслуживания клиентов. Если одним клиентам нравится шумная суета больших торговых залов, то других привлекает задушевная, почти домашняя атмосфера маленьких магазинчиков. Необходимо чутко прислушиваться к просьбам новичков и постоянно помнить о том, что нет ничего в процессе адаптации, что могло бы показаться лишним и остаться без должного внимания.

Именно поэтому подготовка к внедрению Программы в магазинах проходила в несколько этапов: создание лояльной атмосферы, беседы и семинары с директорами магазинов, тренинг с администраторами магазинов, разъяснительная работа уже непосредственно администраторов магазинов со старшими продавцами и продавцами напрямую касались изменения корпоративной культуры компании.

7. Обучение персонала

Процесс обучения в компании проходит максимально интенсивно. За время испытательного срока стажер успевает принять участие в нескольких тренингах по товару, которые проводятся старшими продавцами со всеми работниками смены перед началом рабочего дня. Примерно через три недели после прихода новичков, управляющий проводит тренинг по “Психотехнологии эффективных розничных продаж” для всех вновь пришедших за последнее время сотрудников розничных магазинов. Тренинги всегда проходят динамично и эффективно в связи с тем, что основные моменты по психологии продаж уже прорабатывались со стажером (управляющим магазина и куратором) по специально подготовленной службой персонала методике. Часть материала в напечатанном виде предоставляется стажеру сразу для самостоятельного изучения. На тренинге осуществляется разбор наиболее острых моментов уже прошедших продаж, происходит взаимная оценка уровня текущих знаний и навыков стажеров. Опросник по оценке эффективности учебного курса, заполненный стажерами по завершении тренинга, позволяет выяснить степень усвоения материала и их пожелания по прохождению дальнейшего обучения в компании.

На тренинге всегда присутствует директор по персоналу. Это позволяет решить сразу несколько вопросов:

· оценить, насколько быстро усваивается учебный материал, представленный стажерам;

· увидеть пробелы, допущенные людьми, отвечающими за их подготовку;

· оценить коммуникативные навыки стажеров, выявить будущих лидеров, потенциальных руководителей;

· создать психологический контакт с группой стажеров.

Стажеры на тренинге, становясь более открытыми, часто задают такие вопросы, которые не могли бы быть заданы в период устройства на работу. Живой диалог, возникающий в процессе общения, позволяет посмотреть на проблемы компании свежим взглядом, установить эффективную обратную связь.

8. Оценка результатов прохождения процесса адаптации

Официальное завершение испытательного срока происходит после сдачи экзамена. Перед экзаменом стажер заполняет “Опросный лист”. В нем ему предлагают коротко описать процесс адаптации, оценить успешность прохождения испытательного срока. С помощью стандартных вопросов исследуется мнение стажера относительно размера заработной платы, условий работы, отношений в коллективе. Также ему предоставляется право задать в письменном виде любые вопросы руководству компании. В компании стараются, чтобы заполнение “Опросного листа” происходило без какого-либо влияния со стороны руководства магазина, так как только в этом случае складывается достоверная картина оценки эффективности Программы адаптации с точки зрения стажера. С этой целью стажеру предлагается принести “Опросный лист” непосредственно на экзамен. Экзамен проходит в стенах магазина, в котором работает сотрудник, принимает экзамен комиссия, состоящая из представителей службы персонала. К экзамену заполняется “Лист адаптации сотрудников розничных магазинов компании” (см. Приложение 2)

Работа с этим документом начинается в первый день работы стажера. Директор магазина или управляющий заполняет его первую часть, тем самым письменно закрепляя куратора за каждым стажером.

Вторая часть заполняется куратором в первую неделю работы сотрудника. В ней перечисляются все виды материалов, предоставленных сотруднику для ознакомления, а также дата их выдачи с подписью сотрудника. Информация по инструктажу, тренингам и семинарам, проходящим в период испытательного срока, заносится в третью часть “Листа адаптации”.

Третья часть заполняется директором магазина по итогам испытательного срока. В ней происходит комплексная оценка уровня профессиональных знаний, умений и навыков стажера, высказывается мнение о личностных качествах сотрудника, характере его отношений с коллегами.

В итоге дается письменное заключение директора магазина с учетом всей информации, полученной от администратора магазина, старших продавцов, куратора. В него вписаны рекомендации по завершению/продолжению испытательного срока, необходимости дальнейшего обучения.

Хочется особо отметить, что весь процесс адаптации нового сотрудника должен происходить при самом заинтересованном участии директора магазина, под его пристальным наблюдением. Как часто беседы со стажером в дружественной, спокойной обстановке позволяют директору магазина под совершенно новым углом взглянуть на процессы, протекающие внутри коллектива магазина, понять суть многих скрытых конфликтов, а подчас выявить неформальных лидеров. Кроме того, внимание директора магазина всегда подстегивает стажеров быть более инициативными и старательными, проявить себя с лучшей стороны.

Экзамен у стажера проходит в максимально комфортной для психологического общения обстановке.

Начинается экзамен с разговора о том, как проходил процесс обучения. На этом этапе происходит ознакомление с “Опросным листом” сотрудника. Затем стажеру предлагается пройти в торговый зал. Принимая экзамен непосредственно в торговом зале, мы ставим задачу не только определить реальный уровень навыков и знаний стажера, приобретенных за период обучения, но и вовремя скорректировать их, направив дальнейший процесс обучения в нужное русло.

Сдача экзамена является завершением испытательного срока сотрудника, сама же Программа адаптации продолжает работать ровно столько, сколько необходимо каждому сотруднику для полного овладения полученными знаниями и навыками. Успешная сдача стажером экзамена является победой всего коллектива магазина. Руководство компании поздравляет стажеров и их кураторов, размещая на стенде магазина красочное поздравление.

Программа адаптации, разработанная и внедренная в компании “Люди в новом”, показала, что успешность ее решения требует серьезной методической и организационной работы большого коллектива сотрудников. Одного понимания ее важности недостаточно. Успех возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Программа еще находится в процессе отладки, но уже сейчас можно подвести некоторые итоги. Программа:

способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, а следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников;

· позволяет снизить издержки по поиску и найму новых людей, уменьшить процент текучести в период испытательного срока;

· дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников;

· помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста;

· расширяет границы поиска персонала. Отдел персонала ощутил отдачу от обучения новичков, и сейчас у его сотрудников есть возможность брать на работу людей без опыта работы и обучать их собственными силами.

9. Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов организации

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода - это, прежде всего, связано с тем, что в магазинах полностью обновляется ассортимент (коллекции «весна-лето» и «осень-зима»), появляются новые ткани, модели, и от продавцов требуется в полном объеме владеть новой информацией.

На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий. Руководители аттестуются по индивидуальным программам в офисе головных компаний.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

· Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений - теоретических и практических. Разработка критериев оценки.

· Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы независимых консультантов). Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, региональный менеджер, продакт-менеджер региона и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода мы стали привлекать еще и независимых консультантов).

· Собственно проведение аттестации.

· Подведение итогов.

В процессе аттестации применяются следующие документы: опросный лист продавца-стажера (если аттестация проводится впервые и у сотрудника закончился испытательный срок), сведения о динамике продаж за последние полгода (по каждому продавцу).

Определение уровня теоретических знаний является первым этапом процедуры оценки. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о конструктивных особенностях коллекций, составе тканей, способах ухода за изделиями и пр. Продавец-консультант - это тот, кто непосредственно каждый день работает с нашим покупателем, и он, как никто другой, знает, какие модели, размеры пользуются особым спросом, как та или иная модель смотрится на разных типах фигур, какие трикотажные изделия и аксессуары можно предложить к костюмам разных моделей и пр. Эта информация крайне важна для тех специалистов компании, которые непосредственно работают с товаром.

Второй этап - оценка практических умений работы с покупателем в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

Процедура аттестации за последний год претерпела некоторые изменения: если раньше в качестве практического задания использовалась тестовая продажа (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-продавец»), то сейчас используется так называемая система оценки персонала «Тайный покупатель», принятую во многих компаниях с мировым именем, например, «Kodak», SAS, Scandic Hotel. Цель системы - оценить качество обслуживания через призму клиента и получить таким образом обратную связь об уровне обслуживания в данный момент. MS может дать ответы на такие вопросы, как: в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях, какие навыки нужно исправить или что нужно изменить в поведени Это один из достаточно эффективных вариантов изучения удовлетворенности клиента.

Консультанты приходят в магазин как покупатели, а затем заполняют форму установленного образца, по итогам которой мы делаем анализ сильных и слабых сторон в обслуживании покупателей. Причем, консультанты выступают не только (и не столько) в роли простых наблюдателей, а активно участвуют в процессе продажи «от» и «до», совершая покупки.

Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. На мой взгляд, чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер: отработка практических навыков работы с клиентами, разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе в покупателями, работа с ассортиментом, формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности - все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессиональном «продажнике» и успешно пройти аттестацию. И самое главное - каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Увязка результатов аттестации с уровнем оплаты крайне важна: именно успешное прохождение аттестации является поводом для повышения уровня оклада. По итогам аттестации продавцам присваиваются внутренние категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться, так и понижаться. Также по итогам аттестации возможны изменения штатных расписаний магазинов. И практически только по итогам аттестации мы можем сделать выводы о необходимости проведения обучения для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.

10. Организация оплаты труда и поощрения

Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие как, спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.

Рыночная экономика предлагает наличие рынка рабочей силы с территориальным перемещением трудовых ресурсов, сосредоточением труда там, где на него есть спрос, и оттоком с тех мест, где ощущается избыточное предложение. Комплекс всех этих факторов и формирует конкретную оплату труда. В условиях рынка вопросы оплаты труда основаны на принципиально иных положениях.

Считавшаяся одной из незыблемых основ социалистического общества гарантированность государством права на труд и отдых существенно ослаблена независимо оттого, что рынок признает результаты этого процесса.

Как коллектив, так и отдельный работник будут иметь возможность получать для личного потребления часть общественного продукта, которую они не только создали, но и реализовали на рынке, то есть на созданный продукт нашелся покупатель, продукт признан общественно необходимым.

Следовательно, признание потребителем и состояние рыночной конъюнктуры - вот два фактора, которые определяют уровень доходов коллектива и отдельного работника. Такая ситуация повышает зависимость производителей от широких слоев населения, увеличивая вместе с тем экономическую ответственность за результаты созданного продукта, уровень его качества и цены. Меняется подход к распределению по труду. За основу равной оплаты за равную работу берутся не затраты - количество часов рабочего времени и уровень квалификации, а результаты труда - признание продукта труда в качестве товара рынка. Средства от реализации товаров становятся высшим критерием для оценки количества и качества труда товаропроизводителей и главным источником их личных доходов.

Система, действующая в настоящий момент: На магазин устанавливается общий план, он делится поровну на всех сотрудников (личный план).

Должность сотрудника	Базовая часть з/пл	Выполнение л/плана 50%	Выполнениел/плана 75%	Выполнение л/плана 100%	Премия при выполнении общего плана магазина
Продавец-консультант	7000	1,5% от личных продаж	2% от личных продаж	3% от личных продаж	0,25% от суммы плана
Продавец -кассир	9000	3%	3%	3%	0,25%



Система мотивации, учитывающая кол-во реализованных джинс.

Устанавливается общий план на магазин. 65% процента от суммы плана должны составить джинсы. Эту сумму делим на среднюю цену джинс в магазине на данный период времени. Получается количество единиц, которые нужно реализовать в течении месяца.

Пример:

План на март 2014г. 1 600 000 руб. 65%=1 040 000 руб. Средняя цена по джинсам=2590руб. Личный план на каждого сотрудника составляет 320 000р. Магазин должен продать в марте 400 ед. джинс.

На продавцов-консультантов разбивается план по джинсам в количестве 85 единиц (85*3=255)

На кассиров 72 ед. (73*2=146). Итого 400 ед.

План продавца-консультанта: 220 000 руб. (джинсы) + 100 000 руб. (не джинсы)

План продавца кассира: 186 500 руб. (джинсы) + 133 500 руб. ( не джинсы)

Сотрудники	Базовая часть з/пл	Продажи по джинсам	Продажи по остальному ассортименту (личный план - план по джинсам)	Премия от выполнения общего плана
Продавец-консультант	7000/15 дн	3% от личных продаж	50% плана=1,5% от л/продаж*	75% плана=2% от л/продаж*	100% плана =3% от л/продаж*	0,25% от суммы установленного плана
Продавец-кассир	9000/15дн	3% от личных продаж	3%	3%	3%	0,25%



11. Изучение системы планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом

Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем.

Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.

Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности, занятых в ней работников.

Критерии оценки службы управления персоналом:

Собственно экономическая эффективность:

· показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

· стоимость оцениваемой программы на одного работника.

Степень удовлетворенности работников:

· удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);

· удовлетворенность работника своей работой.

Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

· текучесть кадров;

· абсентеизм - количество самовольных невыходов на работу;

· брак (например, по причине низкого качества материалов);

· частота заявок о переводе на другие работы;

· количество жалоб;

· безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.

Определение объективных и субъективных критериев оценки:



Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха:

· показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

· расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;

· навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

· скорость бизнес-процессов до и после нововведений.

Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;

Определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок:

Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;

Оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений): Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным.

Субъекты оценки - сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например, социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;

Информация для разработки анкеты (разделы):

Статистический подход к оценке:

Особенность оценки состоит в расчете показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными периодами).

Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин установленных взаимосвязей. В систему оценки могут включаться следующие показатели: 1) средние издержки на «новичка» (затраты на отбор, количество отобранных), абсентеизм (количество невыходов на работу, количество фактических рабочих дней); усредненные затраты на здоровье (общая стоимость выплат по поддержанию здоровья, лечению, списочное число работников).



Заключение

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха.

Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. оплата управление персонал

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации.

Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы».

Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений.

Актуальной эта проблема является и в розничной торговле.

Во время прохождения практики было изучено общее состояние организации, определена организационно-правовая форма, изучена организационная структура управления.

Были изучены основные звенья структуры управления, проанализированы основные функциональные задачи персонала компании.

Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровой службы составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование.

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

Работа с персоналом на предприятии осуществляется в соответствии со следующими принципами:

1. Обеспечение строгого соблюдения требований законов, установленных норм и правил, регламентирующих жизнедеятельность работников, персональная ответственность за выполнение ими служебного и профессионального долга.

2. Доверие и уважение к работникам, объективная оценка их качеств и результатов служебной деятельности.

3. Создание условий для профессионального роста кадров, творческого исполнения ими своих служебных обязанностей.

5. Оптимальное сочетание опытных и молодых работников, преемственность в руководстве, планомерное движение кадров.

6. Гласность, систематическое информирование работников по вопросам работы с кадрами.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики анализируемого предприятия можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленная кадровая политика.

Тем не менее, работа с персоналом в ИП Нектов В.С. нуждается в совершенствовании.

Необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.

Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала.



Список использованной литературы

1. Андреева, В.И. Делопроизводство в кадровой службе / В.И. Андреева. М., 2008 г. с.317

2. Апенько, С.И. Эффективность системы оценки персонала / С.И. Апенько // Человек и руд. - 2007. -№ 10.- с. 73-75.