Причины текучести кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Текучесть кадров
• 2. Показатели текучести кадров
• 3. Причины текучести кадров
• 4. Методы снижения текучести кадров
• Заключение
• Список литературы

Введение

Тема курсовой работы «Мероприятия по снижению текучести кадров» становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения заработной платы «утекающим» специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

Сегодня текучесть кадров -- также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3--5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Анализ документов и результаты наблюдения позволили сформулировать гипотезу: причиной текучести кадров являются проблемы мотивационного характера - низкий уровень заработной платы, отдаленность места жительства, жилищный вопрос, задержки выплаты заработной платы.

Цель курсовой работы - изучение методов снижения текучести кадров.

Для достижения данной цели нужно решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность текучести кадров;

- определить показатели текучести кадров;

- выявить причины текучести кадров;

- рассмотреть методы снижения текучести кадров.

1. Текучесть кадров

Текучесть кадров характеризуется числом работников, выбывших из организации по собственному желанию или уволенных за нарушение трудовой дисциплины. Отношение этого числа работников к среднесписочной численности позволяет определить коэффициент текучести кадров (К_тек):

К_тек = (Ч_{ув.соб.жел} + Ч_{ув.нар.дисц)}) / Ч_{ср.спис} (8, с. 12)

где Ч_{ув.соб.жел.} - количество рабочих, уволившихся по собственному желанию; Ч_{ув.нар.дисц.} - количество рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. (3, с. 23)

Этот метод нашел широкое применение из - за простоты вычислений. Такую формулу для анализа текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение, так как среднее число работников, на котором основан процент текучести, может не являться показателем за ряд лет из - за значительного увеличения или уменьшения числа занятых в течении анализируемого года. (5, с. 64)

Тарасов утверждает, что, определяя текучесть, следует различать увольнение по собственному желанию (по инициативе сотрудника) и увольнение по инициативе администрации. В определении текучести кадров на предприятии следует подчеркнуть, что это не все движение кадров, а движение по неуважительной причине (со стороны администрации). (4, с. 15)

То есть, можно выделить текучесть, связанную с увольнением по уважительной причине (прогул без уважительных причин (п. 5., ст.81 ТК РФ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п. 6., ст. 81 ТК РФ), по сокращению численности (п. 2. ст. 81 ТК РФ) (10,с. 7) в связи со смертью, выход на пенсию, по состоянию здоровья и некоторые другие) и текучесть без уважительной причины, когда работодатель имеет возможность повлиять на уровень текучести. С точки зрения управления персоналом более интересна для исследования текучесть, связанная с увольнением без уважительной причины (по собственному желанию), и именно этот показатель и следует использовать в определении уровня текучести. (10,с . 41) кадры текучесть лояльность причины

Структурные изменения в экономике обуславливают более высокую текучесть кадров по сравнению с той, которая отмечается при стабильных макроэкономических условиях. Многие эксперты в качестве верхнего допустимого предела текучести кадров для страны в целом называют естественный уровень безработицы, специфичный для каждой страны. Так, по данным доктора экономических наук Костина Л., в США, Германии и ряде других развитых стран таким уровнем считается 6%, для России, переживающей структурную перестройку экономики, этот показатель должен быть более высоким. (3, с. 87) Ерохина Р.И. определяет допустимую границу текучести на предприятии в 5-7%; если меньше, то на данном предприятии происходит «старение» персонала, если коэффициент больше этого значения, то происходит значительное снижение производительности труда. (2, с. 18) Некоторые авторы и исследователи в качестве нормальной границы текучести персонала приводят 3-5 - процентный уровень. (9,с . 52)

При анализе текучести кадров большой интерес представляет изменение ее величины не только по предприятию в целом, но и по отдельным ее структурным подразделениям (цехам, отделам, службам), группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, - это частные коэффициенты текучести. Методика их расчета аналогична методике расчета общего показателя по предприятию (но только по данному подразделению).

Отношение частного коэффициента текучести к общему коэффициенту текучести по предприятию позволяет установить коэффициент интенсивности текучести кадров (К_{инт.тек})

Коэффициент интенсивности текучести позволяет определить, во сколько раз текучесть работников исследуемого подразделения выше (ниже), чем в целом по предприятию. (18, с. 44)

Итак, мы выяснили, что текучесть кадров на предприятии - это нормальный процесс, способствующий обновлению кадрового состава организации, поиску работниками более перспективной и высокооплачиваемой работы. Однако, если уровень текучести превышает допустимый предел (который, как мы выяснили, разными авторами устанавливается в размере от 3 до 7 %), это является уже негативным явлением в связи с грядущими потерями для предприятия в процессе увольнения работников, поиском новой рабочей силы.

3. Причины текучести кадров

Исследование причин увольнения работников представляет интерес не только для экономистов и социологов, как теоретическая проблема, но и для работодателей, поскольку отражает те резервы в работе с персоналом, которые могут позволить предотвратить негативные последствия непредвиденных увольнений. (14, с. 25)

Важный аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. При подобных обстоятельствах статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Изучение мотивации выбытия позволяет выявить и объяснить многие проблемы в управлении персоналом - в области найма, организации труда и его условий, организации оплаты труда, социально - психологических отношений в коллективе, трудовой мотивации. Немаловажно и то, что во многих случаях мотивы ухода - это информация о факторах, наиболее доступная исследователю. (10,С. 52)

В зависимости от ситуации в организации необходимо обращать внимание на разные моменты. Одновременно искать пути совершенствования или решения возможных проблем. Важно выяснить:

- Причины увольнений (рекомендуется выяснить это и фиксировать это как для тех, кого мы уволили сами, так и для уволившихся по собственному желанию). Причины могут быть разными - недостаточная квалификация, низкая заработная плата, неинтересная работа, трудности с общением в коллективе. Выявление этих причин позволит нам начать «лечение» своевременно. Например, может выясниться, что в одном из отделов текучесть значительно выше, чем в других. Это станет сигналом о необходимости пристального внимания к деятельности руководителя.

- Представители каких профессий уходят? Почему? Не устраивают условия труда? Вырос спрос на них на рынке труда и, соответственно, появились более конкурентоспособные предложения?

- Какие возрастные группы покидают организацию чаще всего? Почему? (12, с .43)

Изучая вопросы трудовой мобильности, экономисты и социологи рассматривают мотивацию увольнения более детально. Это связано с тем. Что формальная формулировка увольнений по собственному желанию является достаточно емкой и содержит обычно различные мотивы работника. Тарасов А.М. выделяет несколько укрупненных групп мотивов увольнения по собственному желанию, побуждающие работника уволиться с предприятия:

- мотивы производственного характера (профессионально - квалификационное несоответствие, недостатки в организации труда, неприемлемые условия труда, отношения в коллективе);

- мотивы, связанные с уровнем жизни (неудовлетворенность заработной платой, жилищными условиями, отдаленностью места работы, недостаточный набор социальных благ со стороны работодателя);

- личные мотивы (состояние здоровья, женитьба, замужество, рождение ребенка, перемена места жительства);

- прочие мотивы, не связанные с предыдущими группами. (13, с.41)

Белокрылова О.С. и Михалкина Е.В. рассматривают факторы, влияющие на добровольные увольнения в ином ракурсе:

1. Заработная плата. При прочих равных условиях, чем выше уровень заработной платы, тем меньше вероятность добровольных увольнений работников. Кроме того, высокая заработная плата является показателем высокой производительности работника для фирмы. (18, с. 32) Как правило, в качестве основной причины, обусловившей принятие решения об увольнении по собственному желанию с прежнего места работы, называется низкая заработная плата и нерегулярность ее выплаты. (11, с. 50)

2. Возраст. Чем моложе работник, тем выше его склонность к добровольным увольнениям. Поскольку первоначальная заработная плата молодых работников, как правило, невелика, у них ниже альтернативные издержки на поиск работы и выше вероятность получения более высокооплачиваемой работы.

3. Пол. Женщины более склонны к добровольным увольнениям, чем мужчины, у них также выше, чем у мужчин, вероятность быть уволенными по инициативе администрации. Это объясняется тем, что перерывы в трудовой деятельности, связанные с семейными функциями женщин, делают их, как правило, менее производительными работниками с точки зрения работодателей и снижают для них самих отдачу от длительного стажа работы в одной фирме.

4. Образование. Чем выше уровень образования, тем ниже склонность работника к добровольному увольнению. Предполагается, что более образованные работники лучше информированы о состоянии рынка труда и осуществили значительные инвестиции значительные инвестиции в свой человеческий капитал. Работодатели заинтересованы в сохранении более образованных работников, так как производительность их труда выше, чем менее образованных.

5. Специфический человеческий капитал. Если произведены инвестиции в специфический для фирмы человеческий капитал, то это снижает вероятность как добровольных, так и вынужденных увольнений, поскольку и работник, и фирма заинтересованы в получении отдачи от осуществленных инвестиций.

6. Стаж. Чем выше стаж работы в фирме, тем при прочих равных условиях, ниже склонность работника к добровольному увольнению. Эта зависимость тем сильнее, чем выше корреляция между стажем и специфическим человеческим капиталом, с одной стороны, и уровнем заработной платы, с другой.

7. Размер фирмы. Чем крупнее фирма, тем меньше склонность работников к добровольным увольнениям. Это объясняется тем, что крупные формы предоставляют более широкие возможности инвестирования в специфический человеческий капитал и повышения производительности работника.

8. Экономический цикл. Фазы экономического цикла оказывают разнонаправленное воздействие на склонность к вынужденным и добровольным увольнениям. В условиях спада фирмы склонны увольнять работников. Работники в условиях спада экономики менее склонны к добровольным увольнениям, поскольку вероятность найти лучшую работу для них снижается.

9. Уровень развития профсоюзного движения. Переговорный процесс между работодателем и профсоюзами, как правило, приводит к установлению привлекательных для работников условий труда и уровней заработной платы, поэтому, при прочих равных условиях, чем выше уровень охвата профсоюзами, тем меньше склонность работников к добровольным увольнениям. (7, с. 58)

Осмелюсь не согласиться с выводом о зависимости склонности текучести кадров от пола. Во - первых, мужчины более амбициозны, менее удовлетворены работой, чем женщины, поэтому в большей степени склонны к частой смене работы в поисках более высокой зарплаты и благоприятных условий для карьерного роста. (11, с. 29)

Таким образом, можно выделить следующие основные факторы текучести на предприятии: неудовлетворенность уровнем оплаты труда; задержки выплат заработной платы; причины личного характера; тяжелые и опасные условия труда; неприемлемый режим работы.

Мы выяснили, что решения работников добровольно уволиться зависит от социально - демографических характеристик самого работника и от особенностей организации труда на предприятии. Однако, исследовать и проанализировать основные факторы чрезмерной текучести мало, необходимо воспользоваться полученными данными для управления данным процессом в соответствии с целями предприятия.

4. Методы снижения текучести кадров

Методы снижения текучести кадров можно разделить на три основные группы:

-- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

-- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

-- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Заключение

По работе можно сделать следующие выводы.

Основная причина текучести -- недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Вече, 2003, стр.44

2. Абрамов Б.Г. Организационное поведение, Тюмень.,2001, стр. 59

3. Белокрылова О.С., Михалкина Е.В. Экономика труда: конспект лекций. - Ростов н/Д, 2002, стр.162

4. Борисова Е. Планирование персонала // Служба кадров, 2003, №5, стр. 23

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник - М: 2007 г.

6. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики: Учебник - М: 2006 г.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник - М: 2006 г.

8. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник - М: 2006 г.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М: 2007 г.

10. Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование - М: Крылья, 2007 г.

11. Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное пособие - И: Высш. шк., 2006 г.

12. Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник - М: 2006 г.

13. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие 2006 г.

14. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии6 учеб. пособие/ под ред. А.И.Рофе. М., 2000, стр.73

15. Ефремов С.М. Менеджмент организации: Учебник - М: 2007 г.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, Новосибирск, 2001, стр.143

17. Рубцов Л., Гагаринов В. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная. //Человек и труд, 2002, №7, стр.69

18. Скавитин А.В. Тенденции оборота рабочей силы на российском рынке труда, Иркутск, 2003, стр. 23

19. Тарасов А.М. Обеспечение Капитального строительства кадрами., М., 1972.,стр48

20. Экономика труда: Учебник /под ред. П.Э.Шлендера и проф. Ю.П.Кокина. - М.:Юристъ, 2003, стр. 311

Размещено на Allbest.ru