Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Чеченский государственный университет»

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА «Управление персоналом»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Формирование и отбор персонала

Грозный-2014



Содержание

Введение

1. Теоретические основы функционирования подбора и отбора персонала

1.1 Подбор и расстановка персонала

1.2 Профессиональная ориентация и подбор персонала

1.3 Оценка эффективности подбора персонала

2. Организационный механизм формирования и развития подбора и отбора персонала

2.1 Персонал предприятия и его структура

2.2 Наем и отбор персонала

2.3 Методы управления персоналом

2.4 Деловая оценка персонала

3. Основные направления развития и совершенствования подбора и отбора персонала

3.1 Высвобождение персонала

Заключение

Список использованной литературы



Введение

персонал подбор отбор деловой

Руководить людьми нелегко, но задача становится намного проще, если персонал изначально подобран верно. При выборе новых сотрудников работодатель принимает очень важное решение, от которого зависит эффективность не только его бизнеса, но и работы других людей.

В современном мире высокой конкуренции жизненно необходимо принять правильное решение. Ошибка в таком ответственном деле влечет за собой негативные последствия, и речь идет не только о неоправданных материальных затратах, но и о пустой трате времени и энергии.

В этой книге приведен ряд полезных советов о том, что следует знать работодателю, чтобы подобрать нужного сотрудника, а затем оценить свой выбор.

Набор персонала - одна из важнейших задач кадровой службы любого предприятия. Это не только комплектация штата, но и создание резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений, таких как уход сотрудников на пенсию, декретные отпуска, окончание сроков трудовых договоров и другое. Набор персонала - это длительная и ответственная работа, поскольку она относится к начальному этапу управления персоналом.

Ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации. Все это, несомненно, указывает на актуальность и значимость исследуемой в данной работе темы «Набор и отбор персонала».

Целью данной работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации или предприятия.

Объектом исследования является набор и отбор кадров, предметом - приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией, для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является грамотная организация набора и отбора кадров. Набор и отбор новых работников призван не только обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывать фундамент будущего успеха организации.

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

Эффективное управление современным предприятием невозможно без создания системы мотивации и стимулирования персонала в достижении общей цели, когда каждый ощущает свою личную причастность к решению организационно-производственных задач. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников предприятия, и готовности их взять на себя ответственность за принимаемые управленческие решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой профессионализм и компетентность. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях и усилия, теоретиков менеджмента, и многих практиков, направлены на поиск ее решения.

Сегодня теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации производственной деятельности, нацелен на поиск прикладных методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основной целью, которого является обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда.

Необходимо заметить, что в настоящее время управление персоналом в организациях в большей степени строится не на знании, и не на основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя.

С одной стороны, именно теоретический менеджмент, опирающийся, в свою очередь, как на теорию, и на ее практическое обоснование, может помочь оптимизировать используемые управления персоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, не подтвержденных практикой, обречены на провал.

Таким образом, необходимо взаимодействие теоретических знаний и практического применения концепций управления персоналом при разработке прикладных систем управления.



1. Теоретические основы функционирования подбора и отбора персонала

1.1 Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Подбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающихся этими проблемами.

1.2 Профессиональная ориентация и подбор персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография - это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

- социальные,

- социально-экономические,

- исторические,

- технические,

- технологические,

- правовые,

- гигиенические,

- психологические,

- психофизиологические,

- социально-психологические.

Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы.

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

Для успешного решения задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Эта курсовая работа посвящена рассмотрению первых 3-х задач кадровых служб: планирование, вербовка и отбор кадров.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Менеджеры в свою очередь стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

Критерии по отбору кандидата: образование -- необходимо изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе;

Опыт - одним из способов определения его является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации;

- физические (медицинские) характеристики,которые должны соответствовать типу, напряженности и сложности выполняемых работ.

- персональные характеристики и типы личности - социальный статус, возраст, тип личности;

- достоверность и обоснованность методов отбора. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при изменениях, т. е. его состоятельность при различных условиях.

Обоснованность показывает, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозируют будущую результативность тестируемого человека.

Методы отбора: отборочное собеседование, тестирование.

Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессинально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

1.3 Оценка эффективности подбора персонала

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования;

- эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного травматизма среди новых работников;

- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников. Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

доля работников, не прошедших испытательный срок;

уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

уровень текучести кадров;

информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;

уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;

другие параметры оценки.

От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации.

Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и на­сколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

- доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

- разработка оптимальной организационной структуры уп­равления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечи­вающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необ­ходимых источников информации) зависит от целей, которые ставит организация.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых ра­ботников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте.

- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования;

- эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного травматизма среди новых ра­ботников;

- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в орга­низации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:

1. соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

2. степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей;

3. удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;

4. общий уровень расходов на привлечение одного потенци­ального кандидата;

5. уровень расходов на заполнение вакансии;

6. другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

- уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

- доля работников, не прошедших испытательный срок;

- уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

- уровень текучести кадров;

- информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;

- уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и прочее.



2. Организационный механизм формирования и развития подбора и отбора персонала

2.1 Персонал предприятия и его структура

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.

Профессионально-квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании - документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных:

- к постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока;

- к временным - поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев;

- к сезонным - поступившие на работу на период сезонных работ. В международной практике в зависимости от характера деятельности персонал предприятия разделяют на работников управления; инженерно-технический персонал и конторских служащих; рабочих, занятых физическим трудом и работников социальной инфраструктуры.

2.2 Наем и отбор персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу-это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Наем - это сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

Когда организации необходимо принять новых работников возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний - из работников организации и внешний -из людей, до этого никак не связанных с организацией.

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала: справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, местные школы;, служба по трудоустройству, частные агентства по найму; объявления в специальных публикациях, объявления по радио, по телевидению, в интернете, фирмы поиска и другие.

Прежде всего начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

До проведения собеседования работники звена по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятие по подготовке помещения и разработали стратегию проведения собеседования. Специалисты отдела управления персоналом заранее подготовили стандартный бланк, на котором проводящий беседу сотрудник отмечает ответы претендента на вопросы, делает пометки о профессиональном уровне кандидата на должность или оценивает отдельные его качества.

Следующий этап отбора персонала- собеседование, в котором могут участвовать, с одной стороны-специалисты отдела управления персоналом, других подразделений, для которых производится отбор на вакантную должность, руководитель организации, а с другой стороны -претендент на должность. По результатам собеседования должен быть выбран тот кандидат, который по своим характеристикам в наибольшей мере отвечает требованиям, предъявляемым к данной должности. Отбор -- это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Отбор персонала зависит от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. При этом следует помнить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности кандидатов возрастает. Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора. Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если организация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора). Собеседование по отбору персонала представляет собой процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работника на работу.

Важный фактор эффективного собеседования -выработка стратегии, которая должна включать три элемента:1) установление контакта с претендентом для создания доверительных, откровенных отношений; 2) управление процессом проведения собеседования. В ходе собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки, замечания делать необходимо. Окончательное решение о приеме кандидата на работу или об отказе ему в этом должно быть принято в кратчайший срок руководителем организации.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником.

Наем персонала предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

2.3 Методы управления персоналом

Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и/или непосредственно оказывая воздействие на личность.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой. В процессе управления персоналом на предприятии существует постоянная необходимость целенаправленного воздействия руководителя на трудовой коллектив или на отдельных работников с целью достижения необходимых результатов. Под методами управления обычно понимается совокупность принципов, способов, приемов и действий, способствующих осуществлению основных функций менеджмента на производстве.

В широком понимании всякий метод-это путь исследования, способ достижения какой либо цели, решения конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения существующей действительности.

На основе учета действующих на рынке законов спроса и предложения методы управления выполняют организационно-экономические функции в руководстве производством, бизнесом и предпринимательством. Именно с помощью различных методов и методик составляют прогнозы и бюджеты развития фирмы, разрабатываются перспективные и оперативные планы управления производством, осуществляются принятые процедуры отбора, найма и использования рабочей силы, координируется повседневная деятельность персонала, ведется учет и контроль расходов и доходов на предприятии. На многих зарубежных фирмах методы управления персоналом представляют с собой «Кодекс методов организации и такого обращения с людьми на работе, в результате которого наиболее полно достигалась бы реализация внутренних способностей каждого из них в отдельности и тем самым максимальная эффективность их самих и их группы. Это дает предприятию, частью которого они являются, решающие преимущества при конкуренции и позволяет достигать оптимальных результатов. Управление кадрами представляет собой искусство набора, подготовки и сохранения квалифицированной рабочей силы таким образом, чтобы добиться максимальной эффективности и экономии при выполнении функций и достижении основных целей организации. В обязанности американских менеджеров, занимающихся управлением персоналом, входит выполнение следующих профессиональных функций:

- поддерживать программы, которые будут стимулировать повышение эффективности рабочей силы;

- помогать как руководству так и работающим в развитии потенциальных возможностей каждого работника и назначении его на работу, для выполнения которой он лучше всего подходит;

- способствовать работающим лучше понять цели, политику и программу предприятия и представлять им эффективные средства для того, чтобы они могли участвовать в управлении компанией;

- быть искренним и прямым с руководством в отношении его ответственности перед работниками, а с персоналом -в отношении работы и услуг, оказываемых организации;

- искать оптимальные способы решения проблем, возникающих в сфере взаимоотношений между работниками и руководством и носящих личный характер;

- обращаться конфиденциально с информацией, полученной доверительно.

Выполнение профессиональных функций менеджеров по управлению персоналом на производстве предполагает использование различных методов. По способу воздействия руководителя на свой персонал, все методы управления обычно подразделяются на три основные группы: административные, экономические и социальные.

Административные методы управления характеризуются непосредственным воздействием управляющей системы на управляемый объект. Применяемые приемы воздействия могут быть прямыми и косвенными. К числу административных методов управления могут быть отнесены нормативно-правовые и организационно-распорядительные.

Экономические методы управления основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов. В рыночных условиях экономические методы должны стать основой материального стимулирования всех работников с учетом получаемой прибыли, существующих рыночных цен и тарифов объемов производства и продажи продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Экономические методы управления позволяют использовать на предприятии такие формы оплаты труда и системы стимулирования, которые дают возможность каждому работнику трудиться с наивысшей продуктивностью и получать за такой труд наивысшее вознаграждение. При использовании экономических методов хозяйствования, менеджеры должны учитывать их основную особенность: действие этих методов, в отличии от административных, проявляется не сразу, а через определенный промежуток времени, равный периоду производства и продажи продукции на рынке, поэтому на практике следует применять как административные так и экономические методы управления персоналом. Социальные методы управления представляет собой совокупность средств социального и психологического воздействия на персонал предприятия для достижения требуемых экономических результатов. Они учитывают социальные потребности и мотивы работников предприятия, психологические основы формирования рабочих групп персонала, а также мотивы личного и группового взаимодействия работников в трудовой деятельности.

Социальные методы управления обеспечивают установление высоких моральных норм трудового поведения персонала, создание и поддержание в рабочих группах нормального психологического климата, развитие социального партнерства как с одной стороны между всеми работниками, так и с другой стороны между работодателем и персоналом. На предприятии выбор методов управления персоналом определяется множеством производственных условий, и неоднородностью человеческого фактора. Вместе с тем существует общий подход к эффективному управлению персоналом на всех предприятиях, который состоит в том, чтобы объединить на производстве все методы управления в единую систему и в зависимости от конкретных условий широко применять ситуационный подход к использованию тех или иных преимущественных методов воздействия менеджеров на персонал.

2.4 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы его развития;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

- определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников. Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего местаповышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотиваций, так как она -- импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или методов оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть очень четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки. И этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отпоре персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

- сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

- обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

- подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

- проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

- формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

- принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки и проводит оценочную беседу с сотрудником.



3. Основные направления развития и совершенствования подбора и отбора персонала

3.1 Высвобождение персонала

Американцы переживают ситуацию увольнения в среднем каждые 5 лет.

Теоретики менеджмента пришли к выводу, что через 3,5-5 лет работы на одном месте в одной должности человек перестает воспринимать как интересно любые условия обогащения труда: самостоятельность, ответственность, значимость, обратную связь, право управления ресурсами и условиями труда.

В рамках рыночной экономики человек постоянно ищет и получает возможности выгодно продать свою рабочую силу. Полезно вспомнить карьеру бывшего киноактера Р. Рейгана, а также уволенного Г. Фордом менеджера Ли Якокки.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

- неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;

- нерешенности социальных проблем, отдаленности от дома, отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;

- неуважительном отношении со стороны руководства;

- не оправдавшихся притязаниях;

- неустойчивости служебного положения;

- невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть персонала связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаев мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Увольнение - необходимая жертва для выживания компании. В случае подъема деловой активности, сотрудников можно принять снова. При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчить их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Эта мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Увольнение требует:

- соблюдения трудового законодательства;

- четких, максимально объективных критериев отбора;

- привязки к рабочим местам;

- минимизации затрат;

- открытости;

- информирования;

- компенсаций;

- помощи в трудоустройстве.

Каковы же основные причины высвобождения?

Сокращение персонала - это наиболее дорогостоящая форма увольнения. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутренних. Например, падение спроса, технический прогресс, сокращающий затраты труда.

Несоответствие квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих места.

Это может происходить из-за:

ошибок при отборе персонала;

изменений требований к должности, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться;

изменений производительности труда самих работников ( с возрастом или болезнью).

В обиходе высвобождение персонала отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно. У предприятий существует целый ряд других возможностей прореагировать на излишнюю численность.

Варианты высвобождения персонала.

Основными вариантами высвобождения персонала являются следующие.

Численность сотрудников повышается только за счет приема на работу. Поэтому первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются. Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т.к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо:

согласие работника на перевод;

наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом рабочем месте.

Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками.