Персонал в современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последние годы в Казахстане был осуществлен переход к новым экономическим отношениям, который обусловил необходимость кардинальных преобразований в банковской сфере. Вопросы совершенствования банковской деятельности и определение приоритетных направлений развития банков находится в центре экономической, политической и социальной жизни страны. Финансовые организации являются предприятиями сферы обслуживания и потому особо персоналоемки. Финансовая организация - это юридическое лицо, осуществляющее на основании соответствующей лицензии банковские операции и сделки либо предоставляющее услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера, а также негосударственный пенсионный фонд. Организация, своеобразный интеллектуальный центр, в котором люди занимаются интеллектуальной деятельностью, а совершаемые операции являются интеллектуальным продуктом. По этой причине банки должны больше внимания уделять кадровой политике.

Невостребованность научных исследований в этой области в советский период привела к тому, что наука не внесла своего посильного вклада в преодоление кризисных явлений в обществе, что порождает настоятельную необходимость в своевременном теоретическом осмыслении новых явлений в сфере организации системы управления персоналом, подтверждает их исключительно важное народнохозяйственное значение, в частности, для расширения инвестиционного процесса и подъема экономики страны.

Формирование персонала финансовой организации - это фундаментальное направление, которое во многом обеспечивает эффективную деятельность банка. Управление персоналом входит в качестве показателя во все международные рейтинги кредитных организаций, и его уровень приравнивается к таким основным показателям банковской деятельности, как достаточность капитала, доходность, ликвидность и другие. В отечественных финансовых организациях проблемы в работе с персоналом требуют своего решения, в том числе путей адаптации зарубежного опыта. В связи с этим, исследование особенностей управления персоналом в организациях подобного рода представляет особый интерес и является актуальным.

С переходом к условиям жесткой конкуренции на рынке финансовых услуг совершенствование системы привлечения, отбора и развития персонала приобрело особую актуальность и значимость. Такому положению дел способствовали следующие факторы:

- в финансовой практике появились довольно сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования к квалификации персонала;

- существенно повысилась роль управленческих решений, просчеты в которых могут привести к негативным последствиям, вплоть до банкротства;

- организации работают в условиях повышенного риска, что требует высокой подготовленности ведущих специалистов;

- проблемы персонала данных организаций сказываются на формировании кредитного портфеля, валютных операций, культуре банковского обслуживания.

В последнее время стали больше говорить о возрастающем влиянии политики в отношении управления персоналом на показатели финансовой деятельности. Формируя свою собственную политику, любая организация должен опираться на знания и опыт не только отечественных, но и зарубежных специалистов, адаптируя их к своим условиям.

Цель дипломной работы изучить теоретические основы формирования системы управления персоналом, проанализировать состояние системы управления персоналом на примере АО НПФ «Капитал», выявить причины ее неэффективности и разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом.

Для решения поставленной цели решаются следующие задачи:

- изучить цели, функции и методы построения системы управления персоналом;

- провести анализ функционирования системы управления персоналом в современной финансовой организации;

- проанализировать кадровую политику и использование персонала;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и управления человеческими ресурсами как фактором минимизации финансовых рисков.

Объектом является деятельность по управлению персоналом АО НПФ «Капитал».

В дипломной работе были использованы методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос, обобщение и т.д.



1. Персонал в современной организации

1.1 Человек в традиционном и современном производственном процессе: функции, субъекты и методы управления персоналом

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей;

3) управление персоналом.

Последняя из этих составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего времени.

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций. Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в., управление персоналом как специфическая функция не выделялось из социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья. глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции (такое положение в некоторых странах мира сохраняется до сих пор).

Вплоть до 60-х годов деятельность кадрово-посреднических служб в управлении предприятием имела скорее вспомогательный, чем основной, базовый характер. Это объяснялось следующими причинами:

- преимущественно индустриальным характером труда, требующим его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризации исполнителей и управляющих;

- довольно ограниченным уровнем образования и профессионально- -культурного развития работника, а также его потребностей, производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;

- господством представлений об управлении и месте в нем управления персоналом, более или менее адекватных индустриальной стадии производства и развития работника.

Примерно в 70-х годах управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов экономического, политического и социально-культурного характера.

Ведущим и первым в нашей классификации фактором повышения роли персонала в современном производстве являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования, что освободило человека от большинства механических функций. резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содержание труда значимость ответственности и самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами освободили работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Происходящие изменния в современном производстве связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов» [1].

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»[2].

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

- во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом,

- во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» [3].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона- лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала»[4].

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей» [5].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое пла- нирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально- должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США - до 16 - 18 час.;

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

12. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

14. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер- соналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

руководители всех уровней;

службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [6]:

1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2 Особенности функционирования системы управления персоналом в отечественных финансовых организациях

При организации работы с персоналом в финансовых организациях необходимо учитывать ряд особенностей.

Во-первых, это невозможность использования многих принятых во всем мире методов и подходов к управлению персоналом по причине общей неразвитости российского рынка труда. Так, например, необходимо учитывать, что западные подходы и теории строятся на том, что рынок труда перенасыщен специалистами, вследствие чего акцент делается на правильной организации работы по поиску, отбору, найму и мотивации. В этом случае необходимые трудовые ресурсы, в том числе и специалисты сверхвысокой квалификации (например, высшие менеджеры), при желании будут обязательно приобретены организацией. В отечественных условиях очень часто приходиться сталкиваться с тем, что специалист необходимой квалификации просто отсутствует на рынке труда, или, например, с тем, что часто теоретически невозможно организовать быстрое привлечение к работе требуемого специалиста, поскольку на это может потребоваться время, которым организация не располагает.

Во-вторых, непродолжительное существование рыночных отношений и перманентная реформа системы образования в стране приводят к отсутствию гарантий квалификации специалистов даже при наличии соответствующих дипломов, званий и опыта. Это крайне усложняет набор и замену сотрудников. В зарубежной практике, основанной на многолетнем опыте, принята надежная система оценки квалификации специалистов. Согласно ей, например, выпускник, получивший степень Master of Business Administration (Магистр Делового Администрирования) в одной из двадцати самых престижных бизнес-школ (их классификация общедоступна), может сразу рассчитывать на высокую менеджерскую должность, и фирма не усомнится в его квалификации, поскольку она гарантирована дипломом. В нашей практике это невозможно, потому что выпускники даже самых престижных высших учебных заведений иногда не обладают самыми элементарными знаниями. Именно вследствие этого в Казахстане ценится практический опыт, хотя, как показывает практика, и он относителен.

В-третьих, из-за особенностей экономический ситуации последних лет традиционная система мотивации и стимулирования персонала в российских условиях стала практически неприменима. Так, например, движущая многими зарубежными менеджерами надежда на приобретение пакета акций организации, где они работают, не является столь значимой в РК, поскольку в нашей стране права собственности более чем относительны и ценность их в глазах работников минимальна [7].

Таким образом, очевидно, что казахстанским менеджерам приходится строить свою собственную систему управления персоналом, а если и использовать зарубежный опыт, то только в его теоретической части и адаптируя к нашим условиям.

Пути исследования систем управления персоналом.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства отечественных финансовых организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания финансовых организаций. В условиях нестабильности экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организаций одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутренних систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.[9].

В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов. В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

синтеза структуры системы управления финансовым организациям;

исследования методологической базы системы управления персоналом организации;

синтеза структуры системы управления персоналом финансовых организаций.

Служба персонала является одним из штабных подразделений пенсионного фонда, отвечающих за организацию и эффективное функционирование кадрового направления деятельности. Выступая в системе персонального менеджмента основным субъектом управления, она наделяется рядом контрольно-распорядительных функций и подчиняется непосредственно первому руководителю банка (председателю правления, президенту и т.п.).

Базовыми функциями службы персонала являются:

подготовка предложений по формированию и дальнейшему совершенствованию кадровой политики банка, а также практическая ее реализация после утверждения высшим органом управления;

разработка, внедрение и последующая эксплуатация системы персонального менеджмента, а также обеспечение ее постоянного развития;

реализация регистрационно-контрольных функций по соответствующему направлению;

обеспечение взаимодействия с другими направлениями деятельности банка при решении смежных вопросов управления (персональный менеджмент и управление безопасностью банка, автоматизация управления персоналом, решение проблем финансового и материально-технического характера и пр.);

выполнение посреднических функций между администрацией и общественными организациями, представляющими интересы его трудового коллектива;

взаимодействие со сторонними организациями и физическими лицами по всем аспектам, связанным с кадровым направлением деятельности предприятия.

Типовая организационная структура управления (ОСУ) службы персонала определяется спецификой конкретного финансовой организации - его размерами, количеством филиалов и отделений, состоянием персонального менеджмента и вытекающими из него требованиями, предъявляемыми к этому штабному подразделению.

Подобная структура может быть скорректирована («привязана») к условиям практически любой кредитной организации. В финансовых организациях она разворачивается в управление или департамент, на базе служб формируются специализированные отделы. При наличии у организаци значительного числа региональных отделений и филиалов может быть сформирован специальный отдел, осуществляющий общее руководство деятельностью децентрализованных кадровых служб. В небольших финансовых организациях в роли самостоятельных служб выступают конкретные сотрудники отдела персонала, реализуя при необходимости одновременно несколько смежных функций.

В своей деятельности служба персонала руководствуется:

действующим законодательством;

уставными документами банка;

«Положением о службе персонала» - специальным регламентом, детализировано определяющим ее функциональные обязанности и ответственность;

должностными инструкциями своих сотрудников;

утвержденными в установленном порядке нормативно-методическими документами, функционирующими в рамках системы персонального менеджмента;

разовыми распоряжениями руководства организации.

Базовые предпосылки эффективности функционирования службы персонала:

наличие необходимо высокого статуса службы персонала во внутренней иерархии управления, прежде всего путем обеспечения ее начальнику должности одного из заместителей первого руководителя (т.е. ранг вице-президента);

обеспечение службы персонала необходимыми для ее деятельности информационными, материальными и финансовыми ресурсами;

наличие формализованных критериев для оценки эффективности функционирования службы персонала, например:

а) динамика показателя «текучести кадров» из-за увольнений по инициативе самих сотрудников;

б) наличие в структурных подразделениях вакантных рабочих мест;

в) наличие обоснованных претензий к деятельности службы персонала со стороны структурных подразделений и т.п.

На первом этапе функционирования двухуровневой финансовой системы из-за отсутствия дипломированных специалистов в области управления персоналом в деятельности кадровых служб большинства организаций отмечались следующие основные недостатки:

выполнение службой персонала преимущественно регистрационно-контрольных функций;

самоустранение ее сотрудников от участия в процессе оперативного управления персоналом внутри структурных подразделений банка;

отсутствие какой-либо методической помощи со стороны службы персонала руководству этих подразделений;

организация собственной деятельности в режиме исполнения поступающих распоряжений, но не инициативного развития курируемой системы.

Структурно процесс диагностического исследования системы управления персоналом финансовой организации можно представить в виде логической цепочки [9].

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления организации (1). Основными направлениями ее решения могут быть:

установление иерархии уровней и звеньев управления банка (1.1);

определение объектов управления (1.2);

определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы (1.3);

определение степени автоматизации работ (1.4);

формулирование требований к рабочим местам и персоналу (1.5).

Особо следует выделить проблему (1.3), т.к. именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д.

Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:

определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка (1.3.1);

определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка (1.3.2);

определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления (1.3.3).

Эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научно-обоснованной методологии формирования системы управления персоналом организации (2), основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики.

Кроме того, решение проблемы (2) невозможно без увязки ее со стратегией организации на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития организации, определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы управления. Исходными данными для решения проблемы (2) являются:

наличие общих принципов и основ формирования системы управления персоналом организации (2.1);

опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем (2.2).

Решение проблемы (2) также должно базироваться на установлении для финансовой организации приоритетных направлений работы с персоналом (2.3), среди которых можно выделить: нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом (2.3.1); проблемы оптимизации численности персонала (2.3.2); основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала (2.3.3); оценку труда работников (2.3.4); организацию непрерывного профессионального обучения персонала (2.3.5); проблемы формирования кадрового потенциала (2.3.6).

Для решения проблемы (2.3.1) целесообразно оценить глубину:

разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала: Кодекса (философии) финансовой организации, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов (2.3.1.1);

разработки штатных расписаний (2.3.1.2);

разработки должностных инструкций персонала (2.3.1.3).

Решение проблемы (2.3.2) должно определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала (2.3.2.1), системы нормирования труда персонала (2.3.2.2), методики планирования потребности организации в персонале (2.3.2.3), моделей рабочих мест (2.3.2.4). После чего должна быть в динамике проанализирована эффективность их использования в организации.

Проблема (2.3.3) зависит от: установленного в организации порядка оплаты труда персонала (2.3.3.1), механизма регулирования оплаты труда персонала (2.3.3.2), наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников (2.3.3.3).

Решение проблемы (2.3.4) должно определяться наличием и качеством: методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов финансовой организации (2.3.4.1), методики оценки индивидуального труда работников (2.3.4.2).

Проблема (2.3.5) должна предусматривать наличие:

концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала (2.3.5.1),

принципов и условий функционирования системы непрерывного профессионального обучения (2.3.5.2),

методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения (2.3.5.3).

Наконец, проблема (2.3.6) предполагает наличие: методик отбора, подбора и найма персонала (2.3.6.1), методики планирования служебной карьеры работников организации (2.3.6.2), порядка формирования резерва кадров (2.3.6.3), методики адаптации молодых и новых сотрудников организации (2.3.6.4).

Теперь, на основании результатов исследования существующей системы управления организации и методологической базы системы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом (3). Решение данной проблемы должно включать:

построение дерева целей системы управления персоналом (3.1);

проведение диагностического анализа дерева целей (3.2);

построение концептуальной модели управления персоналом (3.3).

Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом финансовой организации (3.1.1), осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) развития персонала организации (3.1.1.1) и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала (3.1.1.2).

Дерево целей систем управления персоналом филиалов должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом финансовой организации. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей системы управления персоналом (3.1.2) на основе последовательной декомпозиции главной цели организации в иерархию подцелей системы управления персоналом и систем его филиалов (3.1.2.1), а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала финансовой организации (3.1.3).

Проведение диагностического анализа дерева целей системы управления персоналом финансовой организации (3.2) должно предусматривать:

исследование функций и задач, решаемых системой управления персоналом (3.2.1);

формулировку проблем и выявление недостатков системы управления персоналом организации (3.2.2);

определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом (3.2.3);

предварительную оценку альтернативных вариантов совершенствования системы управления персоналом (3.2.4).

Решение проблемы (3.2.1) целесообразно осуществлять путем изучения существующих положений о подразделениях банка (3.2.1.1); составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями (3.2.1.2); изучения сложившейся в банке системы организационно-функциональных взаимосвязей (3.2.1.3); анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка (3.2.1.4).

Решение взаимосвязанных проблем (3.2.2 - 3.2.4) должно основываться на результатах определения соответствия существующей системы управления персоналом требованиям, предъявляемым к ней.

Проблема построения концептуальной модели системы управления персоналом финансовой организации (3.3) заключается в определении основных элементов структуры системы управления персоналом, основ ее функционирования (3.3.1), степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой (3.3.2), обеспечении персонала подразделений и филиалов организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами (3.3.3), учете социально-психологических аспектов управления персоналом (3.3.4).

Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом финансовой организации, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования. Как показали события, последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для отечественного банковского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил.

1.3 Стратегия работы с персоналом и кадровая политика финансовой организации

Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:

- планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;

- привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;

- развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;

- мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;

- учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации [10].

Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в финансовой организации функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве казахстанских пенсионных фондов можно отметить наличие таких составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.

Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в отечественных условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.

Как уже отмечалось, наиболее целесообразно начинать построение и развитие системы управления персоналом с планирования ресурсов. Финансовая организация должна четко прогнозировать свои будущие потребности в трудовых ресурсах. Это связано, прежде всего с тем, что сегодня практически невозможно быстро найти необходимого специалиста. Это достаточно длительная процедура, особенно если речь идет о высококвалифицированных специалистах.

Другая причина актуальности развития системы прогнозирования кроется в текучести кадров. Для большинства отечественных пенсионных фондов типично, что на всех ключевых постах находятся «незаменимые люди», потеря которых может быть чревата очень серьезными последствиями для организации. В мировой практике принято заранее готовиться к подобным ситуациям и иметь некоторый резерв специалистов для того, чтобы непредвиденные случаи не привели к остановке работы организации. Например, уход или длительная болезнь главного бухгалтера может привести к остановке всей работы финансовой организации или очень серьезным нарушениям в его работе, особенно если в круг обязанностей главного бухгалтера входит существенная часть отчетности и обеспечение налоговых отчислений.

Для замещения ушедших или заболевших специалистов может использоваться не только внешний резерв, но и так называемый внутренний резерв на выдвижение, который составляют сотрудники финансовой организации, знакомые с обязанностями и особенностями работы других специалистов и в случае крайней необходимости способные их заменить. Формирование резерва на выдвижение в целях служебной этики осуществляется, как правило, негласно.

В рамках планирования персонала также могут производиться и работы по формированию резерва на сокращение. Это необходимо для того, чтобы в случае необходимости сокращения персонала в резко ухудшившихся внешних условиях осуществлять процесс сокращения продуманно, а не «в спешке», и сохранить наиболее квалифицированных специалистов.

Рассмотрим теперь этапы разработки системы мотивации сотрудников и некоторые из ее элементов с практической точки зрения. Работы по созданию системы мотивации можно разделить на четыре основных этапа:

1. Анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотрудников и их трудовой мотивации.

2. Разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы оплаты и стимулирования.

3. Согласование и обсуждение выработанных подходов и принципов систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руководства кредитной организации.

4. Оформление и внедрение системы стимулирования персонала. Наиболее предпочтительной, в том числе и с практической точки зрения, является такая система мотивации сотрудников, которая не требует дополнительных средств и будет функционировать только в рамках существующего фонда заработной платы и полученной непосредственно от внедрения данной системы прибыли. Как показывает практика, создание эффективно функционирующей системы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда, возможно не только теоретически, но и практически.

Составные элементы системы мотивации могут варьироваться в зависимости от результатов анализа текущего положения, особенностей взаимоотношений внутри организации и персонального состава сотрудников. Так, например, система мотивации может включать следующие необходимые элементы.

Штрафы, налагаемые на сотрудников, за некачественное выполнение ими профессиональных обязанностей. Система штрафов разрабатывается, исходя из наносимого организации ущерба, и представляет собою реестр административных мер за различные нарушения, порядок взыскания и решения спорных вопросов при наложении штрафа. Данная система очень индивидуальна и разрабатывается отдельно для каждой финансовой организации. Функционирование системы штрафов может контролировать служба внутреннего контроля. Право на наложение взыскания должны иметь прямые руководители провинившегося сотрудника.

Поощрения за проявленную инициативу, принесшую финансовой организации дополнительный доход. Данная система должна содержать порядок расчета премии, исходя из полученной банком выгоды, порядок решения спорных вопросов при начислении премии. Необходимо также предусмотреть премию за привлечение клиентов и дополнительных финансовых ресурсов, начисляемую исходя из оценки доходности типового клиента и стоимости привлекаемого ресурса. За функционирование системы поощрения может также отвечать служба внутреннего контроля. Последняя обязана регистрировать предложения сотрудников, оценивать затраты на реализацию предложения и ожидаемую прибыль от реализации соответствующего предложения. Выдача премии происходит после реализации предложения и получения банком ожидаемого дохода.