Теоретические аспекты нематериальной мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Понятие мотивации труда в управлении персоналом

2. Нематериальная мотивация труда сотрудников

3. Инструменты нематериальной мотивации. Опыт зарубежных и российских компаний

Заключение



Введение

 

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - (персоналом или кадрами) до 80% своего рабочего времени. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности.

По мере развития общества значение мероприятий нематериальной мотивации для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность.

Наличие в компании системы нематериальных стимулов может быть фактором, не менее действенным, чем высокая оплата труда. Спектр программ нематериальной мотивации весьма широк и для каждой компании наиболее действенным будет уникальный набор таких программ. Отличительной чертой программ нематериальной мотивации является то, что часто при относительно небольших затратах компании программа приносит значительный мотивационный эффект, способствует повышению заинтересованности сотрудников к работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности. Как известно, принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм.

В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:

1. Проанализировать теоретические подходы к изучению системы мотивации персонала;

2. Провести организационный аудит компании, изучить внутреннюю и внешнюю среду компании, рассмотреть организационную структуру;

3. Сделать кадровый аудит компании, дать анализ качественного и количественного состава персонала предприятия;

4. Рассмотреть и оценить существующую на предприятии систему нематериальной мотивации персонала и выявить недостатки данной системы;

5. Предложить усовершенствованную систему нематериальной мотивации персонала, устранив недостатки, выявленные на предыдущих этапах анализа;

6. Провести оценку экономической эффективности предлагаемого проекта.

Изучение и исследование системы управления персоналом и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в современных условиях является крайне актуальной задачей. Некоторые аспекты этой проблемы нашли отражения в трудах Алехина О.Е., Добролюбова Е. А., Капустина С.Н., Комарова Е. И., Суркова С.А., Федосеева В.Н. и т.д.

При выполнении настоящей работы были использованы специальные литературно-справочные источники: финансовые справочники, учебники, монографии и диссертации, периодическая литература и т. д.

Применялись методы финансового, экономического анализа.

«Теоретические аспекты нематериальной мотивации» - представлены понятие, цели и функции мотивации и ее роль, рассмотрена сущность и особенности нематериальной мотивации.

В заключении показано, как решены поставленные в работе задачи. Формулируются выводы и рекомендации.



1. Понятие мотивации труда в управлении персоналом

Мотивация является одним из фундаментальных понятий психологии, педагогики, социологии, управления. Ее значимость для разработки современных наук связана с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности. Ответ на вопрос, что побуждает человека к деятельности, каковы мотивы, ради чего он ее осуществляет, и есть основа ее адекватной интерпретации .

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам ее изучения, в силу чего это понятие трактуется авторами по-разному.

Исследователи определяют ее и как один конкретный мотив, и как единую систему мотивов, и как особую сферу деятельности, включающую в себя потребности, мотивы, цели, интересы в их сложном переплетении и взаимодействии. Термин «мотивация» используется и как обозначение системы факторов, детерминирующих поведение (сюда входят потребности, цели, мотивы), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Учеными-экономистами мотивация чаще характеризуется как процесс. Так, по А. Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Работник мотивирован - значит, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

Аналогичное определение мы находим и у других авторов: «Под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения целей предприятия и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, эта система различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей работника и целей предприятия»

Наконец, существует и такое определение: «Мотивация - это состояние личности, определяющее степень ее активности, и направленность действий человека в конкретной ситуации».

Мотивация персонала лежит на перекрестье как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей ? на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Для дальнейшего рассмотрения теоретических основ мотивации необходимо привести определение понятий:

Мотивация - процесс создания у сотрудников внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации.

Трудовая мотивация- процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.

Мотив - конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной компании.

Потребность- испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Стимул - фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом компании для корректировки трудового поведения персонала.

Стимулирование - процесс управления трудовым поведением работника или группы работников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация

1. потребности и ожидания работника;

2. меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда;

3. вознаграждение, оплата труда работника.

Эксперты в области управления персоналом выделяют следующие виды мотивации:

Материальная - назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки; переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.

Нематериальная- вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и пр.). В более широком смысле нематериальная мотивация включает в себя также моральные и организационные инструменты мотивации.

Моральная- вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная -создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единой теории мотивации пока не существует.

Теории мотивации можно условно разделить на три группы:

1. Ранние теории мотивации.

2. Теории содержания.

3. Теории процесса.

Ранние теории мотивации.

Традиционная модель мотивации была предложена Фредериком Тейлором в начале XX века. По его мнению, руководители должны определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуждать работников к достижению наивысшей производительности, используя системы денежных стимулов. Чем выше производительность труда работника, тем больше ему платят. В основе этих взглядов лежит предположение о том, что руководитель знает работу лучше, чем работники, которые по природе ленивы, не склонны к проявлению самостоятельности, их мотивируют в основном деньги и понимание того, как результаты их труда связаны с получаемой заработной платой.

Теория X. Дугласа Мак Грегора основана на том, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее, когда это только возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей ленивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них. Теория У. Дугласа Мак Грегора более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать, и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовольствие и удовлетворение от работы. Люди обладают способностью принимать, даже искать в работе ответственность и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем.

Содержательные теории мотивации .

Теория Абрахама Маслоу впервые была опубликована в 1943 году. Исследуя поведение человека, Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей, которые Маслоу разделил на пять групп (рисунок 1.1).

5. самореализация (самовыражение)
4. эгоистические (самоуважение и признание со стороны других людей)
3. социальные (причастность, принадлежность к группе \ коллективу)
2. безопасность и уверенность в будущем
1. физиологические (необходимые для выживания, такие как потребность в пище, воде, крыше над головой и т.д., в современной трактовке в определенном уровне заработка)

Рисунок. 1.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

 

Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

1. принципом дефицита - удовлетворенная потребность не мотивирует;

2. принципом приоритета - категории потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня [14, с. 365].

Теория Клейтона Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу (табл. 1.1). Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три уровня:

- потребности существования;

- потребности в социальных связях;

- потребности роста.

К. Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке. В таблице 1.1 показана сравнительная характеристика этих двух теорий [15, с. 704].



Таблица 1.1 - Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К. Альдерфера

Модель А. Маслоу	Теория К. Альдерфера
Самореализация Потребность в оценке и уважении	Потребности роста
Социальные потребности	Потребности в социальных связях
Потребности в безопасности Физиологические потребности	Потребности в существовании

 

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют:

- Достижения (квалификация) и признание успеха.

- Работа как таковая (интерес к работе и заданию).

- Ответственность.

- Продвижение по службе.

- Возможность профессионального роста.

Перечисленные выше факторы Герцберг, назвал мотиваторами. В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют:

- Способ управления.

- Политика организации и администрации.

- Условия труда.

- Межличностные отношения на рабочем месте.

- Заработная плата.

- Неуверенность в стабильности работы.

- Влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы Ф. Герцберг назвал гигиеническими.

По мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса»

Процессуальные теории мотивации.

Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат - это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

- недоплата;

- справедливая оплата;

- переплата.

Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат - вклад меньше, чем соотношение результат-вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты труда. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие - как несправедливость

Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.

Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.

Валентность - значимость награды для работника.

Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность.

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю



2. Нематериальная мотивация труда сотрудников

 

Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда. Более того, система мотивации в компании не может быть универсальной для всех сотрудников.

В целях максимизации действия стимулов необходимо учитывать принципы построения системы мотивации

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия должны быть понятными для работников.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула. Для одних работников ощутимым может быть стимул в размере одной тысячи рублей, для других мало и десяти тысяч.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.

Опыт российских компаний показывает, что при разработке системы мотивации может возникнуть ряд сложностей, среди них:

1. определение методов влияния на эффективность работы сотрудников - это объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя);

2. разработка системы мотивации в компании - очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды;

3. нестабильность системы мотивации: любая система мотивации работает некоторое время - часть потребностей удовлетворяется и система теряет свою начальную привлекательность и эффективность;

4. мониторинг системы мотивации - ожидания и мотивы сотрудников меняются, поэтому ранее работающие инструменты мотивации со временем могут перестать работать.

3. Инструменты нематериальной мотивации. Опыт зарубежных и российских компаний

 

В апреле 2009 года компанией «Кадровые технологии» было проведено исследование системы мотивации более 400 компаний г. Екатеринбург. По полученным данным, 52% сотрудников компаний не имели представлений о том, что на их предприятиях существуют какие-либо программы поощрения, кроме заработной платы, или считали, что руководство тратит деньги не на то, что действительно нужно работникам. В ходе анкетирования также выяснилось, что 90% компаний не имеют системного подхода к программам мотивации.

Рассмотрим инструменты нематериальной, моральной и организационной мотивации (для удобства изложения будем называть все перечисленные инструменты нематериальной мотивацией), которые можно условно разделить на 4 группы.

Условия труда. В эту группу инструментов отнесем все, что, так или иначе, обеспечивает сотрудникам комфортную работу. Согласно теории мотивации А. Маслоу, инструменты этой группы удовлетворяют в первую очередь физиологические потребности.

Социальная поддержка. При помощи инструментов этой группы компания обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне. По А. Маслоу - инструменты этой группы помогают обеспечить потребность в безопасности.

Корпоративная культура - общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя (референтной) группе людей, получать от нее признание собственного профессионализма. По А. Маслоу - эти инструменты помогают реализовывать потребности в принятии и уважении [9, с. 528].

Возможность самореализации. В эту группу можно отнести все, что дает сотрудникам компании возможность карьерного роста, развиваться, достигать значимых для себя целей. По А. Маслоу - эти инструменты способствуют осуществлению потребности в самореализации.

В каждую группу нематериальной мотивации входит немалое число инструментов. В рамках данного дипломного проекта рассмотрим инструменты, которые наиболее популярны в большинстве российских и западных компаний таблица 1.2.

Таблица 1.2 - Инструменты нематериальной мотивации

Инструменты	Составляющие
Условия труда	Место работы Оснащенность Спецодежда Безопасность Транспортное обеспечение Мобильная связь Интернет Питание Медицинское обслуживание Занятия спортом График работы
Социальная поддержка	Медицинская страховка Пенсионное страхование Кредитование Материальная помощь Путевки на отдых Скидки на продукцию
Корпоративная культура	Организация работы, четкость распределения функций Механизм принятия решений Стандарты работы Оценка эффективности деятельности Стиль руководства Внутренние и внешние коммуникации, PR Пути разрешения конфликтов Отношение к делу Отношение к организации в целом Корпоративный стиль (единая символика) Соревнования и конкурсы Корпоративные традиции и праздники
Возможность самореализации	Профессиональное и карьерное развитие Возможность принятия решений Участие в управлении Обучение Стажировки Стимулирование инноваций

 

Рассмотрим подробнее каждую из вышеперечисленных групп

1. Условия труда. Мотивирующее воздействие на работников оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условий работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. От этого во многом зависят: настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей. Оснащенность необходимым оборудованием, спецодежда, организация питания на рабочем месте, удобное месторасположение офиса или четко отлаженная система транспортного обеспечения - все это значимые факторы при построении системы мотивации в компании. Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, внедрение гибкого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в час пик и иметь большее ощущение контроля над своей работой.

Другим способом создания мотивирующих условия труда в компании является укороченная рабочая неделя. В некоторых компаниях работникам разрешено уходить домой после выполнения установленных планов. Таким образом, поощряются передовики, что связано и с оценкой деятельности сотрудников.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. При внедрении этого инструмента мотивации работник имеет возможность переработки определенного количества рабочих часов в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время можно оплачивать, а можно предоставлять работнику дополнительные дни отдыха за переработки [35, с. 267]..

В последние годы HR-специалисты все чаше применяют на практике надомную работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет работнику определять удобный для себя режим работы самостоятельно. С целью оптимизации рабочего пространства, экономии на аренде офисов и обслуживающем персонале многие компании переходят на так называемую систему «виртуального офиса», взаимодействуя с сотрудниками через системы удаленного доступа. Для того чтобы проект по запуску такого офиса не провалился, обязательно нужно учесть следующие составляющие:

1. оснащение рабочего места сотрудника (предоставление необходимой техники, обеспечение Интернетом и мобильной связью);

2. организация дистанционных совещаний, обратной связи между сотрудником виртуального офиса и другими сотрудниками компании;

3. разработка и внедрение механизма, позволяющего сотрудникам виртуальных офисов чувствовать себя частью коллектива.

В европейских компаниях сегодня очень популярен другой инструмент, направленный на мотивацию персонала, - перерывы в карьере. Эта практика позволяет работникам сделать перерыв в карьере на 2-3 года, а затем вновь возвратиться на работу, обычно на ту же должность или на тот же уровень оплаты. По возвращении работник должен пройти соответствующее обучение, дающее современные знания и информацию об изменениях, произошедших в организации за время отсутствия работника. Методика позволяет сэкономить на поиске и отборе персонала, повышать удовлетворенность персонала, сократить время на овладение новыми навыками, закрепить опытных и знающих работников, обеспечить возможности привлечения нужных компании кандидатов.

2. Социальная поддержка. Сегодня такие инструменты социальной поддержки сотрудников как медицинское и пенсионное страхование, кредитование, полная или частичная оплата отдыха работника перестали быть прерогативой крупных компаний. Сегодня они стали средством привлечения в компанию необходимых ей сотрудников. Как правило, эти льготы рассчитаны на персонал среднего и высшего звена. Медицинское страхование, как для самих сотрудников, так и для членов их семей, в российских компаниях стало основной частью социальных пакетов. Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Стандартная программа добровольного медицинского страхования включает в себя амбулаторно-поликлиническое обслуживание, услуги стоматолога (без протезирования), вызов врача на дом. Как правило, во всех случаях сотрудники компании и члены их семей прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям. Однако практика показывает, что не все сотрудники пользуются предоставленной им медицинской страховкой, так что говорить о высокой эффективности данного инструмента вряд ли можно [21, с. 279]..

Дополнительное пенсионное страхование появилось на рынке недавно, его популярность быстро растет, многие крупные компании планируют внедрение инструмента в ближайшем будущем. Для сотрудников - это возможность обеспечить достойный уровень жизни после выхода на пенсию, для компании - возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя.

В настоящее время российские компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования.

- страхование с установленными взносами, где размер будущей пенсии зависит от накопленной до выхода сотрудника на пенсию суммы. Такая схема имеет недостаток: у женщин в связи с их более ранним выходом на пенсию размер накопительной части меньше, чем у мужчин.

- страхование с установленными выплатами. При этом виде страхования работодатель берет на себя обязательство по выплате сотрудникам установленного уровня пенсии.

Некоторые компании сталкиваются с низкой степенью заинтересованности сотрудников в пенсионных программах, особенно если коллективы преимущественно состоят из молодых людей. При внедрении пенсионного страхования значительное внимание в компании должно быть уделено информированию всех работников о пенсионных схемах. Особого подхода требует разъяснительная работа среди молодых сотрудников. Необходимую информацию должны получать и члены семьи сотрудников, ведь решение об участии в пенсионных программах требует ежемесячных финансовых отчислений.

Для удержания и привлечения ценных сотрудников многие компании прибегают к льготному кредитованию. Так, например, ипотечные и потребительские кредиты могут выдаваться по ставке гораздо ниже рыночной. Иногда сотрудники получают и беспроцентные кредиты: компания выдает ссуду сотруднику сроком до 2-3 лет. Размер ссуды может колебаться в зависимости от основной зарплаты сотрудника.

Обучение и развитие персонала - одно из первоочередных преимуществ, которые получает компания, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития. Оплата обучения - еще один эффективный способ мотивации персонала. Сотрудники, получившие образование за счет компании, приобретают знания, которые способствуют реализации стратегических целей бизнеса. Считается, что сотрудники благодаря этому становятся более приверженными компании. Однако нередко работодатели заключают дополнительное к трудовому договору соглашение об обучении с сотрудниками, по условиям которого после окончания обучения сотрудники обязаны отработать в компании какое-то время (от 2 до 5 лет). Практика показывает, что такое соглашение вовсе не является инструментом удержания сотрудников. Если у работника нет возможности применять полученные знания, и он не видит перспектив карьерного роста внутри компании, то он рано или поздно примет решение принять предложение о работе от другой компании [21, с. 360]..

Многие компании дают своим сотрудникам возможность приобретать собственный товар со значительными скидками. Скидки на товары компании позволяют сотрудникам экономить на покупках.

Отдых за счет компании - еще один способ мотивации персонала. Как правило, путевками награждаются лучшие сотрудники компании. Иногда работодатели оплачивают отдых не только работникам, но и членам их семей.

3. Корпоративная культура. Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. В организациях корпоративная культура проявляется в совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.

Законы корпоративной культуры компании прописываются в регламентирующих документах, печатаются в корпоративных СМИ, интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также на фирменных знаках, рекламной продукции и товарах. Создание, поддержание и внутренний PR корпоративной культуры - все это направлено на повышение приверженности, лояльности и преданности сотрудников компании, то есть на мотивацию.

Мотивирующая корпоративная культура компании, прежде всего, выражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности компании и поддерживаться руководством. Несмотря на простоту этого тезиса, далеко не во всех компаниях корпоративная культура поддерживается на должном уровне, работая на мотивацию сотрудников [21, с. 370]..

Мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию работников, они должны быть:

- конкретными - чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как, в какие сроки он должен достичь их;

- достижимыми - работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми;

- привлекательными - поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей.

При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Законченность работы - возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца с видимым результатом. Этот инструмент предполагает возможность увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность. Законченность задания позволяет работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания.

Информирование - важнейший элемент управления мотивацией персонала. Если работники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых. Информирование призвано решить следующие важнейшие задачи [16, с. 279]:

- снижение уровня напряженности в коллективе;

- повышение удовлетворенности работой в организации;

- повышение доверия работников к организации;

- более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в организации;

- доведение до работников информации о целях и стратегии организации.

На внутреннюю мотивацию подчиненного влияют также отношение руководителя, стиль управления. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

В основе корпоративной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности сотруднику за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Для его реализации можно использовать формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия и др.) и неформальные (личное поздравление от руководителя по телефону или письмом и др.) поводы. Для многих людей бывает важно, когда их благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто [21, с. 400]..

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются статьи в корпоративных СМИ. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании. Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. В небольших компаниях эти задачи выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета, почетные грамоты возродились сегодня на многих российских предприятиях. Современные руководители считают этот инструмент действенным средством повышения мотивации работников. Не редкость и стенд «Лучший работник месяца». Хотя часто эти стенды вешают не на видном месте, где с ними могут познакомиться посетители, а в служебных помещениях, но и это все же лучше, чем ничего [15, с. 210]..

Повышению мотивации сотрудников способствуют различные подарки от компании своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам, отмечаемым всей страной, и более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п. В качестве подарка можно использовать и сувенирную продукцию с символикой компании, что способствует повышению приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием носят значки, футболки и бейсболки с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность рекламы фирмы, формирования благоприятного имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников [17, с. 464].

Создание «кружков качества» - еще один элемент корпоративной культуры. Наравне с оценкой эффективности деятельности, организации работы, дисциплины и четкости распределении обязанностей, стандарты работы демонстрируют наличие общекорпоративных требований к деятельности каждого сотрудника компании, его вклада в развитие общего дела. Участие руководителей высшего звена в разработке этих инструментов и активное поддержание их впоследствии свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих [20, с. 454].

Изменение статуса сотрудников (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть следующие:

- наименование должности;

- наличие секретаря;

- предоставление служебного автомобиля;

- участие в статусных проектах, передача статусного клиента;

- отдельный кабинет;

- табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;

- дополнительное оборудование в офисе;

- специальные места для парковки (например, в качестве поощрения разрешение рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянку для руководителей);

- выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист;

- участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций;

- написание статей в профессиональные издания, преподавательская деятельность;

- представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.) [10, с. 170].

Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Поэтому крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше. Яркий пример такого способа - конкурсы и соревнования.

4. Возможность самореализации. При внедрении любого мотивационного инструмента необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать. Особенно важно, когда сотрудник сам отчетливо осознает потребность в том или ином инструменте мотивации. Возможность самореализации в литературе по мотивации принято называть мотиваторами для сотрудников высшего и среднего звена. И к некоторым инструментам этой группы это утверждение действительно применимо (например, к инструменту «участие в управлении» или «возможности принятия решении». Однако такие способы мотивации, как обучение, профессиональное и карьерное развитие, стимулирование инноваций и стажировки, очень часто с успехом используются при мотивации всех позиций в компании.

Сегодня нередко молодые специалисты, придя в компанию рядовыми сотрудниками, через год-два становятся руководителями подразделений, филиалов или проектов. Разумеется, не всегда последствия стремительного роста карьеры положительно сказывается на эффективности работы компании. Однако результат здесь зависит от качества внедрения и проработки программ карьерного роста.

Как правило, добившись уверенности в безопасности, принятия и уважения, человек стремится к большей самостоятельности: ему хочется получать полномочия для принятия самостоятельных решений, решать проблемы, оказывающих негативное влияние на его работу, получить права и большую ответственность в процессе реализации своих рабочих функций. Группа инструментов, направленных на самореализацию (или инструменты управленческой мотивации), обычно предполагает: участие сотрудника в принятии решений, делегирование полномочий и участие в новом проекте компании [30, с. 281]..

Но есть и другие методы управленческой мотивации, применяемые в практике российских компаний, вот некоторые из них [8, с. 220]:

- предоставление работнику возможности самостоятельно определить график своей работы;

- передача работнику дополнительных полномочий, в том числе право вступить в коммуникации с клиентами и другими лицами, если это необходимо для выполнения работы, без траты времени на получение дополнительных разрешений сверху;

- управление временем - работник должен иметь как можно большую свободу относительно того, когда он будет начинать и заканчивать свою работу, когда делать перерывы, самостоятельно определять последовательность выполнения работ;

- выполнение задач и разрешение кризисов - работник должен иметь возможность самостоятельно искать варианты решения возникающих проблем, а не обращаться при каждом затруднении к руководителю;

- финансовый контроль - определенная степень контроля бюджета может быть сильным стимулом для работника.

Вовлечение работников в процесс принятия решений показывает уважение руководства к их точке зрения, а также гарантирует сотруднику получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Зачастую сотрудники находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Вовлекая работников в процесс принятия решений, руководители увеличивают их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогают упростить осуществление новой идеи организационных изменений [10, с. 167].

Предупредить профессиональное выгорание сотрудника помогает ротация и стажировки (в подразделениях, филиалах компании). Ротация также помогает повысить квалификацию работников, способствует взаимозаменяемости, помогает знакомству работников с другими направлениями работы, способствует установлению связей с сотрудниками тех подразделений, где работник проходит ротацию, помогает повышению гибкости организации, потому что при необходимости людей можно легко переводить из одного подразделения в другое. Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Основная задача - знакомство с деятельностью другого подразделения.

В других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение.

Ротация должна быть добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, вряд ли можно ожидать хорошего результата. Несмотря на то что многие сотрудники положительно оценивают повышение разнообразия в работе, некоторые люди относятся к любым изменениям установленного порядка резко отрицательно. Они предпочитают выполнять работу привычными методами и не вносить в нее никаких изменений.

Использование проектных групп в практике управления способствует восприятию сотрудниками профессиональной деятельности в компании как более целостной и законченной. И если для части персонала это не имеет решающего значения, то для работников, ориентированных на развитие, имеющих высокий уровень, это важнейший фактор, способствующий росту удовлетворения своей работой и организацией [26, с. 384].

Участие сотрудников компании в работе проектных групп способствует их приверженности, лучшему пониманию проблем бизнеса и его целей. Повышение ответственности членов проектных команд за результат собственной деятельности не только позволяет компании решать конкретные проблемы, связанные с различными аспектами ее функционирования, но и формирует организационную культуру, ориентированную на прогресс и поиск улучшений в работе [20, с. 343].

Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Значимость работы в глазах сотрудника может быть повышена, если она дает возможность самовыражения, позволяет почувствовать свой вклад в общий результат, и требует от него достижения нового уровня знаний или профессионального мастерства.

Значимость работы определяется:

1. Самовыражением. Работников побуждают к формированию собственного стиля работы и проявлению своих личных качеств.

2. Вкладом. Работники осознают, что работа совершается и дает результат благодаря не только общим, но и индивидуальным усилиям, воспринимают работу как источник положительной стимуляции. Решаемые задачи расширяют личностные профессиональные возможности сотрудников [11, с. 228].



Рецензия

На основании изученного материала можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим фактором успеха любого предприятия. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной сотрудник. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.



Заключение

 

Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям производства.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.



Список литературы

1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание. /И. Ансофф. - Спб.: Питер, 2009.

2. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 2002

3. Ливингстон, Дж. Стерлинг. «Эффект Пигмалиона» в сфере управления // Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006,

4. Управление персоналом: учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

5. Маслоу, А. Мотивация и личность./А. Маслоу - СПб.: Евразия, 2001.

Размещено на Allbest.ru