Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии ОАО «Водоканал»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы кадровой политики в современных условиях

1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики

1.2 Основные направления формирования кадровой политики

2. Организационная характеристика предприятия

2.1 История развития ОАО «Водоканал»

2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия

3. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики

3.1 Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии ОАО «Водоканал»

3.2 Организация системы аттестации на предприятии ОАО «Водоканал»

3.3 Разработка методики оценки персонала на предприятии ОАО «Водоканал»

Выводы и предложения

Список использованных источников

Введение

кадровая персонал организация потенциал

Формирование кадровой политики в Российской Федерации занимает огромное место. Трудовые ресурсы на предприятии - объект постоянной заботы с позиции руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов значительно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к значительным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Актуальность темы исследования определяется особыми условиями, которые сложились на рынке труда и в сфере занятости в условиях мирового финансово-экономического кризиса 2008-2013 гг.

В целом же, кадры всегда относились к важнейшим факторам, обеспечивающим эффективность работы предприятия. Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Конечной целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи. Соответствующие миссии и стратегии организации.

Роль кадровой политики особенно возрастает в условиях кризисной экономики. Перед руководством любого предприятия в условиях кризиса возникает задача сохранения наиболее квалифицированной части руководящего состава (менеджеров) и персонала. В организациях должны разрабатываться мероприятия, направленные на создание механизмов сохранения кадрового потенциала, а также способствующих стимулированию деятельности персонала по выводу организации из кризисного состояния.

Объектом исследования является ОАО «Водоканал».

Предметом исследования является кадровая политика организации.

Целью исследования является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия в современных условиях.

Для достижения поставленной цели был сформулирован следующий круг задач:

- рассмотреть теоретические основы и прикладные аспекты формирования и реализации кадровой политики на предприятии;

- проанализировать процесс разработки и реализации кадровой политики на предприятии ОАО «Водоканал»;

- разработать и предложить мероприятия и рекомендации по совершенствованию кадровой политики на анализируемом предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских ученых и практиков в области управления персоналом, таких как А.О. Блинов, О.В. Василевская, Л.Л. Кибанов, И.Б. Дуракова, В.В. Травин, В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Н.А. Чижов, С.В. Шекшня, Д.Л. Щур и др.

В ходе исследования были использованы следующие методы: статистического и факторного анализа, сравнительный, аналогий, балансовый, ранжирования целей.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы кадровой политики в современных условиях

1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики

Цели и задачи управления персоналом в любой организации реализуются через кадровую политику. Кадровая политика - основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.Размещено на Allbest.ru

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Кадры - это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации [7, c.319].

Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает:

1) увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников в условиях кризисной экономики может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости (неполного рабочего дня, неполной рабочей недели), использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) поиск работников, имеющих опыт работы в кризисной экономике, в том числе антикризисных менеджеров;

3) оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

При выборе направлений осуществления кадровой политики должны максимально учитываться все факторы внешней и внутренней среде организации, в том числе: [4, c.112]

- требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;

- финансовые возможности организации;

- определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

- особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;

- требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике в условиях кризисной экономики сводятся к следующему [4, c.113]:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с миссией и стратегией развития предприятия. Кадры должны способствовать реализации выбранной стратегии.

2. Кадровая политика должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменению условий окружающей среды. В условиях отсутствия кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала. В то же время в условиях кризиса кадровая политика должна характеризоваться оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней средой, производственной и экономической ситуацией. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

4. Кадровая политика в условиях кризиса должна обеспечить индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части [11, c.16].

5. Кадровая политика в условиях кризисной экономики должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она также может учитывать социальные, моральные и иные потребности работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Следует отметить, что второй вариант кадровой политики в условиях кризиса является достаточно трудно реализуемым и требует наличия определенных резервов в организаций или внешних заимствований ресурсов.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации. В то время как стратегическая кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов кадрового обеспечения. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой, т.е. тактические решения и действия должны вписываться в стратегическую канву.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный (в пределах отдельных функциональных или профессиональных групп работников, структурных подразделений, категорий персонала). Такой тип кадровой политики ориентируется на решение специфических задач [5, c.72].

Кадровая политика организации формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);

- отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;

- совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

- систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

- механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Кадровая политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

К основным требованиям, предъявляемым к кадровой политике, следует отнести: обязательную связь со стратегией фирмы, ориентацию на долговременные цели, бережное отношение к наиболее квалифицированным кадрам, постоянное их моральное и материальное стимулирование, обновление круга взаимосвязанных функций и процедур при работе с кадрами [20. С. 207].

Кадровая политика в организации призвана создавать благоприятные условия труда для персонала, обеспечивать возможность продвижения работников вверх по иерархической лестнице, а также способствовать созданию у персонала необходимой степени уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации, как в нормальных, так и в кризисных условиях, является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В системе управления кадрами в рамках организации (предприятия) можно выделить стратегический и оперативный аспекты. Управление персоналом в организации осуществляется на основе концепции развития предприятия, включающей три составные части [19, c.88]:

- производственную;

- финансово-экономическую;

- социальную (кадровую политику).

Кадровая политика в организации включает цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде - рынку труда, правовому инструментарию, регулирующему социально-трудовые отношения, а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

В состав частных задач кадровой стратегии можно включить:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами [25, c.38].

Целостная кадровая стратегия предприятия - это политика, объединяющая различные формы кадровой работы, методы ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, адекватно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом периоде.

В любой отрасли народного хозяйства кадры играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении персоналом выделяют четыре ключевых аспекта. К ним относятся возрастная, квалификационная и должностная структуры персонала, а также система оплаты труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны руководства (администрации) и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления [25, c.39].

1.2 Основные направления формирования кадровой политики

Отбор персонала предприятия.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест [17, c.78].

Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии [17, c.79].Размещено на Allbest.ru

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок [17, c.91].

Система адаптации и развития персонала.

В противоположность динамики стоимости основных производственных (непроизводственных) средств, которая со временем имеет тенденцию к сокращению, ценность людских ресурсов с течением времени постоянно возрастает, что обусловлено ростом профессионализма работников, приобретения ими управленческого, сервисного и производственного опыта.

Повышение производительности труда новых работников в большой степени зависит от степени их социальной адаптации, под которой следует понимать степень приспособления набранного персонала к новым окружающим условиям. От скорости и качества адаптации зависит в значительной степени отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь набранных работников обычно обусловливает высокую текучесть кадров, которая обходиться очень дорого. Еще большими издержками характеризуется увольнение высококвалифицированных работников, которое интенсифицируется в условиях кризисного развития [38, c.35].

Для сохранения работников, ограничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных организациях необходимо разрабатывать систему адаптации кадров, которая должна включать мероприятия по профессиональной адаптации в соответствии с должностными обязанностями, адаптации к требованиям руководства, к традициям, психофизиологическим, культурным и иным традициям коллектива.

Профессиональную адаптацию следует отнести к главным направлениям мероприятий по приспособлению новых работников. Новые работники, пришедшие в организацию, возлагают определенные надежды относительно предлагаемого места для профессиональной деятельности. Если работник сумеет быстро адаптироваться, то он сможет более эффективно реализовать свой потенциал и, тем самым, принесет более весомую пользу организации.

Следует отметить, что в теории и практике управления выделяют несколько аспектов адаптации, суть которых одна, а методы разные [38, c. 36]:

- адаптацию молодого специалиста к первому месту работы;

- адаптация состоявшегося работника к новому месту;

- адаптация работника при повышении в должности;

- адаптация работника при понижении в должности.

Важнейшим элементом адаптации вновь набранных работников являются отношения с руководством, которые закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в момент знакомства. Возникают эти первые отношения по известным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми - симпатии и антипатии. Теоретически это никоим образом не должно зависеть от пола и возраста руководителя и нового работника. На практике часто наблюдается отход от указанного подхода.

Адаптация работника в организации и реализация его потенциала в значительной степени зависит от взаимоотношений с коллективом организации. Знакомство с новым человеком следует отнести к сложным задачам, так как при этом взаимодействуют традиционные устои с индивидуальными особенностями личности, которые могут не совпадать. В идеале быстрая адаптация новичка максимально выгодна как для организации, так и для нового работника. В то же время, наличие различий в менталитете, ценностях, традициях, конфессиональных и иных признаках, может ограничить реализацию потенциальных возможностей нового работника, а в некоторых случаях - привести к конфликтным ситуациям [38, c.38].

Оценка трудовой деятельности персонала.

После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующими нормами (стандартами). Целью данного контроля является установление наличия отклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующие требования.

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки соответствия нового работника должностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной лестнице. Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной [39, c. 59].

Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Оценка труда персонала, в том числе новичков - имманентная функция организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность - чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов [39, c.61].

Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы [41, c.101].

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

- мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

- оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

- определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

- разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

- определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

- контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий) [41, c.103].

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.

2. Организационная характеристика предприятия

2.1 История развития ОАО «Водоканал»

В июле 1975 года в г. Мелеузе было образовано управление водопроводно-канализационного хозяйства на основании приказа Министерства жилищно-коммунального хозяйства № 322 от 07.07.1975 г. и приказа РПУ «Башкоммунводоканал» № 123 от 08.07.1975 г. на базе Салаватского управления водопроводно-канализационного хозяйства. Мелеузовским управлением водопроводно-канализационного хозяйства были приняты в эксплуатацию Каранские водозаборные сооружения с 11 артезианскими скважинами, двумя резервуарами емкостью - 1000 куб. м, водопроводные сети протяженностью 44 км и канализационные сети - 8 км. С середины 70-х годов начался интенсивный рост города и его населения: строительство спорткомплекса, профилактория, детских садов, магазинов и многоэтажных домов, расширение больничного городка - строительство роддома и детской поликлиники. С ростом города и численности его жителей появилась необходимость в строительстве дополнительного водозабора. Новый водозабор построили в поселке Ира с пятью скважинами. Одновременно со строительством Ировского водозабора расширился и Каранский водозабор: пробурили дополнительно еще семь скважин, построили и ввели в действие резервуар объемом 6000 куб. м.

В 1977 году из старенького ветхого барака коллектив управления предприятия переехал в новое здание, рядом были построены гаражи для транспорта и бытовые помещения для цеховых рабочих. Затем была построена лаборатория питьевой воды для проведения исследований с целью контроля качества воды. Произведена реконструкция Каранского водозабора с заменой сборного водовода и строительство бактерицидного отделения производительностью 1800 куб.м/час. Обработки воды ультрафиолетовыми лучами, что совершенно безопасно для человека. В 2000 году на Каранский водозабор протянули 5 км газопровода от деревни Каран. Убрали котлы угольной топки, очистили территорию водозабора от остатков угля, закупили станки, открыли цех и освоили ремонт запорной арматуры.

С ростом города и его населения велось строительство водопроводно-канализационных сетей. На сегодняшний день протяженность водопроводных сетей в г. Мелеузе составил 137,4 км, канализационных - 65,3 км. Кроме того, на баланс предприятия «Водоканал» приняты в 1999 году Воскресенский водопроводный участок протяженностью водопроводных сетей 16,8 км и водозабор с тремя артезианскими скважинами. В 2001 году принят на баланс предприятия Нугушский водопроводно-канализационный участок протяженностью водопроводных сетей 5,7 км, канализационных - 3,3 км и водозабор с тремя артезианскими скважинами.

ОАО «Водоканал» стремится идти в ногу со временем. Весь технологический процесс подачи воды в г. Мелеузе компьютеризирован На Каранском, Ировском и Воскресенском водозаборах и на канализационной насосной станции №3 внедрены системы телеметрического контроля управления. На насосной станции второго подъема Каранского водозабора смонтировали частотные преобразователи, осуществляющие плавный запуск электродвигателей насосных агрегатов и позволяющие поддерживать необходимое давление в водопроводах согласно суточного графика подачи воды в город. Применение этих установок увеличивает почти в два раза межремонтный цикл насосных агрегатов и снижает риск порывов водопроводов за счет исключения гидравлических ударов и позволяет экономить электроэнергию. Кроме того, в последние годы внедрили автоматизированную систему учета электроэнергии. Эта система дает возможность контролировать и регулировать расход потребления электроэнергии и мощности. Эти мероприятия значительно снижают себестоимость услуг водоснабжения и водоотведения.

Для укрепления и профилактики здоровья работников на предприятии задействованы кабинет фельдшера и стоматологический кабинет с современным оборудованием.

На сегодняшний день открытое акционерное общество «Водоканал» бесперебойно обеспечивает население и организации г. Мелеуза, п. Нугуш и п. Воскресенское питьевой водой, оказывает им услуги перекачки сточных вод, осуществляет эксплуатацию и ремонт систем водоснабжения и водоотведения, проводит лабораторные исследования с целью контроля качества воды. ОАО «Водоканал» обслуживает Каранский и Ировский водозаборы с 23 артезианскими скважинами в г. Мелеузе, водозабор в п. Воскресенское с-3 скважинами, водозабор в п. Нугуш с 3 скважинами; водопроводные сети протяженностью 159,9 км, в т.ч. в г. Мелеузе - 13'7,4 км, в п. Нугуш - 5,7 км, в п. Воскресенское - 16,8 км; канализационные сети - 68,8 км, в т.ч. в г. Мелеузе - 65,5 км, в п. Нугуш-3,3 км; 9 канализационных насосных станций.

ОАО «Водоканал» в целях обеспечения потребителя качественной артезианской водой в первозданном виде шагает в ногу с прогрессом, совершенствуя технологический процесс производства и, реализуя все новые и современные технические мероприятия развития общества.

Размещено на Allbest.ru

2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Водоканал»

Место нахождения и почтовый адрес:

453850. Республика Башкортостан, г. Мелеуз, ул. Ленина. 10

Дата государственной регистрации общества: 02.02.2009 года, регистрационный номер: 10902630000222.

Идентификационный номер налогоплательщика: 0263014363.

Количество акционеров, зарегистрированных в реестре - 1:

- Администрация муниципального района Мелеузовский район Республики Башкортостан.

Информация о крупных акционерах, владеющих более 5 процентами голосующих акций общества:

- Администрация муниципального района Мелеузовский район Республики Башкортостан

Данные о доле государства /муниципального образования/ в уставном капитале общества и наличии специального права /золотой акции/: Государственная доля в уставном капитале общества 100%, права золотой акции - нет.

Филиалы и представительства общества:

- филиалов и представительств у Общества нет.

Положение общества в отрасли

Основным видом деятельности ОАО «Водоканал» является:

1. Бесперебойное снабжение населения, коммунально-бытовых и промышленных предприятий питьевой водой и оказанием им услуг по водоотведению сточных вод.

2. Техническая эксплуатация и ремонт систем хозяйственно-фекальной канализации.

3. Проведение лабораторных исследований с целью контроля качества воды.

ОАО «Водоканал» осуществляет водоснабжение г. Мелеуза. п. Нугуш и п. Воскресенское с помощью четырех подземных водозаборов (Каранский, Ировский, Нугушский и Воскресенский), общая мощность которых составляет 28,2 тыс. м3 в сутки. Производственная мощность системы водоотведения по приему и транспортировке сточных вод составляет 25,9 тыс. м3 в сутки. Основным потребителем услуг ОАО «Водоканал» является население г. Мелеуза, п. Нугуш и п. Воскресенское (80,7% от общего объема водопотребления).

В качестве основных факторов, влияющих на деятельность общества, можно указать:

- Снижение объемов потребления воды в связи с сокращением производственной деятельности промышленных предприятий города и с выездом Ж1гтелей на работу в другие регионы.

- Высокие налоги.

Для улучшения своего положения в отрасли, ОАО «Водоканал» была необходима реализация мероприятий по замене изношенных водопроводных и канализационных сетей в целях предотвращения аварийных ситуаций.

Из отрицательно складывающейся экономической ситуации предприятие вышло за счет выполнения технических мероприятий по Республиканской программе социального развития систем водоснабжения и водоотведения на общую сумму 15284 тыс. руб.:

- капитальный ремонт артезианских скважин №№1-6 водозабора «Каран»;

- капитальный ремонт насосных агрегатов №№1,2,3,4 Д500-65 водозабора «Каран» насосной станции II подъема;

- строительство водопровода в п. Нугуш, второй этап;

- капитальный ремонт напорного коллектора ГНС-БОС, замена сетей 1,29 км, строительство 10 ед. канализационных колодцев 01,5м;

- капитальный ремонт наружного водопровода БОС.

По нашему мнению, дальнейшее осуществление определенного комплекса мер позволит обществу достичь в ближайшем будущем больших положительных результатов.

Приоритетное направление деятельности общества.

В соответствии с уставом ОАО «Водоканал», приоритетными направлениями деятельности общества являются бесперебойное и качественное снабжение населения и предприятий питьевой водой, оказание им услуг по водоотведению.

Проведение лабораторных исследований с целью контроля качества воды; эксплуатация и ремонт систем хозяйственно-питьевого водоснабжения и хозяйственно-фекальной канализации.

Для целей достижения планируемых показателей финансово-экономической деятельности ОАО «Водоканал» предполагает осуществить следующие действия:

- в последующие годы будет уделяться первостепенное внимание вопросам повышения прибыльности Общества;

- расширение видов услуг для населения и сторонних организаций.

Общество вправе один раз в год принимать решение (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям. Дивиденды выплачиваются из чистой прибыли Общества. Обществом выплата дивидендов не производилась, так как стоимость чистых активов Общества меньше его уставного капитала.

Согласно Устава общества - высшим органам управления ОАО «Водоканал» является Совет директоров и генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

По итогам 2012 года вознаграждение членам органов управления общества - членам Совета директоров и исполнительных органов общества не выплачивались.

Сведения о соблюдении обществом кодекса корпоративного поведения/

Обществом официально не утвержден кодекс корпоративного поведения или иной аналогичный документ. ОАО «Водоканал» обеспечивает ознакомление с информацией о деятельности общества в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных обществах», Федеральным Законом «О рынке ценных бумаг» и нормативными правовыми актами федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

Основным принципом построения обществом взаимоотношений с акционером и является разумный баланс интересов общества как хозяйствующего субъекта и как акционерного общества, заинтересованного в защите прав и законных интересов своих акционеров.

Распределение обязанностей руководящего состава ОАО «Водоканал».

Генеральный директор:

1. Обеспечивает общее руководство Обществом.

2. Обеспечивает непосредственное руководство:

- финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

- подбором и расстановкой кадров по утвержденной номенклатуре;

- организацией и ведением гражданской обороны Общества;

- мобилизационной работой;

- по пожарной, санитарно-эпидемиологической и экологической безопасности;

- по содержанию движимого и недвижимого имущества Общества в надлежащем содержании, по проведению капитального и текущего ремонта имущества;

- по использованию имущества Общества по целевому назначению в соответствии с видами деятельности Общества, установленными Уставом Общества;

- материально-техническим снабжением;

- разработкой и осуществлением мероприятий по совершенствованию системы материально-технического снабжения;

- по вопросам, связанным с развитием, реконструкцией и расширением систем водоснабжения и канализации Общества;

- по проведению работ по выявлению и реализации излишнего и неиспользуемого оборудования, материалов и сверхнормативных остатков товарно-материальных ценностей Общества;

- по предъявлению от имени Общества претензий и исков к юридическим и физическим лицам.

3. Генеральному директору Общества непосредственно подчинены:

- главный инженер

- главный бухгалтер

- бухгалтерия

- начальник планово-экономического отдела

- планово-экономический отдел

- юрисконсульт

- специалист по кадрам

- машинистка

- инженер по комплектации оборудования

- начальник абонентского отдела

- абонентский отдел

- начальник отдела экономической безопасности

- отдел экономической безопасности

- инженер по автоматизированным системам управления производством

- техник по автоматизированным системам управления производством

- заведующий складом

- медицинская сестра

2. Главный инженер:

1. Осуществляет непосредственное руководство:

- производственно-технической деятельностью Общества;

- перспективным развитием водопроводно-канализационного хозяйства;

- по техническому надзору за эксплуатацией коммунальных систем водоснабжения и канализации;

- охраной труда в Обществе;

- по обучению и подготовке кадров;

- по подготовке водопровода к работе в условиях массового поражения;

- по внедрению в производство новой техники, передовой технологии, автоматизации и интенсификации производственных процессов;

- по рационализации, изобретательству и научной организации труда;

- по приемке в эксплуатацию законченного строительства объектов водоснабжения и канализации;

- капитальным, текущим ремонтами оборудования и сооружений;

- по подготовке проектно-сметной документации по строительству, реконструкции и капитальному ремонту сетей, сооружений Общества;

- планированием и контролем за эксплуатацией источников водоснабжения и насосных станций;

- по планированию и контролю за эксплуатацией источников водоснабжения и насосных станций;

- по планированию и контролю пусконаладочных работ;

- по ходу проектирования и строительства новых объектов.

2. Главному инженеру непосредственно подчинены:

- начальник производственно-технического отдела

- производственно-технический отдел

- начальник лаборатории контроля качества воды

- инженер по охране труда

- начальник цеха водоснабжения

- начальник цеха канализации

- начальник электроремонтного цеха

- начальник механического цеха

- сменные диспетчера

- мастер участка п. Воскресенское

- мастер участка п. Нугуш

- мастер по эксплуатации

водопроводных сетей

- мастер по эксплуатации канализационных сетей

- мастер электроремонтного цеха

- механик механического цеха

- мастер участка капитального ремонта

- мастер по эксплуатации водозаборных сооружений.

Структурная схема управления предприятия ОАО «Водоканал» г. Мелеуз представлена в приложении 1.

Далее рассмотрим краткую экономическую характеристику ОАО «Водоканал» представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2011-2012гг., которые приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Водоканал» в динамике за 2011-2012 гг.

Показатели	Код	2011 год (тыс. руб.)	2012 год (тыс. руб.)	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1.Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	65074	76551	11477	1,17
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	020	70456	75118	4662	106,6
3.Валовая прибыль (убыток) отчетного периода	029	5382	1433	-3949	2,66
6 .Прибыль (убыток) от реализации	050	5382	1433	-3949	2,66
10.Прочие операционные доходы	090	388	743	355	109,1
11.Прочие операционные расходы	100	2418	2135	-283	8,82
14.Прибыль (убыток) до налогообложения	140	7449	41	-7408	0,05
15.Чистая прибыль отчетного периода	190	7461	126	-7335	0,16

Как видно из таблицы выручка на предприятии в соотношении от 2012года к 2011году показывает 11477тыс. руб., темп роста составляет 1,17%. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг в соотношении от 2012года к 2011году составляет 4662тыс. руб., темп рост 106,6%.

Валовая прибыль в соотношении от 2012 года к 2011 году составляет -3949 тыс. руб., темп роста составляет 2,66%. Прибыль от реализации в соотношении от 2012 года к 2011 году составляет - 3949 тыс. руб., темп роста составляет 2,66%. Чистая прибыль отчетного периода в соотношении от 2012 года к 2011 году составляет - 7335 тыс. руб., темп роста 0,16%.

2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия

Всем известно, что главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ОАО «Водоканал» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей экономиста предприятия.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает мастеров, механика. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих эксплуатационных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в предприятие.

Заявление затем подписывает директор и тогда экономист оформляет работника на работу, заводится личная карточка учета.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на экономиста.

Набор персонала в ОАО «Водоканал» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в ОАО «Водоканал» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения, при отборе применяются собеседование и испытание.

Собеседование в ОАО «Водоканал» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Медицинский осмотр в ОАО «Водоканал» как правило, не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе. Но исключить данный вопрос нельзя, так как необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ОАО «Водоканал». Представим количественный и качественный состав персонала за 2011-2012 годы в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Состав персонала ОАО «Водоканал» за 2011-2012 гг., чел.

№	Показатели	2011	2012	Изменения (+,-)
1	Среднегодовая численность	49	40	-9
2	Руководители	1	1	-
3	Специалисты	7	4	-3
4	Служащие	6	6	-
5	Рабочие	35	29	-6

Рассмотрение данных таблицы 2.2 показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась на 9 человек, из них руководителей и специалистов на 3 чел., рабочих на 6 чел. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях предприятия.

Анализ уровня образования предприятия представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Уровень образования в ОАО «Водоканал» в 2011-2012 годы, чел.

Наименование категорий работающих	Уровень образования
	Высшее	Средне -специальное	Среднее (практики)	Итого
	2011	2012	2011	2012	2011	2012	2011	2012
1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие 4. Рабочие					1	1	1	1
2. Специалисты	1	1	2	2	10	7	13	10
3. Рабочие			4	4	31	25	35	29

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: только один специалист на предприятии имеет высшее образование, среднее специальное - имеют 4 человека, среднее образование - имеют 20 человек.

Средний возраст руководителей и специалистов 35 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

При ведении кадровой политики ОАО «Водоканал» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются.

Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Таблица 2.4

Это имеет как отрицательные, так и положительные черты

Отрицательные черты	Положительные черты
1.Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе.	1. Продуманность в распределении функций.
2. Бюрократизм.	2. Дисциплина.
3.Механическое, бездушное управление.	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений.
4.Отсутствие творчества и энтузиазма в работе.	4. Повышение производительности труда.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации:

1) Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2012г. составил 22,5%, а в 2011г. - 0%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в 2012г. составил 0%, и в 2011г. - 0%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему, необходимо отметить, что на предприятии наблюдается только отток рабочих и служащих.

Оборот по выбытию 2011г. = 1/49*100=2,0%.

Оборот по выбытию 2012г. = 10/40*100=25,0%.

Оборот по приему 2011г. = 1/49*100= 2,00%.

Оборот по приему 2012г. = 1/40*100= 2,5%.

2) Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2011г. составила 2,0%, а в 2012г. - 2,5%., так как ни одного человека не было принято как в 2011 г., так и в 2011 г.

3) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2011 г. составила 2,0%, а в 2012 г. - 25,0%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но намного выше он в 2012 году.

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2012г. наблюдается тенденция к снижению численности работающих. За два года е было принято всего лишь по одному человеку, а в 2012г. уволено 8 человек по собственному желанию, 2 человека за невыход на работу (прогулы). Полученные данные сведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Движение кадров в ОАО «Водоканал» за 2011-2012гг., чел.

№	Показатели	2011	2012
1	Среднегодовая численность (чел.)	49	40
2	Принято в течение года (чел.)	1	1
3	Уволено в течение года (чел.)	1	10
4	Оборот кадров по выбытию (%).	2,0	25,0
5	Оборот кадров по приему (%).	2,0	2,5
6	Сменяемость кадров (%).	2,0	2,5
7	Текучесть кадров (%).	2,0	25,0

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. В дальнейшем, рассмотрим возрастную структуру персонала Водоканала за последние два года.

Таблица 2.6

Возрастная структура персонала ОАО «Водоканал» за 2011-2012 гг. (в % к численности)

Возраст	2011 год	2012 год
Моложе 18 лет	4%	5%
До 25 лет	16%	17%
До 30 лет	21%	19%
До 40 лет	12%	11%
До 50 лет	34%	36%
До 60 лет и старше	13%	13%

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе жилищно-коммунального управления. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.