Формирование персонала компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Для успешной работы любой компании играет важную роль качественное и эффективное использование трудовых ресурсов. Поэтому, управление персоналом занимает важное место в общей системе стратегического управления организацией.

Любя организация не может достичь своих целей без основного трудового ресурса.

Объект - механизм формирования персонала на предприятии.

Предмет - принципы формирования персонала, методы отбора, подбора и расстановки кадров, методы расчета потребности в персонале, прогноз потребности в кадрах в рамках предприятия.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении одной из важнейших функций управления персоналом - формирование персонала компании, а также рассмотрении практического применения анализа планирования потребности в кадрах на примере крупной компании.

Задачи:

1) изучить состав и структуру кадров на предприятии;

2) определить принципы формирования персонала;

3) изучить процесс отбора, подбора и расстановки кадров;

3) выявить основные подходы и методы кадрового планирования;

4) рассмотреть методы расчета потребности в кадрах;

5) предложить рекомендации по усовершенствованию процесса формирования и оптимизации численности персонала в рамках предприятия

Актуальность выбранной темы обусловлена развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Кадровая политика предприятий по отбору и набору персонала является приоритетной, поскольку играет важную роль в оптимизации трудового процесса.



1. Теоретические основы формирования персонала на предприятии

1.1 Роль процесса формирования персонала в общей системе управления

Для успешной работы любой компании играет важную роль качественное и эффективное использование трудовых ресурсов. Поэтому, управление персоналом занимает важное место в общей системе стратегического управления организацией.

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий и процедур работы с кадрами. Она включает в себя:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Все эти элементы можно разделить на три стадии:

Стадия формирования персонала

Стадия развития персонала

Стадия рационального использования персонала

Стадия формирование персонала включает в себя кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда адаптацию работников.

Формирование трудового коллектива как один из этапов управления персоналом является краеугольным камнем в общей системе стратегического управления компанией.

От правильного проведения этапов формирования персонала зависит дальнейшая деятельность компании в процессе управления человеческими ресурсами, что в свою очередь влияет на эффективность работы.

1.2 Состав и структура кадров на предприятии

Структура персоналаорганизации - это совокупность отдельных работников, их групп, объединенных по какому-либо признаку. Виды структуры персонала: - статистическая- отражает распределение персонала по видамдеятельности, категориям и группам должностей; - аналитическая - подразделяется:

на общую структуру - в рамках этой структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы;

частную структуру - она отражает положение отдельных групп работников, например, «занятых тяжелым трудом», «занятых на обрабатывающих центрах».

Рис. 1 - Характеристика персонала как объекта управления

Критерии оптимальной структуры персонала - это соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группы, выраженным в затратах времени.

Персонал предприятия включает личный состав всех занятых на нем работников: рабочих, руководителей и специалистов как работающих по найму, так и работающих собственников. При этом обеспечивается равноправие наемного работника и собственника, формируются партнерские отношения между работниками разных должностных групп и между структурными подразделениями.

Все работающие на предприятии подразделяются на две группы:

промышленно - производственный персонал (работники, занятые в производстве и его обслуживании);

персонал непромышленных групп (работники жилищно-коммунального хозяйства, подсобных сельскохозяйственных предприятий, детских садов, культурно - просветительских организаций и других учреждений, принадлежащих данному предприятию).

Удельный вес различных категорий работников характеризует профессиональную, функциональную и социальную структуру персонала.

Профессиональная структура персонала определяется составом и соотношением профессиональных групп рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В настоящее время к рабочим относят также работников охраны и младший обслуживающий персонал (МОП), выделяемые раньше в отдельные категории. МОП - это лица, занимающиеся уборкой территории и служебных помещений (дворники, уборщики), а также обслуживанием рабочих и служащих (курьеры, рассыльные и др.). К работникам охраны относятся работающие в военизированной, вооружено-вахтерской, сторожевой и пожарной охране.

В соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) все инженерно-технические работники (ИТР) и служащие отнесены к группе служащих.

Из группы служащих выделяют следующие категории:

руководители;

специалисты;

прочие служащие.



Рис. 2 - Структура кадров на предприятии

К руководителям относятся работники, наделенные правом принятия решений и выступающие как единоначальники в пределах предоставленных им полномочий, т.е. занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (руководители, начальники, главные специалисты и т.д.), а также их заместители.

К специалистам относятся работники, имеющие законченное высшее и среднее специальное образование, занятые научными, инженерно-техническими, экономическими и другими работами (бухгалтеры, инженеры, экономисты и т.д.), а также их ассистенты, помощники.

Прочие служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (архивариусы, кассиры, секретари-машинистки и т.д.).

Функциональная структура персонала формируется путем выделения групп работников по функциям предприятия: специалисты по маркетингу, исследователи, разработчики (проектировщики), плановики, диспетчеры, работники основного производства, работники по обслуживанию производства, работники социальной сферы и т.д.

Социальная структура персонала формируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: молодежь (в том числе учащаяся), женщины (в том числе матери-одиночки), лица пенсионного возраста, инвалиды, бывшие военнослужащие, беженцы и др.

Квалификационная структура определяется качественными характеристиками персонала:

профессионализм;

образование;

творческий потенциал;

активность;

организованность;

умение работать в коллективе.

1.3 Принципы и методы формирования персонала

Основной целью формирования персонала является повышение производительности труда, путем эффективного использования трудовых ресурсов.

В основе формирования персонала должны лежать следующие принципы:

соответствие численности работников объему выполняемых работ и квалификации работника, степени сложности его трудовых функций;

соответствие структуры персонала предприятия объективным факторам производства;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профессионального профиля работников;

максимальная эффективность использования рабочего времени.

Формирование персонала предприятий требует разработки системы обеспечения, которая должна охватывать следующие стадии:

Кадровое планирование (анализ и оценка персонала, определение потребности в кадрах)

Высвобождение;

Привлечение кандидатов (внутреннее и внешнее);

Подготовка (профориентация, профотбор);

Распределение (подбор и расстановка кадров);

Адаптация (формирование социально-психологической структуры, межличностных связей, т.е. социально-психологическая адаптация; профессиональная подготовка).

Основные методы первичного отбора персонала:

Анализ анкетных данных. Состоит в изучении резюме;

Сбор информации о кандидате. Проводится проверка устной и письменной информации, проверка рекомендаций, навыков;

Физический отбор. Состоит в оценке уровня физического развития потенциального сотрудника. Осуществляется в тех видах деятельности, где подразумевается физическая нагрузка;

Медицинский отбор. Заключается в оценке соответствия состояния здоровья профессиональным требованиям;

Профессиональный отбор (деловая игра). Является одним из надежных методов отбора;

Собеседование (интервью). Определяется соответствие кандидата корпоративной культуре организации. Выявляются презентационные навыки;

Психологический отбор. Он реализуется путем выполнения психологических тестов, направленных на изучение свойств личности, определения темперамента. Определяет интересы, склонности, манеры поведения, свойства характера.

Подбор и расстановка кадров имеют ключевое значение при формировании персонала. Сущность подбора кадров состоит в том, что на основе общих и конкретных требований, предъявляемых к кандидату на данную должность, и оценки всех имеющихся кандидатов принимается решение по выбору наилучшего из них.

Подбор кадров может осуществляться следующими путями:

1. Набор - назначение (конкурс), которое связано с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии не работавших.

2. Выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность (вертикальное перемещение).

3. Ротация - назначение, при котором место работы, должность могут меняться по горизонтали.

При проведении подбора и расстановки кадров необходимо иметь в виду следующие принципы:

* изучение персонала (непрерывный поиск способных работников);

* оценка и подбор персонала по профессиональным, деловым и личным качествам;

* сочетание стабильности и обновления (с одной стороны - реализация намеченных стратегий предприятия, преемственность традиций, с другой стороны - адекватная реакция на изменения внешней среды);

* сочетание опытных и молодых кадров (сочетание знаний и опыта с динамичностью в восприятии нового);

* сочетание и взаимное дополнение персонала (слабые стороны одного работника должны дополняться сильными сторонами другого);

* сочетание при подборе персонала кандидатов со стороны и работающих на предприятии (привнесение свежих идей и подходов).



2. Значение и роль кадрового планирования в формировании персонала

2.1 Цели и принципы кадрового планирования

Формирование персонала организации начинается с его планирования.

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и ее оценки.

С помощью стратегического планирования формирования персонала определяется оптимальное количество работников на предприятии для бесперебойного процесса производства.

Основной целью планирования персонала является оптимизация производительности труда организации.

Процесс планирования кадров основывается на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе осуществления кадровой политики:

1. оценка работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

2. открытое соревнование - чем больше организация стремиться к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

3. непрерывное обучение и совершенствования кадрового потенциала - в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

4. преемственность кадров.

Планирование осуществляется по следующим этапам:

* прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

* планирование наличия кадров - установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

* анализ и оценка кадров, выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

2.2 Основные элементы и методы кадрового планирования

Кадровое планирование состоит из:

Анализа состава персонала

В первую очередь проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям.

Основная задача качественного анализа - определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала - определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить причины несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг стратегических методов, направленных на ликвидацию несоответствия и оптимизацию труда.

Планирования потребности в персонале

Основной целью является определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения стабильной производительности труда.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирования обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

планирование адаптации сотрудников, т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

2.3 Планирования использования персонала

Его целью является обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

Планирования развития персонала

Цель - определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы.

Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

Планирования высвобождения персонала

Цель - установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения кадров, прежде всего, следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7--10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Планирования затрат на персонал

Цель - установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

- несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

- использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

- влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Методы планирования персонала

Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность - это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начало периода.

В современной экономической науке разработано три подхода к определению численности персонала: маржиналистский, экспертно-статистический и аналитически-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Одним из первых этот подход изложил А. Маршалл. Он использовал понятие «предельный работник», для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Планирование численности персонала на основе маржиналистского подхода может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов.

Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются методом наименьших квадратов, по корреляционным зависимостям. При использовании экспертно-статистических методов, прежде всего, необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Поэтому эти методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий. Для дифференциации расчета по отдельным категориям персонала целесообразно применять аналитически-нормативный подход.

Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе - установление норм численности. Без применения этого подхода практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала. Аналитически-нормативный подход к определению численности является основным.

Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, инвестиционная и другие функциональные программы деятельности предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.

Определение потребности в персонале включает в себя определение целей и задач на предстоящий плановый период, в области человеческих ресурсов, исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегического планирования и отражаются в кадровой политике предприятия. При этом кадровая политика и цели предприятия и области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

потребность в увеличении численности в связи с расширением производства;

потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Потребность предприятия в персонале должна планироваться по группам и категориям работников.

Основой для расчета необходимой численности работников предприятия является запланированный объем производства, и баланс рабочего времени одного рабочего на год. Баланс рабочего времени определяет использование рабочего времени в году.

Расчет численности рабочих производится двумя способами в зависимости от характера выполняемых ими работ (нормируемых или ненормируемых).

Списочная численность основных рабочих, занятых на нормируемых работах, определяется, исходя из трудоемкости запланированного объема работ, полезного фонда времени одного рабочего и планируемого коэффициента выполнения нормы времени. При этом такой расчет производится дифференцированно по специальностям и их разрядам и определяется по формуле:

персонал управление предприятие планирование

(1), где

- трудоемкость данного вида и разряда работ, н/ч; - полезный фонд времени работ одного рабочего в планируемом периоде, ч.;

- планируемый коэффициент выполнения норм рабочими.

Необходимая численность рабочих, занятых на ненормированных работах, рассчитывается, исходя из объема обслуживания, выполняемого данной группой рабочих в одну смену ( ), нормы обслуживания одним рабочим ( ) и сменности работы предприятия ( ). Исходя из этих данных, расчет производится по формуле:



(2),

Измерители объема и нормы обслуживания при таком расчете дифференцируются по отдельным профессиям. Например, для крановщиков и кладовщиков объем обслуживания определяется количеством обслуживаемых ими рабочих мест, для наладчиков - количеством единиц обслуживаемого оборудования, для дежурных слесарей - суммой единиц ремонтной сложности обслуживаемого оборудования, для уборщиков - площадью убираемых производственных помещений и т. д.

Особенность расчета численности специалистов состоит в том, что расчет следует вести, исходя из структуры и принятой схемы управления предприятием и его структурными подразделениями. При этом при традиционных методах в основу такого расчета численности специалистов принимаются штатные расписания.

Методика расчета потребности в работниках различных групп и профессий имеет свои особенности.

Необходимое число основных рабочих определяют по:

трудоемкости производственной программы;

нормам выработки;

рабочим местам на основании норм обслуживания.

Трудоемкость производственной программы рассчитывается, как правило, прямым счетом: объем продукции по каждой номенклатурной позиции плана умножается на затраты времени, необходимые в плановом периоде на изготовление единицы продукции.

При расчете по нормам выработки численность основных рабочих определяют исходя из производственного задания и норм выработки по формуле:



(3), где

- объем продукции в принятых единицах измерения; - плановая норма выработки в единицу рабочего времени.

Метод расчета по рабочим местам на основании норм обслуживания на агрегатных работах используется для определения численности основных рабочих, выполняющих работы по управлению агрегатами, печами, аппаратами, машинами и другим оборудованием и контролю за технологическими процессами, нормирование деятельности которых затруднено. Среднесписочное число рабочих рассчитывается по формуле:

(4) , где

- число рабочих агрегатов; - число рабочих, необходимое для обслуживания одного агрегата в течение смены; - число смен в сутки; - число суток работы агрегата в плановом периоде.

Число вспомогательных рабочих может быть определено такими же методами что и основных рабочих.

Численность вспомогательных рабочих-сдельщиков, занятых на работах, объем которых можно определить в нормативном времени, рассчитывается по трудоемкости работ так же, как и основных работников-сдельщиков. Различие состоит в том, что при расчете численности основных рабочих исходят из трудоемкости выпускаемой продукции, а при определении численности вспомогательных рабочих - из трудоемкости вспомогательных работ.

Численность вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, определяется исходя их общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ и норм обслуживания по формуле:

(5), где

- число объектов обслуживания; - коэффициент списочного состава (частное от деления номинального фонда рабочего времени на физическое число рабочих дней по плановому балансу рабочего времени);

- норма обслуживания, т.е. количество оборудования, производственных площадей, обслуживаемое одним или группой вспомогательных рабочих.

Метод расчета по рабочим местам применяется при планировании численности тех групп вспомогательных рабочих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания, поскольку работа их выполняется на определенных рабочих местах и связана с конкретным объектом обслуживания (крановщик, кладовщик и др.). Расчет ведется по формуле:

(6), где

- число рабочих мест; - число объектов обслуживания.

Численность служащих определяется исходя из имеющихся среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по нормативам, разработанным предприятием. Нужно отметить, что нормативы численности в зависимости от сферы их применения должны разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ и должностям.

Численность руководителей определяется размером предприятия, его отраслевыми особенностями, нормами управляемости и т.п.

Рекомендации по совершенствованию процесса формирования персонала.

Практическая часть. Краткая характеристика предприятия. Сделать анализ и определить потребность в персонале. Использовать один из методов планирования. Сделать вывод по совершенствованию процесса формирования персонала



Заключение

Переход к рыночным отношениям создал предпосылки для пересмотра традиционного отношения к управлению человеческими ресурсами. В связи с отказом от жесткой регламентации трудовых отношений центр тяжести этой работы перемещается непосредственно на предприятия. Перед службами персонала ставятся новые задачи, первостепенной из которых является максимально эффективное использование способностей и квалификации работников на благо компании. Возникают новые проблемы (наличие структурной безработицы, необходимость быстрого реагирования на потребности рынка и т.п.), решение которых требует осуществления долгосрочных прогнозов количественной и качественной потребности в персонале, его наличия и высвобождения, тщательного отбора кадров, введения постоянно действующих программ по развитию персонала

Планирование и оценка потребности в персонале, а так же изменений в структуре кадров имеет большое значение для обеспечения соответствия между потребностями производства и количеством, качеством и состоянием готовности наличной рабочей силы. Ускорение темпов научно-технического развития, определяя темпы развития техники и технологии, провоцируя изменения в структуре производства, а также присущее рыночной экономике частое обновление номенклатуры производства ведут к изменению структуры рабочих мест и требований, предъявляемых персоналу, что обуславливает необходимость постоянного развития личного фактора производства.

При функционировании предприятий в условиях рыночной экономики с ее особенностями (периоды развития и объема, стабильной деятельности, сокращения объемов производства в кризисных ситуациях и т.п.) значительно ограничивается возможность применения подходов расчета количественной потребности в персонале, базирующихся на установлении взаимосвязи между возможным повышением производительности труда и изменением численности рабочих по профессиям. Обусловлено это тем, что данные методы базируются на ряде допущений: объем работ должен обязательно поддаваться планированию, должны отсутствовать или быть незначительными интенсивные колебания производительности труда, отсутствовать временные проблемы в ходе трудового процесса или ими можно пренебречь. А это возможно лишь при экономической, политической и социальной стабильности. В этих условиях более точную информацию можно получить, используя метод экспертных оценок, технику комплексного планирования, осуществляя построение пилотных проектов или метод математического ожидания.

При функционировании предприятий в условиях рыночной экономики с ее особенностями (периоды развития и объема, стабильной деятельности, сокращения объемов производства в кризисных ситуациях и т.п.) значительно ограничивается возможность применения подходов расчета количественной потребности в персонале, базирующихся на установлении взаимосвязи между возможным повышением производительности труда и изменением численности рабочих по профессиям. Обусловлено это тем, что данные методы базируются на ряде допущений: объем работ должен обязательно поддаваться планированию, должны отсутствовать или быть незначительными интенсивные колебания производительности труда, отсутствовать временные проблемы в ходе трудового процесса или ими можно пренебречь. А это возможно лишь при экономической, политической и социальной стабильности.

Цель расчета количества наличного персонала - подготовка информационного базиса для прогноза приобретения, высвобождения, подготовки и повышения квалификации персонала.

Функции высвобождения персонала вменяется в обязанность устранение кадрового избытка в количественном, качественном, временном и территориальном отношениях. Однако высвобождение персонала не тождественно увольнению, оно допускает возможность альтернативного использования персонала.

Как правило, предприятие имеет возможность выбора среди нескольких альтернатив привлечения персонала, которые различаются в зависимости от путей привлечения, используемых средств и момента привлечения. Какие бы формы привлечения персонала ни использовало предприятие, наиболее важный этап - это отбор сотрудников среди имеющихся кандидатов. Причем в качестве конечной цели ставится задача установления не наилучшего претендента на должность, а такого чьи знания и способности соответствуют требованиям вакантного места. Для достижения наилучшего результата необходимо использовать комбинации из нескольких методов отбора. Наиболее широкое распространение как за рубежом, так в последнее время и у нас в стране, получило использование таких методов отбора как анализ и оценка документов претендентов и проведение собеседования.

В настоящее время в России сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны, многие предприятия, ставшие перед необходимостью элементарного выживания, свертывают программы профессиональной подготовки и развития персонала. С другой стороны, без наличия персонала с высоким уровнем профессиональной подготовки (при этом имеется в виду не только высокая ступень образования, но и высокий уровень всей рабочей силы на ее соответствующей ступени), способного работать при новых производственных технологиях, и управленцев, которые могли бы принимать нужные решения в условиях рыночных отношений, предприятиям не добиться экономического подъема. Поэтому необходимым представляется разработка методов государственного регулирования вопросов подготовки квалифицированных специалистов на предприятиях. Ценным подспорьем в этом может стать изучение опыта накопленного в странах с развитой рыночной экономикой, где с успехом применяется система гибкого налогообложения и другие льготы.

Литература

1. www.dissercat.com/-Диссертация на тему: «Формирование персонала фирмы: анализ, направления и методы». Автор: Зуева Дарья. 1999 г.

2. www.zarabotu.ru/

Размещено на Allbest.ru