Менеджмент підприємства в кризових ситуаціях (санаторій "Косів")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Суть причини кризи підприємства і завдання антикризового управління

1.1 Суть та причини виникнення кризових ситуаці

1.2 Антикризове управління підприємством

1.3 Менджер в кризових ситуаціях

Розділ 2. Аналіз діяльності санаторію «Косів»

2.1 Стисла характеристика санаторію

2.2.Аналіз існуючого стану санаторію „Косів”

Розділ 3. шляхи вирішення та виходу з кризових ситуацій

Висновки

Список використаних джерел

антикризове управління косів

Вступ

Впродовж останніх років чинник кризи відігравав найважливішу роль на підприємствах переважної більшості галузей національної економіки. Подолання кризового стану підприємства потребує у кожному конкретному випадку адекватного, унікального та комплексного застосування антикризового управління, яке б мало за мету мінімізацію ризику втрати контролю над ситуацією та розвитку її за стихійним, деструктивним сценарієм.

Мета і задачі дослідження. Метою дослідження є підвищення ефективності антикризового управління підприємством з урахуванням рівня та основних чинників його кризового стану.

Для досягнення поставленої мети необхідно було вирішити такі завдання:

уточнити з системних позицій існуючі теоретичні підходи до обґрунтування понять “криза”, “антикризове управління підприємством”, цілей та функцій такого управління;

виявити особливості та оцінити рівень правового забезпечення антикризового управління підприємствами в Україні;

проаналізувати існуючу методичну базу для оцінювання кризового стану підприємства або можливості його настання;

обґрунтувати інтегральну методику оцінювання антикризового потенціалу для санаторію «Косів» на основі відповідної системи показників;

сформувати методичні підходи оцінювання антикризового потенціалу підприємства з позицій інституціонального аналізу;

розробити механізм забезпечення ефективності антикризового управління підприємством.

Об'єктом дослідження є системи антикризового управління санаторієм «Косів».

Предметом дослідження є процеси формування механізму забезпечення і підвищення ефективності антикризового управління підприємством.

Методи дослідження. Теоретичною і методологічною основою роботи є положення економічної теорії, наукові праці вітчизняних та зарубіжних учених, нормативні та законодавчі акти України з питань антикризового управління підприємством.

Розділ 1. Суть, причини кризи підприємства та завдання антикризового управління

1.1 Суть і причини виникнення кризових ситуацій

Криза при широкому на неї погляді, так само потрібна системі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу треба розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

Криза, змінює тенденції життєдіяльності сисмтеми, тобто порушує її стійкість, радикальним чином її оновлює. Тому очисна сила кризи потрібна системі не менше, ніж спокійне безтурботне життя. Це дві сторони однієї медалі, одне не може існувати без іншого, це свого роду закон єдності та боротьби двох протилежностей. Без боротьби - немає розвитку.

Таким чином, виникає циклічна тенденція розвитку, що відбиває періодичне настання криз. Кризи не обов'язково є руйнівними, вони можуть протікати з визначеним ступенем гостроти, але їхнє настання викликкається не тільки суб'єктивними, але й об'єктивними причинами, самою природою соціально-економічної системи.

Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її життєстійкості в навколишнім середовищі.

Причини криз, що виникають на підприємствах, можуть бути різними. Вони поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивних (рис. 1. 1), що відбивають помилки і волюнтаризм в управлінні. Причини криз можуть носити також природний характер, що відбивають явища клімату, землетрусу, повені й інші катаклізми природної властивості. А можуть носити і техногенний відбиток, пов'язаний з діяльністю людини.

Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі - з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, іноваційною й інвестиційною політикою.

Якщо кризу розуміти саме таким чином, то можна констатувати ту обставину, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати і прогнозувати.

І снують загальні і локальні кризи. Загальна криза охоплює всю соціально-економічну систему, тобто ціле підприємство. Локальна криза охоплює тільки частину підприємства, тобто деякі його підрозділи. До локальних криз належать: криза збуту; криза діяльності; фінансова криза; криза менеджменту; криза організаційної структури підприємства; криза платоспроможності.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 1. 1. Причини криз

У розуміні кризи велике значення мають не тільки її причини, але й різноманітні наслідки: можливе відновлення організації чи її руйнування, оздоровлення чи виникнення нової кризи. Вихід із кризи не завжди пов'язаний з позитивними наслідками. Існує можливість і консервації кризових ситуацій на досить тривалий час. Це може пояснюватися

політичними причинами. Взагалі наслідки кризи найтіснішим чином пов'язані з двома факторами: його причинами і можливістю управління процесами кризового розвитку.

Наслідки кризи можуть привести до різких змін чи м'якого тривалого і послідовного виходу. І післякризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними. Причому вони можуть носити як позитивний, так і негативний характер як для самої організації чи підприємства, так і для навколишнього середовища. Тому керівництву необхідно вкрай відповідально підходити до прийняття рішень антикризового характеру.

Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, що може чи пом'якшувати кризу, чи загострювати її. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності (рис. 1. 2.)

Можливі наслідки кризи

Оновлення організації Руйнування організації		Оздоровлення організаці Виникнення нової кризи

Загастрення кризи Послаблення кризи		Різкі зміни М'який вихід

Перебудова організації Збереження організації		Довгострокові зміни Короткострокові зміни

Якісні зміни Кількісні зміни		Необоротні зміни Оборотні зміни
Негативні наслідки Позитивні наслідки

Мал. 1. 2. Можливі наслідки кризи

1.2 Антикризове управління підприємством

Антикризове управління - це спеціальним чином організована система управління, яка має комплексний системний характер, націлена на найбільш оперативне виявлення ознак кризи та створення відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою забезпечення, відновлення життєдіяльності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення виникнення його банкрутства та запобігання кризи в майбутньому.

Антикризове управління підприємством повинно здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій. Зміст кожного етапу антикризового управління полягає в наступному:

Перший етап - діагностика кризових явищ та загроза банкрутства підприємства. На цьому етапі роботи шляхом використання спеціальних методів та прийомів дослідження необхідно:

здійснюється комплексний аналіз результатів фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових (обсяг товарообороту, доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства) ;

оцінити ритмічність та синхронність грошових потоків;

визначити розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових потоків;

визначити обсяг, структуру та час погашення зовнішніх фінансових забов'язань;

визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ; ймовірність та терміни виникнення ситуації банкрутства;

здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Другий етап - визначення мети та завдання антикризового управління. Результати проведеної діагностики дають можливість визначити глибину кризи, яка охопила підприємтво, а отже, дозволяє визначити мету і завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; недопущення виникнення ситуації банкрутства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація; запобігання повторенню кризи.

Третій етап - визначення суб'єкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризових програм.

Проблематичною є розробка заходів щодо виведення підприємства з кризи тією ж самою особою (або командою менеджерів), діяльність або бездіяльність якої зумовила її появу. Тому, як правило, успішна нормалізація діяльності можлива за умови зміни вищого керівництва або, як мінімум, шляхом залучення до розробки антикризової програми молодих кадрів середньої ланки управління. Новизна й неординарність їх мислення можуть стати серйозною підтримкою вищого керівництва, забезпечуючи розробку ефективного плану виходу з кризи.

У країнах з розвиненою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих. Оскільки ефективність даної роботи багато в чому визначається досвідом і професіоналізмом запрошених фахівців, їх пошук і залучення до співпраці є необхідним етапом прцесу антикроизового управління.

Четвертий етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративні обмеження повноважного існуючого керівництва. Часові обмеження антикризових процедур визначають інтенсивність поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов'язане із більш значними витратами і труднощами.

П'ятий етап - оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є: технічні; технологічні; кадрові; просторові; ресурси організаційної структури системи управління; інформаційні; фінансові.

Кожен із зазначених видів ресурсів являє србою сукупність можливостей функціонування підприємствадля досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурси являють собою ресурсний потенціал підприємства.

Оцінюючи ресурсний потенціал в антикризовому управалінні слід звернути увагу на:

достатність ресурсів для вирішення поставлених завдань; комплексність ресурсного потенціалу, тобто наявність усіх видів необхідних ресурсів;

гнучкість і адаптованість ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновацій;

перспективність ресурсного потенціалу або наявність життєздатного ядра.

Шостий етап - розробка антикризової програми, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність використання ресурсів і відповідальність за їх виконання. Її зміст обумовлюється результатом провединої діагностики, метою антикризивого управління, його часовими та ресурсними обмеженнями.

Сьомий етап - впровадження антикризової програми та контроль за її виконанням. Найважливішою управлінською функцією на етапібезпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації або коригування раніше розроблених планів у зв'язку з ненпрогнозованими змінами у внутрішньому і зовнішньому середовищі, поведінці окремих кредиторів.

Система контролю має забезпечувати, по-перше, відстеження динаміки зовнішніх факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану, по-друге, оцінку результатів вжитих заходів (за їх характером, терміни, наслідки реалізації).

Восьмий етап - розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання криз в майбутньому. Метою цього етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактиктичних заходів щодо запобігання повторенню криз в майбутньому.

З цією метою мають бути внесені відповідні зміни в основні функціональні стратегії та політики підприємства: управління грошовим оборотом і запасами; господарським ризиком; формуванням та використанням прибутку; закупівлі товаро-матеріальних ресурсів; управління дебіторською заборгованістю; залученням кредитних ресурсів, інвестицій та інше. Зміни, що вносяться, мають враховувати передові технології, засоби і інструменти управління економічними процесами, забезпечувати високоефективну і сталу роботу підприємства в майбутньому.

Існують такі підсистеми антикризового управління підприємством:

антикризовий операційний менеджмент;

антикризове фінансове управління;

антикризовий маркетинг;

антикризове управління персоналом;

антикризове організаційне управління.

Заходи по виходу з кризи можна поділити на дві групи: тактичні і стратегічні. Тактичні можуть бути як захисними, так і наступаючими. Стратегічні - заключаються в оцінці стану та аналізу підприємства, вивчення його потенціалу, розробка виробничої програми, плану доходів, інновацій, розробка загальної концепції оздоровлення підприємства.

1.3 Менеджер в кризових ситуаціях

Антикризове управління - це управління, в якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини кризи та джерела виникнення кризових ситуацій, а також потрібно мати заздалегідь спроектований механізм їхнього розв'язаня. Менеджер в кризових ситуаціях повинен швидко і адекватно реагувати на розвиток подій, що склалися. Високо кваліфікований менеджер непропустить жодного кроку проблеми й ухвалення рішення, суть яких зводиться до наступного:

вивчити ситуацію;

провести аналіз підприємства;

визначити мету;

зібрати факти;

врахувати та оцінити можливі способи дій;

оцінити можливі наслідки передбачуваних дій;

прийняти рішення і втілити його у життя;

слідкувати і координувати реалізацію рішень;

підвести підсумки і дати оцінку виконуваних дій.

Менеджер з антикризового управління повинен володіти такими особистими якостями, як:

високий професіоналізм у таких галузях, як фінансовий менеджмент, економіка, маркетинг, менеджмент, господарське право;

досвід практичної діяльності;

ініціативність, спроможнгість до активних дій щодо виведення підприємства з кризи, незважаючи на окремі невдачі, промахи і неефективність рішення;

творчий підхід, спроможність до побудови нестандартних бізнес-схем і програм;

бізнес-інтуіція, спроможність до передчуття одержання прибутку і досягнення поставленої мети;

висока відповідальність за доручену справу;

вміння працювати в команді, прислухатись до думки фахівців підприємства і бути їх лідером;

високі морально-етичні якості, відповідальність за використання конфіденційної інформації тощо.

Крім особистих якостей ефективної діяльності антикризового керуючого визначається певними чинниками (передумови, що мають бути створені для нього) такі як:

повна передача повноважень і відповідальність за результати діяльності підприємства в період проведення антикризових процедур;

доступність до всієї інформації, що стосується діяльності підприємства і його взаємовідносин із зовнішнім середовищем;

створення дійового механізму зацікавленості (матеріального і морального) в подоланні кризи і збереження підприємства якжиттєздатного суб'єкта.

Розділ 2. Аналіз діяльності санаторію „Косів”

2.1 Стисла характеристика санаторію

Санаторій „Косів” розташований на Прикарпатті в Івано-Франківській області Косівського району в с. Смодне і добре відомий на Україні, а також за її межами. Керівником даного лікувально-оздоровчого закладу є головний лікар Плав'юк Ю. Л.

Товатиство з повною відповідальністю санаторій „Косів” - це спеціалізований лікувально-профілактичний заклад загальнодержавної форми власності, який виступає юридичною особою, має відокремлене майно, самостійний баланс, реєстраційні рахунки в органах Державного казначейства, печатку зі своєю назвою, штампи, бланки.

Організаційна структура санаторію є лінійно-функціональною (табл. 2. 1.). Для лінійно-функціональної структури характерно те, що керівники функціональних підролзділів впливають на виробничі підрозділи лише формально, вони не мають право самостійно давати розпорядження; лінійним відділом управляють, а функціональні - консультують та допомагають у розробці конкретних питань та рішень.

Санаторій здійснює свою діяльність протягом цілого року та призначений для лікування захворювань органів дихання у дітей шкільного віку. Санаторій має право від свого імені укладати договори, набувати майнові права та особисті не майнові права, нести відповідальність за наслідки діяльності санаторію, бути позивачем та відповідачем у суді, господарському суді.

Санаторій у своїй діяльності керується Конституцією України, Законами України, актами президента України та Кабінету Міністрів України, наказами Міністерства, статутом підприємства.

Санаторій розташований на березі річки рибниця в місті Косові, на висоті 115 м. над рівнем моря. Клімат помірно-континентальний і хвойні дерева на вершинах гір сприятливо впливають на органи дихання. Літо помірно гаряче та вологе, а осінь довга, тепла і суха. Ці кліматичні умови дозволяють функціонувати санаторію протягом року.

Санаторій з державним санаторно-курортним закладом, який розміщений на території площею 12, 5 га., з яких - 3 га фруктового саду, призначений для лікування хронічних неспецифічних захворювань органів дихання.

Санаторій заснований в 1891 році лікарем Аполлінарієм Тарнавським, а з 1993 році його визнано пам'яткою архітектури. Напередодні Другої Світової війни тут було створено декілька унікальних будинків на 70 кімнат. В той час для відпочинку використовувалась спеціальна літня естрада і невеликі, але зручні альтанки. В 1946р. цей заклад було відновлено, як державну медичну установу, а згодом тут було споруджено новий трьохповерховий корпус та школу.

Санаторій являє собою спеціалізований лікувально-профілактичний заклад, який пропонує медичне лікування хворих з захворюванням верхніх дихальних шляхів, а також оздоровлення дітей та пілітків, які потерпіли внаслідок Чорнобильської катастрофи. Він розрахований на велику кількість пацієнтів, оскільки тут розгорнуто 160 ліжок, дітей розміщують в палати по 4 - 6 чоловік, а всі необхідні зручності (санвузол та ін.) знаходяться на поверсі. Тут лікуються діти з різних регіонів України.

Пацієнтів санаторію обслуговують 140 чоловік, серед яких 10 лікарів, 30 працівників середнього медичного персоналу, 32 працівники молодшого медичного персоналу, 10 вчителів, 8 вихователів, 50 інший персонал. Всі працівники санаторію мають спеціальну вищу освіту і є висококваліфікованими спеціалісти.

В санаторії функціонують необхідні лікувальні кабінети, оснащені медичним і діагностичним устаткуванням. До послуг пацієнтів: фізіотерапевтичний кабінет, стоматологічний кабінет, соляно кімната (спелотерапія), інгаляторій, кабінет функціональної діагностики, ренгенкабінет, кабінет інформаційної терапії, лікувальної фізкультури і масажу, клініко-діагностична лабораторія, кабінет гамма-спактрометрії, фітобар, кювет для відпуску води. Розроблено та впроваджено фітопрофілактику та фітолікування. Для покращення стоматологічної допомоги закуплено високочастотну турбіну стоматологічну установку „х1 радент”. Введено методику відпуску вітамінно-кисневих коктейлів із зародками пшениці. Для імунокорекції паталогічних шлаків впроваджено для застосування різні біододатки (зародки пшениці; рослинна клітковина, препарати ехінацеї та радіоли рожевої). Для оздоровлення дітей шикоко використовують мінеральні води, рослинні препарати, екологічно чисті продукти харчування, розроблені невеличкі оздоровчі маршрути.

З метою раціонального харчування дітей із захворюванням органів травленя проводяться оздоровчі заходи, що включають дієту і використання імуностимуляторів, мінеральної води. До послуг пацієнтів - простора і затишна їдальня з 5-ти разовим калорійним харчуванням. В санаторії цілий рік дбають про поповнення столів „зеленими” вітамінами з власної теплиці.

Придбано і введено в дію кювет для відпуску мінеральної води типу „Моршинська” для хворих із захворюванням органів травлення.

При санаторії „Косів” є загальноосвітня школа ІІ-ІІІ ступенів, яка здійснює свою діяльність відповідно до конституції України, чинного законодавства, в тому числі Закону України про освіту. Головною метою школи є забезпечення всебічного розвитку особистості учня, забезпечення духовних і фізичних можливостей учнів, їхня соціальна адаптація і самовизначення. Завданням школи є дати учням освіту в обсязі навчальних програм загальноосвітньої школи, створення сприятливих умов для самовираження осбистості учнів у різних видах діяльності, розкриття у них позитивних природних нахилів, здібностей і обдарованості, формування здорового способу життя, основ особистої гігієни. В санаторії є спортивний комплекс, де є гімнастичний зал з тренажерами, більярд та настільний теніс, ігрова кімната з комп'ютерами. На території закладу знаходиться бібліотека, яка нараховує біля п'яти тисяч книг: медичної, методичної, навчальних підручників та художньої літератури.

Важливе значення для санаторію є паркова зона - парк з рідкісними породами дерев і кущів з різних куточків світу: магнолія, кипарис, тюльпанове дерево, плющ, модрина, гінго.

Для водопостачаня санаторію використовують природні артезіанські колодязі, система опалення водяна, підігрів води здійснює котельня, яка працює на газі і відповідає сучасним вимогам.

Тут дуже часто організовуються екскурсії до етнографічного музею та прогулянка до натурального сірко-водневого джерела, а також екскурсії по цікавих маршрутах у Верховину, Ворохту, Космач, Яремче.

Майно санаторію є державною власністю, закріплене за ним, і належить йому на правах оперативного управління. Санаторій володіє, користується та розпоряджається закріпленим за ним майном на свій розсуд, використовуючи відносно нього будь-які дії, що не суперечить чинному законодавству та Статуту санаторію.

Санаторій має право здавти в оренду споруди установи та будівлі іншим підприємствам, а також обладнання, інвентар та транспортні засоби, списувати їх з балансу у встановленому порядку. Санаторій має право продавати морально застарілий інвентар, апаратуру та використовувати отримані кошти на придбання необхідного обладнання.

Майно підприємства формується за рахунок: асигнування з бюджету; кошти, отримані від реалізації путівок та інших видів діяльності, яка здійснюється в межах чинного законодавства; кошти, отримані від здачі в оренду приміщень та невикористаного майна; безкоштовні добровільні та благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств та громадян.

До матеріально-технічної бази Санаторію „Косів” відносять 29 будівель, із яких шість - спальні корпуси. До господарської частини санаторію відносять гаражі, котельню, теплицю, пральню, підсобні преміщення, їдальню, майстерню, складські преміщення, свинарник, теплицю. Санаторій має шість транспортних засобів і один санітарний автомобіль. Також є внутрійшній та зовнішній телефонний зв'язок.

Санаторій забезпечений відповідною медичною документацією та застосовує її по встановленій формі і в повному об'ємі. Цей лікувальний заклад забезпечений всіма необхідними медикаментами, медичним розхідним матеріалом та дезинфікуючими засобами, які необхідні для надання визначеного обсягу медичної допомоги в доступному об'ємі, а також слідкує за умовами зберігання ліків.

В санаторії функціонують необхідні допоміжні служби:

- бібліотека, клуб, спортивний майданчик;

- господарська частина з котельнею, гаражами для транспортних засобів, майстернею;

- санітарний автотранспорт обладнаний відповідним чином;

- медичні кабінети обладнані відповідно нормативам.

Приміщення та споруди відповідають вимогам пожежної безпеки. Дозвіл органу державного протипожежного нагляду є: Акт про відповідність протипожежного стану об'єкта, нормативним актам з питань пожежної безпеки.

Санаторій забезпечений діючими нормативно-технічними та нормативно-правовими документами, спеціальною довідковою літературою з питань медичної діяльності, у тому числі нормативних документів із стандартизації, необхідних для провадження господарської діяльності

з медичної практики, що відповідають сучасним вимогам і використовуються за призначенням. Санаторію „Косів” присвоєно вищу кваліфікаційну категорію.

Основним напрямком діяльності санаторію за звітній період було створення умов для найбільш раціонального та ефективного забезпечення санаторно-курортним лікуванням хворих із захворюванням органів дихання.

Всьго за звітній період було проліковано 787 хворих проти 873 хворих за попередній період. Відповідно у відсотковому виконанні ліжко днів становить 91% проти 96%.

Причинами, що привели до зменшення виконання плану ліжко днів є:

- недоїзд хворих по регіонах;

- не якісний відбір хворих на саноторно-курортне лікування;

- відсутність інформації у хворих про безкоштовне лікування;

- високі тарифи на проїзд у транспорті.

Для усунення всіх цих недоліків було проведено такі заходи:

- було налагоджено зворотній зв'язок з обласними тубдиспансерами;

- було посилено контроль за правильним відбором хворих на санаторно-курортне лікування;

- було введено нові зразки путівок.

Для надання більш ефективної медичної допомоги нашим пацієнтам було проведено роботу по організації та забезпеченню належної якості лікувально-діагностичного процесу, а саме:

- всі хворі при поступленні проходили повне лабораторне обстеження (в тому числі по показникам - біохімічне обстеження).

- проводились комплексні медичні огляди за участю спеціалістів з Центральної районної лікарні, що дало змогу більш детально вивчити супутні діагнози пацієнтів і проводити їх лікування;

- враховуючи несприятливу радіоактивну обстановку і з метою встановлення рівня радіоактивного С-137 в організмі, всі пацієнти нашого закладу обстежувались на гамма-скрінері „СВІЧ”;

- прводилось обов'язкове обстеження на теплові зорі „РАДУГА” - у хворих з неспецифічними запальними процесами дихальних шляхів проводився забір мокроти для визначення чутливості до антибіотиків;

- проводилось обстеження ротової порожнини, пломбування зубів фото-полімерними матеріалами з використанням фото-полімерної лампи „ДЕ-ЛЮКС”.

- для надання більш ефективного медичного лікування, проводились методи відновного лікування з максимальним використанням природних ресурсів: кліматотерапія, сон на свіжому повітрі з використанням літніх терас, екскурсія по чарівних місцях нашого краю;

- фітопрофілактика по методиці академіка Є. Товстухи з використанням екологічно чистих карпатських рослин;

- використання моршинської мінеральної води для хворих із шлунковими захворюваннями.

Для покращення лікувального процесу в санаторії введено в дію нові методи діагностики та лікування. Враховуючи велику кількість алергічних станів та захворювань дихальних шляхів створено камеру мікроклімату (спелеокамеру) створюється мікроклімат високодерсперсного вологого аерозолю хлористого натрію по методиці професора М. Торохтіна.

2.2 Аналіз існуючого стану санаторію „Косів”

Санаторій „Косів”, який розташований в мальовничому куточку Косівського району, в даний момент знаходиться в скрутному становищі.

В 80-х роках санаторій був відомий по всій Україні, а також за її межами. Тоді санаторій був постійно заповнений дітьми та підлітками, які відвідували санаторій не тільки з метою оздоровлення, але й відпочинку. Санаторій відвідували діти та підлітки як з України, так і з сусідніх країн.

При Радянському Союзі всі питання, які були пов'язані з діяльністю санаторію вирішувалось в державних органах влади, тобто вищим керівництвом. Проте після розпаду Радянського Союзу санаторій почав занепадати тому, що керівництво санаторію незмогло адаптуватися до змін, у зв'язку з недостатньою освідченістю в різних питаннях.

В даний період стає все більше і більше бажаючих людей, які хочуть та мають можливість відпочивати, тому для них слід створювати заклади відпочинку чи оздоровлення відповідно до сучасних вимог. А оскільки санаторій не має відповідної матеріально-технічної бази, тому він і знаходиться в скрутному становищі і якщо керівництво санаторію не буде приймати відповідні заходи, то скоро санаторій стане банкрутом.

Практично все устаткування санаторію є морально і матеріально застарілим. Медичне обладнання не відповідає сучасним вимогам тому, що такому обладнанні не можливо поставити чіткий діагноз захворювання, так як це можна зробити на новому і більш вдосконаленому устаткуванні. Щодо матеріально-технічної бази, то вона також не відповідає європейським стандартам. Споруди, яких в санаторії налічується 29, вже зношені і підлягають реконструкції, а деякі з них навіть не використовуються.

За звітній період було проведено капітальний ремонт приміщення дезкамери; потчний ремонт котельні, ремонт покрівель спальних та адміністративного корпусів; проведено ремонт центрального корпусу та школи. Проводились роботи по вдосконаленню матеріально-технічної бази санаторію. Закуплено інвентар та обладнання згідно фінансування: м'ягкий інвентар - 16, 04 тис. грн., твердий інвентар - 23, 2тис. грн., інше обладнання - 28, 1тис. грн.

Бюджетне фінансування за другу половину 2002 року становить суму в розмірі 887, 600 грн. профінансовано і використано повністю по всіх видатках бюджетної класифікації. Невикористаних коштів та списаних в дохід бюджету не було. За першу половину 2003 року в санаторій профінансовано 620400 грн., використано 463677 грн. На придбання обладнання і капітальний ремонт приміщень кошторисом на рік не передбачено ніяких коштів, що негативно впливає на загальний вигляд санаторію.

За другу половину 2002 року поступило 35850 грн. позабюджетних коштів (по оздоровленню дітей).

За першу половину 2003 року надійшло позабюджетних коштів 11310 грн. при плані 46800грн. Недоодержано кошти за рахунок не поступлення від оздоровлення дітей, які постраждали внаслідок аварії на ЧАЕС.

Проаналізувавши звіт про виконання загального фонду кошторису слід слід зазначити, що санаторій „Косів” фінансується із державного бюджету та за рахунок коштів, які заробляє самостійно. Кошти з державного бюджету фінансуються не на всі 100% згідно кошторису. В 2002 році було недофінансування коштів на:

матеріали та обладнання КЕКВ-1131 майже на 65%;

- медикаменти КЕКВ-1132 на 10%;

продукти харчування КЕКВ-1133 на 22%;

бензин КЕКВ-1135 на 60%;

послуги зв'язку КЕКВ-1138 на 30%;

інші послуги зв'язку КЕКВ-1139 на 90%;

відрядження КЕКВ-1140 на 60%.

Комунальні послуги КЕКВ-1163 і 1164 було профінансовано на всі 100%, а для поточного ремонту кошти взагалі ненадходили.

У 2003 році до санаторію надійшло 1302900 грн., а було заплановано фінансів на 1303900 грн. Проте даного фінансування невистачає тому, що споруди, практично ввесь інвентар та обладнання зношене і застаріле і потрібно на багато більше коштів, щоб оновити хоча б основну чатину санаторію.

Згідно звіту про результати фінансової діяльноті за звітній 2002 рік загальний фонд отримання асигнувань дорівнює 1056970 грн. Видатки загального фонду 863967 грн., фінансовий результат за фондом склав 148743 грн.

За звітній 2003 рік по загальному фонду отримано асигнувань на 1302900 грн. При цьому видатки по загальному фонду склали 13505332 грн. і загальний фінансовий результат дорівнює 224843 грн.

Розділ 3. Шляхи вирішення та виходу з кризових ситуацій

Кризові ситуації можуть бути пов'язані з неправильно організованою роботою як цілого підприємства, так і його структурних підрозділів. Кожне підприємство у свої діяльності переживає кризові ситуації, але кожне по різному. На багато простіше боротися зі щойно виявлену кризу, яка ще не завдала підприємству значних втрат, ніж з кризою, яка вже захопила ціле підприємство.

Причинами кризи санаторію „Косів” можуть бути такі причини: неосвідченість керівництва, недосконалість управління, зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі, морально та матеріально застаріле медичне обладнання і інше устаткування, зношена матеріально-технічна база санаторію, постійне недофінансування з державного бюджету та інші.

Для того, щоб вивести санаторій із кризовго становища та завоювати туристичний ринок, необхідно використовувати найефективніші методи для того, щоб реребороти кризу, потрібно вкладати багато зусиль та коштів, правильно організувати програму антикризового управління. Криза, що захопила вже майже ціле підприємство проггесує і якщо не приймати ніяких антикризових заходів, то санаторій може скоро опинитися на грані банкрутства. Для того, щоб керівництву санаторію „Косів” вирішити всі питання, які пов'язані кризовим становищем, необхідно виконати наступні дії:

взяти для співпраці спеціаліста (менеджера) з кризових ситуації;

- визначити причини, які призвели до виникненя кризи;

- оцінити ситуацію, яка склалася;

підібрати команду для роботи, визначити їхні обов'язки та права;

зібрати інформацію, яка необхідна для вирішення кризових питань;

скласти план дій і підготувати декілька запасних варіантів на випадок непередбачуваних обставин;

оцінити можливі способи та наслідки передбачуваних дій;

прийняти конкретне рішення антикризової програми, стежити і координувати його реалізацію.

Менеджер з кризових питань повинен повинен бути професіоналом в таких галузях, як фінансовий менеджмент, менеджмент, економіка, маркетинг, господарське право та ін. ; повинен рішуче йти до поставленої перед собою мети; повинен мати досвід практичної діяльності щодо виведення підприємства з кризи.

Щоб вивести санаторій з кризи, всі дії антикризового управління необхідно здійснювати поетапно.

На першому етапі потрібно здійснити: комплексний аналіз результатів фінансової діяльності санаторію; визначити причини виникнення кризи санаторію; оцінити внутрішні можливості санаторію щодо локалізації та переборення кризових явищ.

На другому етапі потрібно визначити мету та завдання антикризового управління.

На третьому етапі необхідно визначити суб'єкта антикризової діяльності, його права, обов'язки та відповідальність щодо розробки та впровадження антикризової програми санаторію.

На четвертому етапі потрібно визначити час, за який санаторій має для проведення антикризової програми до моменту порушення справи про банкрутство.

На п'ятому етапі необхідно оцінити ресурсний потенціал антикризового управління, тобто техніку, технології, персонал, організаційну структуру, фінансове становище санаторію.

На шостому етапі потрібно розробити детальний план заходів антикризового управління, які мають бути вжитими, послідовність і відповідальність за їх виконання.

На сьомому етапі, який є найважливішим, потрібно впровадити антикризову програму в діяльність санаторію і контролювати її виконання, а у випадку непередбачуваних змін у зовнішньому чи внутрішньому середовищі своєчасно вжити заходи щодо вдосконалення антикризової програми.

На восьмому, заключному, етапі, коли вже вирішено кризову ситуацію, необхідно розробити і реалізувати ряд профілактичних заходів для того, щоб у майбутньому запобігти кризам.

Якщо всі етапи будуть ефективно пройдені, то результаті виконаної антикризової програми санаторій почне процвітати. Але для того, щоб у майбутньому запобігти повторенню кризової ситуації, необхідно розробити програму передбачення криз. А також необхідно вдосконалити організаційну структуру підприємства, набрати новий персонал (молодих висококваліфікованих спеціалістів), оновити матеріально-технічну базу.

Висновок

Криза - це об'єктивне явище в соціально-економічній системі і в основі її функціонування та розвитку лежить керована діяльність людини. Бажання ефективно управляти економічною системою може виражатися в прагненні розширювати сферу управління, тобто знижувати частку некерованих процесів. І в певній мірі це вдається. Можна допустити, що в майбутньому людина взагалі виключить кризи в розвитку соціально-економічних систем, а сьгоднішні кризи тільки характеризують рівень розвитку людини, недолік знань, надосконалість управління та інше.

Криза - це крайнє загострення протиріч в організації, що загрожує її життєстійкості в навколишнім середовищі. Якщо вчасно не виявити кризу, то вона буде розвиватися, прогресувати і може виникнути загроза банкрутства підприємства.

Подолання кризи - це керований процес. Про це свідчить богато криз, що відбувалися в історії розвитку людства, виробництва й економіки. Успіх управління залежить від своєчасного виявлення кризи, визначення симптомів її настання.

Незначні кризи необхідні для підприємства тому, що вони змінюють тенденції життєдіяльності системи, тобто порушує її стійкість, радикальним чином її оновлює. Незначні кризи зміцнюють підприємство, підвищують кваліфікаційний рівень персоналу з антикризового управління.

Отже, в результаті дослідження основних показників діяльності санаторію, можна зробити висновок, що санаторій „Косів” знаходиться в скрутному становищі і для того, щоб подолати кризову ситуацію необхідно приймати конкретні рішення. Для того, щоб вийти із кризового становища з мінімальними втратами, необхідні висококваліфіковані спеціалісти з кризового управління. І якщо антикризова програма буде правильно розроблена, то в результаті її впровадження повинні відбутися зміни в діяльності санаторію. Після завершення антикризової програми санаторій повинен зміцнити свої позиції на ринку, а також почне завоювати нові туристичні ринки, тобто розширювати ринки збуту своїх послуг.

Проте цього замало тому, що в майбутньому криза може знову наступити. І для того, щоб в майбутньому підприємство не зазнавало кризових ситуацій потрібно розробити і запровадити антикризову програму для передбачення криз.

Список використаних джерел

А. Д. Чудновський, М. А. Жукова Менеджмент туризму. -Москва: Фінінси і статистика, 2002р.

В. І. Цибух Туризм ХХІ ст. : глобальні тенденції і регіональні особливості, 2002р.

В. О. Василенко Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник. - Київ: ЦУЛ, 2003р.

Г. Є. Мошек, Л. А. Гомба, П. П. Піддубна Менеджмент підприємства: Підручник. -Київ: КНТЕУ, 2002р.

Г. З. Базаров, С. Г. Беляєв, Л. П. Бєлих і ін. Теорія і практика антикризового управління: підручник для вузів. - Москва: Закон і право, ЮНИТИ, 1996р.

І. М. Школа Менеджмент туристичної індустрії: Навчальний посібник. - Чернівці, 2003р.

Л. О. Лігоненко Антикризове управління підприємством: теоретоко-методологічні засади та практичний інструментарій Монографій. - Київ, 2001р.

Н. И. Кабушкин Менеджмент туризма. - Минск: БЭГУ, 1999р.

О. С. Виханскій, А. І. Наумов Менеджмент. -Москва: Гароаріка 1999р.

Журнал „Економіка України” 2004р. №8.

Размещено на Allbest.ru