Планування і організація робочого дня керівника

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України Національний авіаційний університет Гуманітарний інститут Факультет лінгвістики

Кафедра українознавства

Курсова робота

Планування і організація робочого дня керівника

студентки 2-го курсу

факультету лінгвістики

Сидорової Лідії Юріївни

Науковий керівник:

старший викладач

кафедри українознавства

Барабаш С.М.

Київ 2008

План

Вступ

Розділ 1. Планування і організація робочого дня керівника

1.1 Раціоналізація робочого часу

1.2 Постановка цілі, планування

1.3 Прийняття рішень, реалізація і організація

1.4 Контроль, інформація і комунікація.

Розділ 2. Робота секретаря з керівником

2.1 Роль секретаря в організації роботи керівника

2.2 Особливості роботи секретаря як помічника керівника

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Актуальність теми: Сучасний швидкий темп життєдіяльності суспільства потребує досконалої організації усіх можливих процесів праці, виробництва тощо, зокрема велику увагу слід приділити питанню планування та організації діяльності керівних осіб, від чого у значній мірі залежить успішне функціонування підпорядкованих їм організацій та установ. Це, в свою чергу, забезпечує належне виконання тих функцій, які вони виконують у суспільстві та державі вцілому.

Отже, дослідивши найголовніші проблеми в організації роботи керівника, можна сформулювати певні закономірності та поради для усунення цих проблем. Це питання актуальне не тільки для керівників підприємств, установ та організацій, але і для кожного громадянина, який прагне раціонально використовувати свій час для більш повного розкриття своїх здібностей.

Мета дослідження полягає в тому, щоб дослідити комплекс методологічних проблем, пов'язаних із плануванням та організацією робочого часу.

Досягнення мети передбачає розв'язання наступних завдань:

· З'ясувати причини нераціональнї організації діяльності

· Проаналізувати типове використання робочого часу

· Розкрити значення постановки цілей для керівника

· Дослідити значення планування часу

· Визначити поняття прийняття рішень керівника

· Виявити важливість контролю за використанням часу

· Окреслити роль інших осіб в організації робочого часу керівника

Об'єктом дослідження є способи раціоналізації використання робочого часу.

Предметом дослідження є прийоми планування та організації робочого часу керівника.

Методи дослідження становлять загальнонаукові методи: аналізу та синтезу, сходження від абстрактного до конкретного й навпаки, а також науковий переклад, порівняльного аналізу, метод моделювання та описання.

Ступінь розробки проблеми. На цю тему написано багато книг й опубліковано безліч статей.

Найвідоміші дослідники проблем використання робочого часу - Ж. Фурастьє, Ж. Дюмазедьє (Франція), К. Робертс, С. Паркер (Великобританія), М. Каплан, Дж. Робінсон (США).

У колишньому Радянському Союзі ще у 20--30-ті роки розробку питання робочого часу започаткував С. Струмилін дослідженнями бюджетів часу. Впродовж 1922--1934 рр. було досліджено понад 100 тис. добових бюджетів часу різних прошарків населення, опубліковано майже 70 праць з цієї проблеми.

Методологічні та теоретичні аспекти питання активно розробляли В. Артемов, А. Гордон, Г. Зборовський, Є. Клопов, І. Малинова, Г. Орлов, В. Орлов, В. Патрушев, Б. Грушин, Г. Пруденський та інші, їхні дослідження торкалися питань, пов'язаних з організацією робочого та вільного часу та роллю діловодства в оптимізації виробничого процесу.

Розділ 1. Планування і організація робочого дня керівника

1.1 Раціоналізація робочого часу

Цінність керівника полягає у знанні своєї справи, умінні добре управляти й домагатися поставлених цілей, незалежно від зовнішності й освіти. Це головний стандарт справжнього керівника. Але навіть при наявності всіх вище перерахованих навичок керівник не буде успішним, якщо він не буде правильно організовувати свій час і робочий день. Ресурс часу стоїть на ряду з багатьма іншими ресурсами: людськими, фінансовими та сировинними. Менеджер завжди перебуває у трьох вимірах: у сьогоденні, минулому і майбутньому. Часовий ресурс не можна накопичити, помножити або передати. Час проходить безповоротно. Історично в Україні з склалося уявлення про керівника, як про людину з мінімальною кількістю вільного часу, і чим менше часу мав керівник, тим більш значною персоною він здавався. Насправді це говорить про низький рівень самоменеджменту, що являє собою послідовне й цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи у повсякденній практиці, для того щоб оптимально й зі змістом використати свій час [7; с. 109-110].

Про значення часу висловлювалися багато різних діячів та дослідників: Алан Лекейн: "Той, хто дозволяє вислизати своєму часові, випускає з рук своє життя; той, хто тримає в руках свій час, тримає в руках своє життя"; Пітер Друкер: "Час - найобмеженіший капітал, і якщо не можеш ним розпоряджатися, не зможеш розпоряджатися нічим іншим"; Ульріх Зіверт: "Уміння розпоряджатися часом поряд із правильним керівництвом і технікою впливу на людей виступає фактором, що визначає Ваш успіх і невдачу" [7; с. 68].

Таким чином, ми можемо стверджувати, що успіх кожного керівника залежить не тільки від матеріально-економічних величин, але й від того, як він розпоряджається найкоштовнішим надбанням - часом.

У цьому контексті доцільним є визначення причини дефіциту часу.

Для того, щоб зрозуміти всю глибину проблеми необхідно зрозуміти, насамперед, причини дефіциту часу, які полягають у наступному:

Постійний поспіх. При поспіху керівник не встигає зосередитися на тій проблемі, яку він виконує на даний момент. Отже він не може проаналізувати інші способи вирішення, які можливо доцільніші, ніж той спосіб, який прийшов на розум першим.

Накопичення роботи. При цьому керівник витрачає час на дрібні й маловажливі справи. У нього немає чіткого розподілу робіт зі ступеня важливості й він не займається аналізом ключових, перспективних питань.

Відсутність виокремлення робочого часу від особистого. При цьому час, відведений на відпочинок, витрачається на роботу, керівник не встигає відпочивати, що позначається на його працездатності наступного дня й в остаточному підсумку веде до занепаду здоров'я.

Це, в свою чергу, призводить до перевтоми - наслідку тривалої роботи в умовах постійного поспіху.

Результатом поганої організованості дня, а також імпульсивності й особливостей людини стає метушливість.

Безплановість роботи є результатом способу життя не тільки самого керівника, але й загального стилю життя даної організації.

В наслідок слабкої мотивації праці знижується продуктивність, а відповідно породжується хронічна недостача часу [12; с. 99].

Для уникнення безладу та хаотичних витрат часу слід проводити інвентаризацію часу. ЇЇ необхідно проводити за кілька робочих днів, щоб проаналізувати робочий стиль і розкрити причини виникнення дефіциту часу. Симптоми тимчасової проблеми, що тривожить керівника можна визначити по наступних ознаках:

1) Відсутність чіткого розкладу роботи на поточний день. Керівник не знає, що йому потрібно сьогодні зробити в першу чергу, що - у другу.

2) Секретар не в курсі справ свого шефа. Хоча секретар - насамперед помічник свого керівника, і має чітко знати, які завдання мають наразі бути опрацьовані.

3) Несвоєчасність відповіді на ділові листи може бути спричинена постійним відкладанням цього завдання на пізніший строк.

4) Продовження роботи над діловими паперами вдома, по вечорах викликане тим, що у робочі години бракує часу.

5) Постійні перешкоди в роботі, викликані частими телефонними дзвінками й напливом відвідувачів. У деяких випадках керівник прагне з усіма розмовляти особисто, не звертаючи особливої уваги на доцільність такої роботи.

6) Виконання роботи замість своїх підлеглих іноді викликане недовірою до них або ж бажанням керівника впевнитись у правильності виконання певних завдань.

7) Великий потік рутинних справ займає забагато робочого часу, не лишаючи його для біль вагомих справ.

8) Частий поспіх при виконанні завдань із боку вищого керівництва дуже часто викликаний несвоєчасністю початку роботи над ними [12; с. 115].

Табл.1

Зважаючи на таку кількість перешкод для правильного розподілу робочого часу є доречним аналіз використання часу.

Проаналізуємо всі види діяльності, в яких бере участь керівник. Для цього розглянемо таблицю 1 "Аналіз видів діяльності й витрати часу". За допомогою аналізу діяльності керівника та визначення непродуктивних варіантів використання часу можна визначити, в яких саме видах роботи виявлене понаднормове використання часу.

Також кориснм є складання листка денних перешкод, де зазначаються усі сторонні чинники, що вимагають значних витрат часу та перешкоджають продуктивній праці керівника.

Аналізувати можна з погляду двох позицій: позитивних і негативних, тобто аналізувати сильні сторони й слабкі сторони [6; с. 44-45].

1.2 Постановка цілі, планування

Завдяки правильно сформульованій меті можна прогнозувати позитивний, успішний результат діяльності підприємства чи організації. Ціль описує кінцевий результат. Для правильної організації праці необхідна чітка мотивація дій як окремих осіб, особливо керівника, так і усього підприємства загалом.

Постановка цілей - це тимчасовий процес, оскільки в ході діяльності підприємства може з'ясуватися, що ті або інші параметри змінилися, що приводить до необхідності зміни мети. Для самоменеджменту фундаментальне значення має усвідомлення того, в якому напрямку розвиток подій бажаний, які є можливі варіанти, яких бажано уникнути. Якщо керівник має усвідомлену мету, то на неї спрямовані й усі неусвідомлені сили керівника, тобто цілі служать концентрації сил на важливих напрямках.

Табл. 2

Для правильного визначення цілей можуть використовуватися різні технології. Для цього необхідно проаналізувати такі аспекти:

- передбачувані завдання

- взаємозв'язок та взаємозумовленість цілей

- найближчі та найдальніші перспективи розвитку

- критична оцінка власних можливостей

Тобто необхідно домогтися ясності мети.

· Ситуаційний аналіз - це реєстр особистих ресурсів (засобів для досягнення цілей). Він дозволяє з'ясувати, що треба заохочувати (сильні сторони) і над чим ще треба працювати (слабкі сторони).

Шляхом аналізу своїх здатностей ми визначаємо, що взагалі ми можемо зробити, тобто яким особистим потенціалом для досягнення своїх цілей володіємо. На цьому етапі ставиться питання про подальший розвиток цього потенціалу. З іншого боку, необхідно уявляти собі свої слабості, щоб уникати дій, які можуть сприяти прояву подібних якостей, або вжити заходів для застереження від цих недоліків.

Можливо також складання балансу своїх найбільших невдач і поразок і виділення, наслідком відсутності яких якостей вони були.

Табл. 3

У процесі аналізу необхідні для досягнення бажаних цілей засоби (особисті, фінансові, часові ресурси) рівняються з реальною ситуацією.

· Формулювання цілей.

Це останній щабель при постановці цілей. Це конкретне формулювання практичних цілей для наступної стадії планування. "Установити строки - сформулювати результати".

При цьому необхідно пам'ятати про фізичний стан, здоров'я, про самоосвіту й про свою культурну освіту. Важливо не брати на себе занадто багато й також установлювати короткострокові цілі, узгоджені з досягненням своїх довгострокових глобальних цілей [15; с. 148-149]. Для наочності викладених вище положень подаємо схему процесу постановки цілей у таблиці 3.

Планування.

Розробка планів й альтернативних варіантів своєї діяльності. Планування означає підготовку до реалізації цілей та упорядкування часу. Головна перевага, що досягається шляхом планування роботи полягає в тому, що планування часу приносить виграш у часі. Практичний досвід говорить, що час, витрачений на планування призводить до скорочення часу на використання й в остаточному підсумку приводить до економії часу в цілому. Але при цьому не можна вважати, що чим більше часу ми витрачаємо на планування, тим більше часу ми заощадимо. У плануванні часу, як у багатьох інших процесів, колись наступає оптимум, після якого подальше планування не має змісту.

Принципи й правила планування часу.

Щоб правильно виконувати свої функції й досягати цілей, ми насамперед повинні чітко уявити собі свій бюджет часу й сукупність своїх завдань. Тоді ми будемо готові передоручати менш важливі справи й зменшувати їхнє число. робочий організованість час планування

При плануванні варто дотримуватися деяких основних правил:

1) При складанні плану дня краще залишити 40% робочого часу вільним. Тобто 60% - запланований час, 20% - непередбачений час, 20% - спонтанний час.

2) Необхідно документувати витрачений час. При цьому треба вказувати, як і на що він був витрачений. Таким чином ми маємо постійне уявлення про витрати свого часу й досвід як основу для майбутньої потреби в часі.

3) Зведення завдань воєдино - план дій. Щоб скласти гарний план, необхідно мати уявлення про майбутні справи, наприклад розділити їх на довгострокові, середньо- і короткострокові справи.

4) Регулярність - системність - послідовність.

5) Реалістичне планування. Необхідно планувати лише той обсяг завдань із яким реально можна впоратися [10; с. 316].

· Система планування часу

Табл. 4

Отже, початком є план на кілька років уперед. Він виводиться із плану життя. Після того, як складений план на найближчі кілька років, ми можемо скласти план на рік. При цьому треба стежити за тим, щоб випадково не займатися більш пізніми справами. Далі складається квартальний план, що служить інструментом контролю за річним. Завдання, що враховують у місячному плані, і цілі переносяться із квартального плану минулого місяця. Декадний план - це ще більш детальний, точний прогноз майбутнього періоду.

Денний план являє собою останній та одночасно найважливіший щабель у системі планування часу, конкретне втілення (реалізацію) поставлених цілей. Денний план будується на основі декадного плану

· Складання планів дня за допомогою методу "Альпи".

Цей метод включає 5 стадій:

а) складання завдань;

б) оцінка тривалості акцій;

в) резервування часу (у співвідношенні 60:40);

г) прийняття рішень по пріоритетах і передорученню;

д) контроль (облік незробленого) [2; с. 73].

· Щоденник часу - є найважливішим робочим засобом самоменеджменту. Це й календар-пам'ятка і записна книжка. А також щоденник є гарним інструментом планування, довідником й інструментом контролю.

Необхідно завжди перепровіряти свої плани й змінювати їх, якщо вони виявляються не здійсненними або не дозволяють досягти поставленої мети у зазначений термін.

1.3 Прийняття рішень, реалізація і організація

Прийняття рішень - це встановлення пріоритетності. Воно передбачає вибір першочергових справ і завдань.

Питання прийняття рішень постало через появу в керівника проблем, таких як: спроба виконання відразу великого обсягу робіт, розпорошення своїх сил на окремі не істотні, але здавалося б необхідні справи. І до кінця дня керівники дійде висновку, що вони проробили величезну роботу за цей день, але головні проблеми й справи залишилися не вирішеними. Багато керівників виправдуються говорячи, що вони змушені щодня робити багато важливих справ. Для уникнення цього необхідно обов'язково встановлювати пріоритети, що означає ухвалити рішення щодо того, яким із завдань варто надавати першорядне, другорядне й т.д. значення. Якщо слідувати цьому правилу, то можна досягти наступного:

-дотримуватися встановлених строків;

-одержувати більше задоволення від робочого дня й результатів роботи;

-уникати конфліктів

-уникати стресових ситуацій і перевантажень.

Черговість справ можна визначати за допомогою наступних методів:

· "Принцип Парето"

Він означає, що усередині даної групи або безлічі окремих, малі частини виявляють набагато більшу значимість, ніж це відповідає їх відносній питомій вазі в цій групі. Відповідно до цієї теорії можна зробити висновок стосовно робочої ситуації керівника: за перші 20% часу, що витрачає, досягається 80% результатів. Інші 80% витраченого часу приносять лише 20% загального підсумку.

· Установлення пріоритетів за допомогою аналізу "АБВ".

Це техніка виходить із досвіду, що частки у відсотках більш важливих і менш важливих справ у сумі залишаються незмінними. За допомогою букв А, Б и В завдання підрозділяються на три класи, відповідно до їх значимості. Аналіз "АБВ" ґрунтується на наступних трьох закономірностях:

-найважливіші завдання становлять приблизно 15% усієї кількості справ, якими займається керівник. Внесок цих завдань у досягнення мети становить близько 65%.

-На важливі завдання припадає близько 20% загального числа справ, значимість яких також близько 20%.

-Менш важливі й несуттєві завдання становлять близько 65% всіх справ, а у свою чергу значимість їх становить усього лише близько 15%.

Щоб застосувати аналіз "АБВ" необхідно слідувати наступним пунктам:

- Скласти список всіх майбутніх завдань.

- Систематизувати їх по важливості й установити черговість

- Пронумерувати ці завдання

- Оцінити свої завдання відповідно до категорій А,Б,В.

- Завдання категорії А (15% всіх завдань) не підлягають передорученню.

- Завдання категорії Б (20% всіх завдань) підлягають передорученню.

- Завдання, що залишилися, найменш важливі й підлягають обов'язковому передорученню.

· Прискорений аналіз за принципом Эйзенхауера

Цей принцип є простим допоміжним засобом у тих випадках, коли необхідно швидко прийняти рішення щодо того, якому завданню віддати перевагу. Пріоритети встановлюються за такими критеріями як терміновість і важливість справи. Вони підрозділяються на 4 групи:

1) Термінові/ важливі справи - необхідно виконати їх самому керівникові.

2) Термінові/менш важливі справи

3) Менш термінові/важливі завдання. Необов'язково виконувати їх відразу, але виконувати їх треба самому.

4) Менш термінові/ менш важливі справи.

Від завдань менш термінових і несуттєвих варто втримуватися. Завдяки принципу Эйзенхауера можна істотно збільшити продуктивність і результативність [8; с. 48-30].

· Основи делегування.

Під делегуванням у загальному значенні розуміється передача завдань своєму підлеглому зі сфери діяльності самого керівника. Але при цьому начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво, що не може бути делегована.

Передача завдання або діяльності може здійснюватися на тривалий строк або обмежуватися разовими дорученнями.

Табл. 5

Управлінська відповідальність (не делегується)

Виконання

Доцільно відзначити переваги делегування:

- делегування допомагає керівникові звільнити час для важливих завдань і трохи розвантажитися;

- делегування сприяє використанню професійних знань і навичок працівників;

- Делегування стимулює розкриття здібностей, самостійності й компетенції підлеглих;

- Делегування позитивно впливає на мотивацію праці співробітників.

Для того, щоб навчитися правильно делегувати необхідно ознайомитися й взяти до уваги наступні правила:

- підібрати співробітників, які підходять для виконання певних завдань;

- розподілити сфери відповідальності;

- координувати виконання доручених завдань;

- стимулювати й консультувати підлеглих;

- здійснювати контроль робочого процесу й результатів;

- давати оцінку своїм співробітникам;

- припиняти спроби зворотного або наступного делегування.

Делегувати необхідно рутинну роботу, спеціалізовану діяльність, приватні питання й підготовчу робота.

У жодному разі не можна делегувати таку роботу як визначення цілей, керівництво співробітниками, завдання високого ступеня ризику та інші [6; с. 59].

Складання розпорядку дня й організація трудового процесу з метою досягнення поставлених цілей. Організація свого робочого дня повинна відповідати основному принципу: "Робота повинна підкорятися мені, а не навпаки". Існує 25 правил, які можна розділити на 3 групи: правила початку дня, основної частини дня й кінця дня.

Правила початку дня:

1) починати день із позитивним настроєм;

2) добре поснідати й без поспіху піти на роботу;

3) починайте роботу по можливості в один і той самий час;

4) повторний огляд плану дня

5) спочатку - ключові завдання;

6) приступати без зволікань;

7) погодити план дня із секретарем;

8) зранку займатися складними й важливими справами;

Правила основної частини дня:

9) Гарна підготовка до роботи;

10) Впливати на фіксацію строків;

11) Уникати дій, що викликають зворотну реакцію;

12) Відхиляти невідкладні проблеми, що виникають додатково;

13) Уникати незапланованих імпульсивних дій;

14) Вчасно робити паузи / дотримуватись розміреного темпу;

15) Невеликі однорідні завдання виконувати серіями;

16) Раціонально завершувати почате

17) Використовувати тимчасові проміжки;

18) Працювати антициклічно;

19) Виокремлювати спокійну годину;

20) Контролювати час і плани;

Правила завершення робочого дня:

21) Завершити незроблене;

22) Контроль за результатами й самоконтроль;

23) План наступного дня;

24) Повертатися додому з гарним настроєм;

25) Кожен день повинен мати свою кульмінацію.

· Природний денний ритм

У різних людей різна психологія й організм. Внаслідок цього працездатність людей різна у різні періоди часу. Деякі люди продуктивніше працюють ранком, деякі вдень, а деякі ввечері. Але при цьому не можна сказати, що одні з них працюють краще, а інші гірше. Просто пік працездатності в цих людей доводиться на різні періоди дня. Абсолютні значення піка й спаду продуктивності індивідуально розрізняються, але однаковим для всіх людей є відносні, ритмічні коливання [12; с. 180].

1.4 Контроль, інформація і комунікація

Самоконтроль і контроль підсумків.

Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку - оптимізації трудового процесу. Всі перераховані вище функції самоменеджменту будуть не настільки ефективними якщо не буде проводитися відповідний контроль. Контроль охоплює три завдання:

- осмислення фізичного стану

- порівняння запланованого з досягнутим

- корегування по встановлених відхиленнях

Табл. 6 Схема контролю діяльності

Необхідно регулярно, через рівні проміжки часу, перевіряти свої плани й організацію праці, аналізувати свою діяльність і свій час і складати листок денних перешкод.

Контроль за результатами праці (цільовий контроль) повинен у кожному разі проводитися після виконання завдання (кінцевий контроль).

Наприкінці робочого дня необхідно контролювати й відображати не тільки виконання поставлених цілей, але й особисту ситуацію [16; с. 131].

Інформація й комунікація.

Становить найважливішу фазу, тому що всі інші фази мають потребу в ній. Інформація й комунікація становить серцевину самоменеджменту, навколо якої постійно обертаються інші функції. На керівника щодня обрушується потік інформації, з яким йому доводиться справлятися. У реальному житті керівник обробляє набагато більше інформації, ніж це необхідно. Для того, щоб заощаджувати свій час, керівникові необхідно розробити раціональний підхід до володіння інформацією.

· Раціональне читання

Це важливо для керівника, оскільки раціоналізувати читання означає ліквідацію загубленого часу на безсистемне читання й порожню витрату засобів.

Незалежно від швидкості читання, можна шляхом цілеспрямованого, селективного читання заощадити масу часу.

Табл. 7

Раціональне читання припускає насамперед визначення того, чи треба цей матеріал читати взагалі, якщо так, то в якому обсязі.

1) При перегляді й читанні треба думати про те, яку інформацію ми хочемо з нього одержати;

2) Треба переглянути назву глав і розділів, пробігти очима короткий зміст, а також передмову й введення.

3) З'ясувати, що б ми хотіли прочитати більш інтенсивно.

4) Не затримуватися на примітках, частинах тексту, надрукованих дрібним шрифтом

5) Додержуватися значеннєвого змісту та ідеї тексту, а не слів.

6) Відшукувати всілякі виділення й таблиці.

Читати можна також швидше якщо позбуватися від шкідливих звичок і відволікаючих факторів й удосконалювати методику читання.

Необхідно також звикнути й до того, що важливі тексти потрібно не тільки читати, але й обробляти після читання.

Також бажано розробити свою систему маркувань і робити позначки, що вказують на важливість або якість того або іншого абзацу.

Можна виписувати важливі ідеї й думки, але лише найважливіше й у найкоротшій формі.

Метод SQ 3R є методом 5-ти щаблів, які передбачають:

1. Огляд. Треба довідатися яку інформацію несе книга в цілому.

2. Постановка питань. Це критичне читання.

3. Читання. Цільове й концентроване сприйняття.

4. Узагальнення. Воно необхідне, щоб упевниться, що матеріал засвоєний.

5. Повторення. Завершальне повторення служить поєднанню в єдине ціле окремих результатів, отриманих у ході пророблення тексту [14; с. 44-45].

· Раціональне проведення нарад.

Наради забирають у керівника й у підлеглих дуже велику частину робочого дня. Тому бажано провести аналіз точних витрат найближчої наради з обліком: витрат на підготовку, заробітку учасників, додаткових індивідуальних витрат, накладних витрат, відрядних витрат і загубленого часу.

"найкращі наради ті, які взагалі проводити не треба!"

Повістку дня складіть із вказівкою часу, необхідного для обговорення окремих тем. Для кожного пункту намічайте час відповідно до його значимості. Використовуйте для цього наступний формуляр: "План обговорення" [2; с. 255].

Порядок денний

Пункти порядку денного	Рішення, результати, заходи	Пам'ятка для виконання

Після наради

Повертайтеся, хоча б час від часу до ходу й результатів наради, що відбулася, наприклад шляхом опитування учасників:

а) чи були досить ясні тема й ціль наради;

б) чи одержав кожний з учасників порядок денний

в) чи почалася нарада вчасно, чи дотримувалися порядок денний і регламент;

г) чи була досягнута мета наради;

д) скільки часу було використано неефективно.

Підрозділ, відділ, підвідділ	Підсумковый протокол наради	Дата
Тема:	Місце проведення: Тривалість:
Ведучий обговорення	Ведучий протокол (із зазначенням № тел.)	Повістка дня Від.
Учасники наради	Залучені учасники

Варто встановити іноді й скорочений протокол з найважливішими даними й результатами, які роздають учасникам.

Результат	Доручення (строк викон.)	Контроль

Контролюйте, чи виконуються ухвалені рішення всіма, кого вони стосуються.

Невиконані завдання й невирішені проблеми повинні бути першим пунктом наступного порядку денного [17; с. 110].

· Переговори по телефону

Телефон є найбільш часто використовуваним засобом комунікації та найбільш частим джерелом перешкод. Але його можна й використовувати у вигляді інструмента раціональної інформації й комунікації.

Його можна використати також і як новий вид: "Інтернет".

За допомогою телефонної лінії ми можемо під'єднатися до глобальної інформаційної мережі.

Цей вид послуг дає можливість відмінного обміну інформацією.

· Раціональне ведення кореспонденції.

1) Підготуйте стандартні відповіді;

2) Намагайтеся писати резолюцію відразу, не накопичуючи паперів;

3) Не захоплюйтеся розмноженням документів;

4) Вчасно знищуйте архіви;

5) Довіряйте сектретарю в розборі пошти;

6) Удосконалюйте документообіг;

7) Прагніть до простої системи документообігу [1; с. 79].

З написаного вище можна зрозуміти, що від кожної людини потрібно серйозно й сумлінно підходити до організації свого робочого дня, розподілу часу, інакше людина ризикує опинитися в пастці, що готують йому час і сама ж людина, якщо не серйозно ставиться до розподілу часу. Таким чином, очевидно що розподіляти справи й час, витрачений на них, треба так, щоб цього часу вистачало на всі справи, при цьому не забуваючи про відпочинок. Наступне, на що варто звернути увагу, це класифікація справ за ступенем важливості а також розподілу й розчленовуванню кожного серйозного заходу, тобто заходу, який має певний ступінь важливості для вас. Не слід обходити увагою різні допоміжні засоби організації, що допомагають, свого часу, такі наприклад як: різного роду органайзеры, електронні записні книжки, кишенькові комп'ютери, і секретар.

Розділ 2. Робота секретаря з керівником

2.1 Роль секретаря в організації роботи керівника

Оскільки секретар є першим помічником керівника, в його основні обов'язки входить організаційне та інформаційне забезпечення діяльності керівника. Секретар має своєчасно виконувати заплановані на той чи інший період заходи, здійснювати допоміжно-технічні операції, готувати необхідну інформацію та кореспонденцію, регулювати телефонні дзвінки й потік відвідувачів. Ця робота вимагає від секретаря найбільш ефективних для фірми та її керівника дій. Для цього він повинен мати достатньо повні й різнобічні уявлення про основні завдання фірми, установи, напрямки діяльності, її структуру (підрозділи), про кадровий склад, характер керівника, стиль його роботи тощо.

Секретар - найбільш наближена до керівника особа. Тому від того, як будуть складатися стосунки між ними, залежить дуже багато: успіх трудової діяльності, психологічний клімат, задоволення від роботи.

Початком спільної роботи секретаря і керівника повинна стати бесіда-інструктаж. Під час цієї бесіди керівник має викласти свої вимоги до роботи секретаря: буде корисним для майбутньої праці проінформувати секретаря про основну діяльність підприємства. Це значно полегшить процес входження в роботу, знайомство зі співробітниками та зі структурою підприємства [4; с. 186-187].

Спеціалісти вважають, що секретар, як професіонал формується своїм керівником. Але і секретар у деяких випадках може внести корективи у поведінку керівника.

Існує десять способів впливу на керівника:

1. Передовсім слід чітко усвідомити, коли ви з ним конфліктуєте, коли говорите компліменти, а коли потребуєте допомоги.

2. Ви повинні знати, що йому потрібно, і намагатися передбачити ці потреби.

3. Ніколи не критикуйте і не оцінюйте його на людях.

4. Живіть за законами колективу. Не забувайте: повага - основа кожної успішної кооперації.

5. Будуйте довіру, показуйте приклад довіри, розказуйте про довіру.

6. Будьте доброзичливими. Не сприймайте критику як особисту образу.

7. Оволодівайте новими знаннями і допомагайте в цьому своєму керівникові.

8. Обговорюйте проблеми. Будьте об'єктивні та професійні.

9. Беріть ініціативу в свої руки. Аналізуйте, пропонуйте варіанти розв'язання проблем.

10. Доводьте, що ви розумієте і поділяєте управлінську політику керівника [3; с. 457].

Якщо секретар проявляє ініціативу і вміє допомагати керівникові втілити у життя його плани, то це підніме авторитет секретаря. Секретар повинен мати обґрунтовану думку з питань, що виникають у процесі роботи. Дуже багато у ділових контактах залежить від поведінки. Справжній професіонал у будь-якій ситуації розсудливий та спокійний. На врівноважену людину завжди можна покластися і керівник оцінить ці якості.

2.2 Особливості роботи секретаря як помічника керівника

Можна окреслити перелік якостей, необхідних для створення взаєморозуміння між керівником та його секретарем:

1. Секретар не повинен допускати помилок у будь-якому документі, що звільняє керівника від необхідності перевіряти кожний документ. Він повинен своєю роботою довести керівникові, що може працювати самостійно.

2. Секретар повинен уміло й тактовно розмовляти по телефону, відповідати на будь-які запитання. Тоді керівник може довірити своєму секретарю розв'язання деяких питань, які є конфіденційними в діяльності фірми.

3. Секретар повинен уміти вибрати для керівника найважливіші факти у періодиці, звітах і журналах, звільнивши його від необхідності вивчати матеріали.

4. Секретар має чітко уявляти собі обов'язки і рівень компетенції при самостійному розв'язанні питань за відсутності керівника, а керівник, в свою чергу, повинен бути впевнений, що секретар впорається з будь-якою роботою, яка може виникнути за його відсутності.

5. Керівник постійно має інформувати секретаря про свою діяльність, аби той міг максимально допомогти йому [5; с. 89].

В останні роки на секретаря все частіше покладаються обов'язки референта. Тому секретар, як помічник керівника, повинен уміти обробляти необхідну інформацію і готувати матеріали оглядового характеру. Для цього секретар переглядає журнали та іншу пресу, робить необхідні нотатки або закладки з поміткою питань, якими цікавиться керівник [11; с. 417].

Отже, важливим обов'язком секретаря є розвантаження керівника. Тому завдання, що ставляться перед секретарем, невід'ємні від завдань керівника. Секретар зобов'язаний максимально розвантажити керівника від підготовчих, технічних і окремих видів поточної організаційної роботи, звільнити його час для творчої праці. Багато в чому успіх роботи керівника залежить від злагодженої праці керівника й секретаря, а також відтого, чи досягнуте взаємопорозуміння у ділових стосунках між ними.

Висновки

Під час дослідження даної теми була досягнута мета цієї роботи, а саме дослідити комплекс методологічних проблем, пов'язаних із плануванням та організацією робочого часу керівника. Були виконані поставлені завдання роботи, ми з'ясували причини нераціональнї організації діяльності, а саме причини дефіциту часу, серед яких постійний поспіх, накопичення роботи, перевтома, метушливість, безплановість роботи та слабка мотивація праці; проаналізували типове використання робочого часу, розкрили значення постановки цілей для керівника, яке розкривається через такі аспекти як передбачувані завдання, взаємозв'язок та взаємозумовленість цілей, найближчі та найдальніші перспективи розвитку, критична оцінка власних можливостей; дослідили значення планування часу, що означає підготовку до реалізації цілей та упорядкування часу; визначили поняття прийняття рішень керівника, що являє собою встановлення пріоритетності та передбачає вибір першочергових справ і завдань; виявили важливість контролю за використанням часу, через те, що усі функції планування будуть не настільки ефективними без відповідного контролю за його виконанням.

Ми також окреслили роль інших осіб в організації робочого часу керівника, зокрема роль секретаря як першого помічника керівника, до основних обов'язків якого входить організаційне та інформаційне забезпечення діяльності керівника. Багато в чому успіх роботи керівника залежить від злагодженої праці керівника й секретаря, а також відтого, чи досягнуте взаємопорозуміння у ділових стосунках між ними.

Отже, ми дослідили найголовніші проблеми питань планування та організації роботи керівника, сформулювали певні закономірності та поради для усунення цих проблем.

Список використаної літератури

1. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М., 1994. - 148 с.

2. Універсальний довідник практикум з ділових паперів / С.П. Бибик, І.Л. Михно, Л.О. Пустовіт, Г.М. Сюта; Київ. міська держ. адм. - К.: Довіра: УНВЦ Рідна мова, 1997. - 399 с.

3. Сучасне діловодство: зразки документів, діловий етикет, інформація для ділової людини / За ред. В.М. Бріцина; Уклад. Н.Г. Горлюк, І.А. Казімірова. - К.: Довіра, 2007. - 687 с.

4. Вербицька Т.С. Секретарська справа та сучасне справочинство / Вербицька Т.С., Чіннікова В.П. - Львів: Оріяна - Нова, 2001. - 391 с.

5. Власов Л.В., Гладков В.Н. Секретарь-помощник руководителя. - Л., 1989. - 109 с.

6. Денин Ю.М. Делопроизводство: Документационный менеджмент. - М.: Бератор, 2004, - 202 с.

7. Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: пер. с нем. - М.: Интерэксперт: Инфра-М, 1995. - 265 .

8. Іванова Т.В., Піддубна Л.П. Муніципальне діловодство. - К.: Либідь, 2004. - 312 с.

9. Книгге А. Об обращении с людьми / Пер. с нем. Я. Лангена. - Дубна: Феникс, 1994. - 325 с.

10. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель…. - М.: Дело, 1996. - 349 с.

11. Секретарь-референт: Практ. пособие/Кузнецов Т.В., Андреева В.И., Серова Г.А., Литвинцева Н.А. - М.:АО Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 1995. - 506 с.

12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: Психотехника управления и самотренировки. - М.: Элник, 1995. - 241 с.

13. Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. - М.: Экономика, 1993. - 47 с.

14. Меженко Ю.С. Быстрое и эффективное развитие памяти, внимания и умственных способностей. - Донецк: ООО ПФК "БАО", 2005. - 224 с.

15. Энциклопедия офиса: Практ. руководство для секретаря/Сост. И.В. Самыкина. - М.:БИНОМ, 1995. - 398 с.

16. Стенюхов М.В. Документы. Делопpоизводство: Пpакт. пособие по документац. обеспечению деятельности пpедпpиятия. - М.: СТРИКС: ПРИОР, 1995. - 143 с.

17. Тейлор К. Секретарь-референт. Как работать в офисе: пер. с англ. - М.: СолСистем, 1994. - 180 с.

Размещено на Allbest.ru