Формирование кадровой политики торгового предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Формирование кадровой политики торгового предприятия



Введение

Формирование кадровой политики в Российской Федерации занимает огромное место. Трудовые ресурсы на предприятии - объект постоянной заботы с позиции руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов значительно возрастает в период рыночных отношений. Неплохо подобранный трудовой коллектив - одна из главных задач предпринимателя. Он служит залогом успеха предпринимательской деятельности.

Тема курсовой работы «Формирование кадровой политики торгового предприятия». Актуальность темы заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Целью данной курсовой работы является исследование сущности кадровой политики в деятельности предприятия.

Задачами исследования являются:

- Рассмотрение теоритических основ формирования кадровой политики

- Анализ действующий кадровой политики на предприятии ООО «Ладога»

- Выявление недостатков кадровой политики предприятия ООО «Ладога»

- Рекомендации по усовершенствованию кадровой политики ООО «Ладога»

Объектом исследования курсовой работы является система организации кадровой политики предприятия ООО «Ладога». Предметом исследования выступает кадровая политика ее элементы.



1. Теоритические основы формирования кадровой политики

1.1 Сущность и принципы кадровой политики

Кадровая политика часто отождествляется с совокупностью организационно-практических мероприятий в области работы с персоналом. Однако более правильным было бы ее определение как системы взглядов высшей администрации на специфику кадрово-управленческих отношений в организации. Она определяет место персонала в механизме функционирования организации.

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В более узком смысле, кадровая политика - это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формулируется высшей администрацией с учетом внешних и внутренних факторов, определяющих специфику функционирования организации. К внешним факторам относят: состояние экономики страны, культурные традиции, особенности выбранной сферы бизнеса, действующее трудовое законодательство, состояние и уровень регулирования социально-трудовых отношений в отрасли, сложившийся рынок труда, местоположение организации и т.д. Внутренние факторы представлены принятым в организации типом власти, стилем управления, особенностями организационной структуры, имиджем организации и проч.

Суть кадровой политики отражается в ее основополагающих принципах, провозглашаемых руководством предприятия, что обеспечивает их однозначное восприятие персоналом.

Сформулированная и провозглашенная кадровая политика позволяет определить менеджерам всех уровней приоритеты и рамки принятия решений в сфере управления персоналом, а рядовым работникам оценить соответствие действий руководства принятой политике. Принципы кадровой политики представляют собой руководящие правила, подходы к решению кадровых вопросов предприятия. Они выражают идеологию кадровой работы и специфику построения отдельных функциональных блоков.

К наиболее распространенным принципам кадровой политики относят:

1. Принцип длительного найма. Выражается в соблюдении морального обязательства администрации обеспечивать постоянную занятость «людей корпорации», работников, преданных организации и эффективно реализующих свои функции. Данный принцип используется организациями, конкурентные преимущества которых формируются за счет качественных характеристик персонала (квалификации, опыта работы, заслуг, преданности интересам фирмы). Его реализация предусматривает разработку системы стимулов, обеспечивающих заинтересованность соответствующих категорий персонала в продолжении трудовой деятельности на данном предприятии.

2. Принцип гуманизации труда. Его реализация предполагает осуществление комплекса действий, направленных на приспособление условий, организации и содержания труда к эргономическим и интеллектуальным требованиям работника.

3. Принцип уважения личности работника. Строится на обеспечении приоритетности прав личности работника в структуре ценностей организации. В центре внимания администрации находится работник, его система профессиональных и личных ценностей. Программы реализации принципа предусматривают развитие инициативы, самостоятельности работников, предоставление необходимого объема информации, затрагивающей их интересы.

4. Принцип единого статуса. Реализация данного принципа предполагает предоставление работникам равных возможностей профессионального и служебного роста, сглаженность ранговых различий в комфортности труда, распределении льгот и гарантий, отсутствие привилегий, обусловленных занимаемой должностью. Право выдвигать свою кандидатуру на занятие любой должности, возможность продвижения в соответствии с квалификацией, опытом работы, профессиональной пригодностью приобретает особое значение в коллективах, заинтересованных в привлечении перспективных молодых работников, ориентированных на карьеру. Реализация принципа не должна ущемлять интересы какого-либо уровня управления, что является важным фактором формирования благоприятного психологического климата в коллективе.

5. Принцип законности. Принцип предусматривает неукоснительное соблюдение администрацией действующего трудового законодательства, подзаконных актов, соглашений, обеспечивающих соблюдение прав трудящихся. Это касается и добровольно взятых обязательств руководства в отношении персонала, устных и письменно зафиксированных во внутренних документах (договорах, положениях, нормативах). Его реализация формирует доверие к администрации, является важным условием стимулирования труда.

6. Принцип демократизации управления персоналом. Его реализация основывается на вертикальной децентрализации части управленческих функций и предполагает отказ от жесткой иерархической структуры. В числе кадровых ценностей провозглашаются самостоятельность, ответственность исполнителей за выполняемую работу. Администрация внедряет различные формы участия работников в управлении организацией, активно вовлекает персонал в процесс выработки совместных решений по областям, непосредственно затрагивающим его интересы.

7. Принцип профессионализма и компетентности персонала. В соответствии с этим принципом названные качества рассматриваются в числе наиболее значимых факторов конкурентоспособности организации. Для поддержания соответствующего уровня компетенции особое внимание уделяется систематической оценке деловых и профессиональных качеств работников, вопросам продвижения по служебной лестнице в соответствии с результатами такой оценкой. Обучение и повышение квалификации персонала провозглашается в числе важнейших приоритетов организации. К разработке программ повышения квалификации привлекаются менеджеры всех уровней. Они несут ответственность за качество этой работы. Для поощрения обучения и компетентности используется система материальных и моральных стимулов.

8. Принцип группового сотрудничества. Реализация принципа обеспечивает эффективное групповое взаимодействие в направлении общих целей. Оно рассматривается в качестве важного условия результативности отдельных работников. Принцип воплощается в совместном решении задач, групповом контроле и стимулировании работы персонала.

9. Принцип социального партнерства. Принцип направлен на устранение противоречий между интересами администрации и трудового коллектива. Поиск взаимных выгод рассматривается в качестве важного условия достижения социальной гармонии.

10. Принцип оптимизации использования кадровых ресурсов. Его реализация предполагает систематический мониторинг кадрового потенциала организации, внедрение мер по мобилизации внутреннего потенциала персонала (создание благоприятных условий труда и отдыха, перераспределение функций, формирование системы ответственности менеджеров за качество работы с персоналом и т.д.).

11. Принцип стимулирования труда персонала с учетом его индивидуальных особенностей. Его внедрение предполагает подбор индивидуальных, значимых для работника стимулов к труду и вознаграждение в соответствии с ними. Реализация этого принципа основывается на персонификации оплаты труда персонала, на схемах формирования окладов с учетом индивидуальных характеристик работников и оценки результатов их деятельности.

12. Принцип холистического (целостного) подхода в отношениях с персоналом. Комплексный подход к формированию отношений между персоналом и администрацией проявляется в широком комплексе мероприятий, обеспечивающих поддержку и внимание администрации к нуждам, проблемам, с которыми сталкивается персонал на работе и дома, оказании помощи в решении социально-бытовых проблем работников. Он формирует доверие персонала к руководству, чувство защищенности, приверженности предприятию. Комплекс мер предусматривает формирование базы данных о потребностях персонала в социально-бытовой сфере, уровне их удовлетворенности, об отношении персонала к качеству работы по социальному обеспечению. Повседневная забота администрации о повышении качества предоставляемых услуг, внедрении новых форм социального обслуживания, направленных на удовлетворение социальных и экономических потребностей работника (в здоровье, питании, отдыхе, улучшении условий быта), способствует установлению и развитию добрых человеческих отношений между администрацией и торговым персоналом.

13. Принцип корпоративности. Реализация данного принципа предусматривает внедрение системы мер, формирующих сильную корпоративную культуру. Проводимые мероприятия строятся на культивировании корпоративных ценностей, формируют чувство причастности к успеху организации, преданности ее идеалам.

Перечисленные принципы отражают современный взгляд на построение системы управления персоналом. На практике администрация торговых предприятий не всегда четко осознает суть проводимой кадровой политики. Принципы, положенные в ее основу, зачастую далеки от норм цивилизованного ведения бизнеса. Принимаемые администрацией решения нередко свидетельствуют о полном игнорировании интересов персонала, жестком авторитаризме, нарушении правовых и этических норм. Невнятность проводимой кадровой политики, ее противоречивость существенно сужают возможности использования кадрового потенциала.

Кадровая политика определяет специфику организации кадровой работы на предприятии, предусматривающей выделение специализированных комплексов мероприятий в области управления трудовыми ресурсами. Традиционно выделяют следующие из них:

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах.

2. Обеспечение потребности в персонале (наем и движение персонала внутри предприятия).

3. Адаптация персонала.

4. Организация труда персонала.

5. Оценка персонала.

6. Стимулирование труда работников.

7. Социально-бытовое обеспечение.

8. Обучение и повышение квалификации персонала.

9. Комплекс мероприятий, связанных с увольнением работников.

Каждый блок представлен набором функций, реализация которых осуществляется в соответствии со структурой системы управления персоналом. Характер и объем распределяемых функций определяется размером предприятия.

Перестройка менеджмента организации, прежде всего, связана с кардинальными изменениями роли отделов кадров в системе управления предприятием. Это функциональное подразделение следует рассматривать в числе ведущих, а его руководитель должен иметь статус первого заместителя руководителя предприятия. Необходимость комплексного подхода к реализации кадровых решений определяет требования к структуре отдела кадров. Он должен включать в себя специалистов, реализующих весь спектр направлений работы с персоналом. В их числе организация и стимулирование труда, обеспечение его безопасности, урегулирование трудовых споров и проч.

кадровый экономический управление

1.2 Типы кадровой политики

На основе анализа существующих в конкретных организациях кадровых политик выделяют два основания для их группировки⁷.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика призвана обеспечить поддержание кадров в рабочем состоянии. Кадровые проблемы решаются по мере их поступления на основе стереотипных технологических схем без учета условий, специфических для данной организации. Их разрешение на основе упрощенного понимания механизма формирования трудового поведения не приводит к желаемым результатам и часто оборачивается неэффективным расходованием средств.

Активная кадровая политика строится на разработке комплексных стратегических программ развития кадровых ресурсов, а система мероприятий носит превентивный характер.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика предусматривает использование понятного для персонала механизма принятия большинства решений, основанного на демократии и гласности. Наем персонала осуществляется в соответствии с потребностями организации, как со стороны, так и за счет внутренних источников. Закрытая кадровая политика проводится предприятиями торговли, допускающими включение нового персонала только на нижних должностных уровнях с последующим его продвижением по должностной лестнице. В принятии решений преобладают авторитарные методы.

Таблица 1. - Сравнение двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В результате, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

- поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.



2. Анализ хозяйственной деятельности и формирования кадровой политики предприятия ООО «Ладога»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

В данной курсовой работе рассматривается формирование кадровой политики, на примере ООО «Ладога».

Свою деятельность предприятие начало в январе 2008 года. Сумма уставного капитала 20000 рублей. Учредителем является генеральный директор, а именно Ковалева Л.М.

Деятельность предприятия регулируется Уставом.

Предприятие самостоятельно определяет формы, размеры и виды оплаты труда, в соответствии с законодательством РФ. Решение о распределении прибыли принимает генеральный директор.

Юридический адрес: Ленинградская область, город Лодейное поле, улица Володарского 30. Предприятие имеет лишь одну точку обслуживания в городе. Время работы магазина: с понедельника по субботу с 09:00 до 18:00, в воскресенье с 10:00 до 15:00.

Все помещения, в которых организована продажа продукции, полностью соответствуют санитарным нормам, нормам пожарной безопасности, компанией полностью и своевременно уплачиваются налоги. Предприятие сотрудничает с различными СМИ, приглашая их представителей на презентационные мероприятия, а также, размещая рекламу в периодических печатных изданиях.

Обеденный перерыв в магазине составляет 1 час. С понедельника по пятницу с 13:00-14:00. В воскресенье и субботу - без обеда.

Основные цели работы предприятия: расширение российского рынка непродовольственных товаров; максимизация прибыли; захват определенной доли рынка; обеспечение сбыта.

Предмет деятельности предприятия: закупка непродовольственных товаров (бытовой техники, канцелярских товаров, мебели и.т.д.) у производителей и оптовых фирм; продажа товаров клиентам в розницу; поиск путей привлечения новых клиентов.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятием самостоятельно.

Основной вид деятельности предприятия - розничная продажа непродовольственных товаров.

Предприятие занимается поставками самостоятельно и сотрудничает с наиболее качественными производителями в РФ, Китае, Турции. В магазинах представлены следующие группы товаров: бытовая техника (Крупная бытовая техника: стиральные машины, телевизоры, холодильники; малая бытовая техника: приборы для красоты и здоровья), мебель (кресла и стулья, мебель для дома, мебель для кухни, мягкая мебель) канцелярские товары (офисные принадлежности, товары для творчества, бизнес-аксессуары, товары для школы) хозяйственные товары (бытовая химия, гигиенические товары, одноразовая посуда, столовые приборы, упаковочные материалы, столовая посуда). Для закупки и последующей продажи выбираются товары хорошего качества, что позволяет магазину занять выгодную позицию на фоне конкурентов - микропредприятий. С крупными сетями конкурировать сложнее, так как у них есть возможность, за счет большого оборота продукции, продавать товары по более низким ценам.

Целевой аудиторией магазинов, преимущественно, являются население в возрасте от 20-60 лет, со средним уровнем дохода.

В магазинах применяется самообслуживание с возможностью консультации у продавца. Данная форма обслуживания выбрана в связи с тем, что площадь магазина сравнительно небольшая и самообслуживание позволяет покупателю в большей мере оценить высокое качество продаваемых товаров.

Торговая площадь магазина составляет 95 кв. м.

Численность работающих 14 человек: 1 - директор, 1 - бухгалтер, 1 - администратор, 4 - продавца-кассира, 4 - продавца-консультаната, 1-уборщица, 2 - грузчика.

На рынке предложения города Лодейное Поле достаточно большое количество предприятий, занимающихся розничной продажей непродовольственных товаров. Далее описаны те из них, которые наиболее схожи с магазинами рассматриваемого предприятия. Это магазин ООО «Садко» и ООО «Лада». Анализ конкурентов мы будем проводить с помощью конкурентного bench-markingа. (таблица 2.1.)

Таблица 2.1. Анализ конкурентов.

Показатели	Магазины
	ООО «Ладога»	ООО «Садко»	ООО «Лада»
-Товарная политика	около 15 товарных групп,	около 10 товарных групп	около 10 товарных групп
-уровень качества товаров	Товары высокого и среднего уровня качества	В основном товары среднего уровня качества	Товары высокого качества
Ассортиментная политика
-Ширина ассортимента	Очень широкий ассортимент товаров	В одних группах-шире, в других - нет	Широкий ассортимент товаров
-Глубина ассортимента	Глубина ассортимента всех видов товаров	Множество изделий в одной ассортиментной группе	Глубина ассортимента ниже чем у конкурентов.
Ценовая политика
-Возможность снижения цен для потребителей	Предоставление льгот для пенсионеров и студентов. Проведение различных акций. Дисконтная карта постоянного покупателя. Скидки в определенный промежуток времени.	Предоставление льгот для пенсионеров и студентов. Дисконтная карта постоянного покупателя.	Скидки в определенный промежуток времени.
-уровень цен	Средний уровень цен	Широкий разброс цен	Высокий уровень цен
-связь цены и качества	Чем выше качество, тем выше цена	Чем выше качество, тем выше цена	Чем выше качество, тем выше цена
Рекламная политика
Масштабы рекламы	Реклама распространена в г. Лодейное Поле и г. Подпорожье.	Реклама распространена в г. Лодейное Поле.	Реклама распространена в г. Лодейное Поле, Подпорожье, Волхов.
-средства рекламы	Активная реклама. На листовках, в интернете, радио реклама, реклама в газетах, на баннерах.	Реклама в газете, на листовках.	Активная реклама. На листовках, в интернете, реклама в газетах, на баннерах.
Кадровая политика
Уровень квалификации сотрудников	средний	Низкий	Средний
Оплата труда	Согласно занимаемой должности. Премии выплачиваются редко.	Согласно занимаемой должности. Премии выплачиваются редко.	Согласно занимаемой должности. Премии выплачиваются редко.
Уровень обслуживания	Высокий	Низкий	Средний
Наличие парковки	да	Нет	нет

Сравнительный анализ данных таблицы позволил оценить уровень конкурентоспособности магазина «Ладога», выявить сильные и слабые стороны предприятия.

Наиболее сильными сторонами является товарная политика, характеризующаяся достаточно широким и глубоким ассортиментом, в отличие от рассматриваемых предприятий-конкурентов. На благоприятное отношение со стороны покупателей влияет высокий уровень обслуживания и доступность цен, наличие разнообразной системы скидок, чего нет у конкурентов и наличие активной рекламы. Также еще одной сильной стороной предприятия является наличие парковки.

Слабой стороной предприятия является не самый высокий уровень качества товаров, по сравнению с магазином ООО «Лада».

Магазин «Садко» является менее конкурентоспособным, т.к. у него не большой ассортимент товаров, среднее качество продукции и низкий уровень обслуживания.

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению предприятием. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, а также характер связи между ними. Для ООО «Ладога» наиболее соответствующим является линейная организационная структура. Плюсы и минусы этой системы описаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Положительные и отрицательные моменты линейной системы управления

Преимущества	Недостатки
1. четкая система взаимных связей функций и подразделений; 2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; 3. ясно выраженная ответственность; 4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 5. согласованность действий исполнителей; 6. оперативность в принятии решений; 7. простота организационных форм и четкость взаимосвязей; 8. минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;	1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; 2. В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; 3. Перегрузка управленцев верхнего уровня; 4. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; 5. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; 6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные 7. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности 8. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; 9. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Организационная структура предприятия линейная. Такая структура отличается простотой управления и четкостью распорядительства. Но при этом к руководителю предъявляются высокие требования.

Директор занимается набором нового персонала, поиском новых товаров, формирует цены. Также выполняет функции: планирование работы предприятия; разработка целевых программ и перспективных направлений деятельности предприятия; проведение оперативных совещаний, Осуществление контроля: за выполнением поставленных задач; за эффективностью продаж; за ведением документации; за организацией работы по претензиям покупателей; за соблюдением трудовой дисциплины, за эффективностью рекламы

Администратор регулирует работу продавцов-кассиров, продавцов - консультантов и грузчиков, составляет график работы, осуществляет контроль за соблюдением графика доставки. Также он проверяет количество и качество доставленного товара.

Бухгалтер ведет бухгалтерскую отчетность на предприятии, следит за уплатой налогов, выплатой кредитов.

Продавец предлагает покупателю товар, помогает в выборе, сообщая состав, основное применение, уход, название производителя. Если покупатель решил приобрести товар, то продавец аккуратно упаковывает изделие (если покупка в подарок - предложить подарочную упаковку), получает деньги, пробивает чек, выдает сдачу и чек вместе с товаром. Также он должен предупредить о правилах возврата товара.

Обязанностями грузчиков является выгрузка товаров и доставка их на склад.

Выкладкой товара в торговом зале занимаются продавцы.

На предприятии осуществляются такие технологические процессы, как приемка и проверка товара, размещение на складе, выкладка в торговом зале.

Приемка осуществляется грузчиками под контролем администратора, который проверяет качество и количество товара; грузчики размещают товар на складе; продавцы-кассиры осуществляют выкладку товара в торговом зале.

Торгово-технологический процесс в розничной торговле представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения.

Структура торгового и технологического процесса зависит от степени хозяйственной самостоятельности торгового предприятия, применяемого метода продажи товаров, типа, размера магазина и других факторов.

К числу торговых и технологических операций в магазинах «Ладога» относятся изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организация рекламы.

Таким образом, торговый и технологический процесс в магазинах можно подразделить на три основные части: операции с товарами до предложения их покупателям; операции непосредственного обслуживания покупателей; дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

На торгово-технологические процессы на предприятии ООО «Ладога» влияют следующие данные: среднемесячный розничный товарооборот, площадь торгового зала и помещений для хранения товаров, численность работников, режим работы магазина, расстояние от магазина до оптовой базы или другого поставщика.

Наиболее эффективной для магазина «Ладога» является централизованная доставка товаров, которая ведет к снижению издержек обращения.

Таблица 2.3 - Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за 2011-2012 годы

Наименование показателей	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+/-)	2011 г.в% к 2012 г.
Розничный товарооборот, включая НДС и другие аналогичные обязательные платежи, тыс. руб.	18562,1	22007,3	3445,2	118,6
Валовой доход от продаж товаров - в сумме, тыс. руб. - в% к товарообороту, %	6225,4 33,7	7592,5 34,5	1367,1	121,9 -
Издержки обращения - в сумме, тыс. руб. - в% к товарообороту, %	5215,9 28,1	6449,1 28,9	1233,2	123,6 -
Прибыль от реализации товаров - в сумме, тыс. руб. - в% к товарообороту, %	1009,5 5,4	1143,4 5,2	133,9	113,3 -
Прочие доходы, тыс. руб.	-	-		-
Прочие расходы, тыс. руб.	151,4	170,9	19,5	112,9
Валовая прибыль, тыс. руб.	858,1	972,5	114,4	113,3
Налог на прибыль	171,62	194,5	22,88	113,3
Чистая прибыль (убыток) - в сумме, тыс. руб. - в% к товарообороту, %	686,4 3,6	778 3,7	91,6	113,4 -

Проанализировав данные, представленные в таблице 2.2, можно сделать выводы:

1. Розничный товарооборот в 2012 году увеличился по сравнению с 2011 годом на 18,6%. (на 3445,2 т.р.)

2. Валовой доход от продаж товаров в 2012 году увеличился по сравнению с 2011 годом на 21,9%. (на 1367,1 т.р.)

3. Издержки обращения в 2012 году увеличились по сравнению с 2011 годом на 23,6%. (на 1233,2 т.р.)

4. Прибыль от продажи товаров в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на 13,3%. (на 133,9 т.р.)

5. Прочие расходы в 2012 году увеличились по сравнению с 2011 годом на 12,9%. (на 19,5 т.р.)

6. Валовая прибыль в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на 13,3%. (на 114,4 т.р.)

7. Налог на прибыль в 2012 году увеличился по сравнению с 2011 годом на 13,3%. (на 22,88 т.р.)

8. Чистая прибыль в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на 13,4%. (на 91,6 т.р.)

Таким образом, динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за 2011-2012 годы показывает положительную тенденцию увеличения. Однако увеличиваются также и издержки обращения, и налог на прибыль, что отрицательно сказывается на работе предприятия.

2.2 Анализ действующей кадровой политики на предприятии ООО «Ладога»

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы.

Таблица 2.4 - Динамика численности персонала

Персонал	2011	2012
Среднесписочная численность персонала	10	14
Принятые, чел.	0	7
Уволенные, чел.	3	1

Основной причиной увольнения работников является неудовлетворенность работой на предприятии. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 4 человека.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ладога» - распределение работающих по стажу работы и возрасту.

Таблица 2.5 - Распределение работников по трудовому стажу за 2011-2012 гг.

Группы работников по трудовому стажу	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес
	2011	2012	2011	2012
До 1 года	3	1	21,4%	10%
От 1 до 3-х	1	4	10%	28,6%
От 3 до 5	1	5	10%	35,7%
От 5 до 10	4	2	40%	14,3%
Свыше 10 лет	3	0	30%	0%
Итого:	10	14	100	100

Данные таблицы 2.2 в целом отражают положительную динамику состава работников ООО «Ладога» по трудовому стажу. За анализируемый период снизился удельный вес работников со стажем работы до 1 года и составил 10%(что на 11,4% меньше чем в 2011 году). Наблюдается снижение удельного веса работников со стажем от 5 до 10 лет и свыше 10 лет. Это ставит перед руководством предприятия задачу, направленную на устранение снижения профессионального опыта работников и мотивированный подход к работе с персоналом.

Таблица 2.6. Состав работников ООО «Ладога» по возрастному признаку за 2011-2012 гг.

Группы работников по возрасту	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес%
	2011	2012	2011	2012
До 18	0	0	0	0
От 18 до 29	2	3	20%	21,4%
От 30 до 39	2	8	20%	57,1%
От 40 до 49	3	1	30%	7.1%
От 50 и старше	3	1	30%	7,1%
Итого:	10	14	100%	100%



Изменение состава работников ООО «Ладога» по возрастному признаку идет в направлении увеличения удельного веса работников в возрасте от 30 до 39 лет и сокращения удельного веса работников в возрасте от 40 до 49 лет и от 50 и старше.

Наблюдается изменение состава кадров. Это связано с приемом работников, их увольнением либо по собственному желанию, либо за неисполнение обязанностей, также в связи с уходом на пенсию и по каким-либо другим причинам.

Для характеристики движения рабочей силы следует рассчитать динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднеспис. числ. персонал. * 100%

Кпр 2011 года = 0 / 10 * 100 = 0

Кпр 2012 года = 7 / 14 * 100 = 50%

2. Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис. числ. персонал. * 100%

Кв 2011 года = 3 / 10 * 100 = 21,4%

Кв 2012 года = 1 / 14 *100 = 7,14%

3. Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле:

Кт = кол-во уволившихся по собственному желанию и / среднес. числ. пер. * 100% за нарушение трудовой дисциплины

Кв 2011 года = 3 / 10 * 100 = 30%

Кв 2012 года = 1 / 14 *100 = 7,14%

4. Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кпс):

Кпс = кол-во раб-в, проработавших весь год / среднес. числ. * 100%

Кпс 2011 года = 7/10*100%=70%

Кпс 2012 года = 13/14*100=92,9%

В таблице 2.7 приведены данные расчетов по движению персонала.

Таблица 2.7 - Динамика движения персонала в 2011 г. - 2012 г., %

Коэффициенты	2011 г	2012 г
по приему персонала (Кпр)	0%	50%
по выбытию персонала (Кв)	21,4%	7,14%
текучесть кадров (Кт)	30%	7,14%
постоянства персонала (Кпс)	70%	92,2%

По результатам анализа коэффициент по приему персонала увеличился: в 2011 г. он составлял 0; в 2012 г. - 50%. В период с 2011 г. - по 2012 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 7 человек, уволено 4 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала в 2012 г. на 42,86%.

Коэффициент текучести кадров с 2011 г. по 2012 г. уменьшается - на 22,86%, но все же стоит уделить внимание тому, что персонал увольнялся.

Наем персонала является вторым направлением в процессе формирования кадровой политики организации ООО «Ладога». Он представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации. Порядок проведения найма регламентируется действующим на предприятии положением о найме. Обеспечение потребности в персонале достигается за счет внешнего и внутреннего найма.

Внешними источниками найма персонала в магазине ООО «Ладога» являются:

1. Работники предприятий оптовой и розничной торговли.

2. Работники предприятий других отраслей экономики.

3. Неработающий контингент населения.

4. Студенты и выпускники высших и средних учебных заведений профессионального образования; учащиеся и выпускники общеобразовательных школ.

Наиболее распространенными каналами привлечения персонала ООО «Ладога» являются:

1. Государственные организации, специализирующиеся на трудоустройстве граждан (государственная Служба занятости)

2. Персонал предприятий, взаимодействующих с торговой организацией, партнеров, конкурентов.

3. Сотрудники торгового предприятия (бывшие и работающие в настоящее время).

Поскольку предприятие ООО «Ладога» является небольшим, то оно не прибегает к услугам частных агентств по подбору персонала, а использует наиболее простые и распространенные способы информирования об имеющихся вакансиях:

- объявление о приеме на работу через средства массовой информации (в журналах, газетах: таких как «Лодейное Поле», «Кто о чем»)

- размещение рубрики «вакансии» на интернет сайте компании

- объявления, вывешиваемые на дверях, в витринах магазина, в торговом зале.

В системе внешнего найма особое место занимает механизм отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требованиям, предъявляемым к персоналу.

Отбор кадров в компании ООО «Ладога» осуществляется директором и администратором. В их функции входят

- выбор критериев отбора

- утверждение критериев отбора

- отборочная беседа

- медицинский осмотр

- проведение итогового собеседования по найму и принятия окончательного решения о найме

- обсуждение и оформление трудового договора

Оптимальное определение критериев отбора должно быть основано на ясно сформулированные качества работника, которые будут необходимы для предполагаемого вида деятельности. Выбранные критерии должны позволить получить комплексную (всестороннюю) характеристику работника, в которой найдут отражение его уровень образования, опыт, состояние здоровья и личные психофизиологические особенности.

Важнейшим критерием уровня квалификации работника является практический опыт. Поэтому руководство компании ООО «Ладога» предпочитает наем работников с опытом. Одним из способов оценки опыта работы является установление трудового стажа. При этом учитывается не только общий трудовой стаж, а в первую очередь - специальный, соответствующий будущему виду деятельности.

В компании ООО «Ладога» существуют некоторые виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств. С этой целью администратор и директор магазина выявляют физические и медицинские характеристики преуспевающих работников компании и используют эти данные как критерии.

Одной из важнейших личных характеристик любого работника является его социальный статус. Общепринято считать, что семейный, степенный работник способен на более эффективную, производительную и высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личной характеристикой претендента является его возраст. Возрастной критерий весьма важен для определенных видов деятельности. Поэтому сотрудниками кадровой службы тщательно изучаются и сопоставляются возрастные требования будущей должности с возрастными характеристиками потенциального кандидата на эту должность. Особо тщательному отбору подвергаются слишком молодые и старые по возрасту претенденты.

Конечное решение при отборе персонала в компании ООО «Ладога» принимается в несколько этапов, которые в обязательном порядке должен пройти каждый претендент. На каждом этапе часть претендентов может отсеяться. Иногда претенденты могут отказаться от необходимых процедур отбора, принимая решение о поиске рабочего места в другой фирме

Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят на предполагаемое место работы. Администратор или директор магазина проводит с ним предварительную беседу. При этом на предприятии применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Медицинский осмотр. Медицинский осмотр позволяет не только выявить скрытые заболевания, опасные для населения, но и предрасположенность претендента к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Поэтому при сборе информации нецелесообразно ограничиваться данными санитарной книжки

Проведение итогового собеседования по найму. Собеседование проводится с целью получения информации по тем вопросам, которые не нашли освещения на предыдущих этапах отбора, либо уточнить полученную ранее информацию. Оно проводится непосредственным директором магазина.

Принятие окончательного решения о найме. Окончательное решение о найме принимается директором данное решение в соответствии с установленными регламентами. Решение принимается на основе информации, собранной при проведении отбора.

После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора).

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит директора магазина. В магазине нет четко отработанной системы карьерного роста. Работники магазина не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Третьим направлением в формировании кадровой политики магазина ООО «Ладога» является оценка персонала.

Стоит отметить, что из-за негативного отношения сотрудников магазина к внедрению оценки персонала, четкой системы оценки персонала в магазине ООО «Ладога» не наблюдается. Большая часть коллектива считает, что это повод для снижения заработной платы и для увольнения.

В магазине в начале 2012 года была принята система аттестации сотрудников и проходит должна два раза в год. Сообщение о принятии системы аттестации также не вызвало восторга у персонала магазина.

Аттестация кадров магазина проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров магазина направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества.

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

В каждой компании существует собственный процесс адаптации персонала. Однако, в магазине ООО «Ладога», данный процесс не является системным, а порой и не осуществляется вообще, поэтому для магазина характерна следующая ситуация

Увольнение новых сотрудников, в частности молодых специалистов, до истечения испытательного срока, хотя на этапе собеседования они показали высокий потенциал.

Низкая производительность труда на начальном этапе работы сотрудника в компании и долгий период адаптации сотрудника при вступлении в должность.

Падение мотивации нового сотрудника и неудовлетворенность работой в компании.

Организация обучения и развития персонала в ООО «Ладога» осуществляется в соответствии с закрепленной на практике политикой обучения компании.

Цель обучения и развития персонала в ООО «Ладога» - повышение результативности и эффективности работы, удовлетворенности клиентов качеством, оказанных сотрудниками компании, услуг. Стратегическая цель обучения персонала компании - создание команды эффективных сотрудников, способных самостоятельно получать конкретные результаты в зоне своей компетенции и стать лучшими специалистами. Обучение работников, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути.

1. Обучение сотрудников компании призвано совершенствовать работу компании, повышать квалификацию сотрудников, способствовать формированию кадрового резерва

2. Ответственность за формирование и реализацию планов по обучению и развитию сотрудников несут директор магазина ООО «Ладога»

3. Директор магазина сам выбирает форму обучения, в основном это: внутренний тренинг (семинар, лекции) силами специалистов компании или участие сотрудников компании в краткосрочных курсах и тренингах, проводимых тренинговыми компаниями.

На предприятии действует система доплат и компенсаций работникам.

ООО Ладога стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех предприятия.

Сотрудники поощряются не только премиями, а так же получают специальные памятные грамоты и дипломы.

Таблица 2.8. Плюсы минусы кадровой политики магазина ООО «Ладога»

Основные направления формирования кадровой политики	Плюсы	Минусы
Обеспеченность трудовыми ресурсами	- наблюдается тенденция к увеличению численности работающих	-увольнение персонала в возрасте от 22-35 лет - Уменьшение работников со стажем от 5-10 лет и от 10-15 лет. - увольнение работников по причине неудовлетворенности работой на предприятии - наблюдается постоянное изменение кадрового состава
Найм и отбор персонала	Найм: - Возможность выбора из достаточно большого числа претендентов - возможность использование специфических опыта работников, знаний, квалификации, наработанных ранее, в процессе предыдущей профессиональной деятельности.	Найм: - Не используются источники внутреннего найма При отборе кадров используется только метод собеседования, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, но и другие методы
Оценка персонала (аттестация)	Внедрение системы аттестации сотрудников	Отсутствие системы оценки персонала. Негативное отношение сотрудников к внедрению системы оценки персонала
Система адаптации персонала	Отсутствие системы адаптации персонала	Отсутствие системы адаптации, что приводит к увольнению новых сотрудников, снижению производительности труда
Обучение персонала	Осуществляется в форме: внутреннего тренинга (семинар, лекции) силами специалистов компании или участие сотрудников компании в краткосрочных курсах и тренингах, что приводит к улучшению результативности и эффективности работы, повышению квалификации сотрудников.	-
Карьерный рост	Возможность карьерного роста, только при увольнении сотрудника, понижения его в должности, или с выходом на пенсию.

Подобные документы

• Аспекты формирования кадровой политики

  Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014
  

• Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия

  Сущность и значение кадровой политики предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Атриум". Анализ использования трудовых ресурсов и элементов кадровой политики организации. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 28.05.2014
  

• Совершенствование кадровой политики на предприятии

  Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
  
  дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012
  

• Формирование кадровой политики на предприятии

  Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
  
  курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011
  

• Формирование кадровой политики в организации: экономико-правовой механизм

  Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.
  
  курсовая работа [49,5 K], добавлен 12.09.2014
  

• Формирование корпоративной кадровой политики

  Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
  
  дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009
  

• Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

  Сущность и значение кадровой политики предприятия, её значение в системе управления организацией. Проведение анализа кадровой политики предприятия на примере ОАО "Аэропорт Толмачёво" и разработка направлений по совершенствованию работы с персоналом.
  
  дипломная работа [196,7 K], добавлен 26.12.2010
  

• Формирование кадровой политики на предприятии (на материалах АО "Редуктор")

  Понятие кадровой политики, её цели, виды и принципы проведения. Формирование и реализация кадровой политики. История, характеристика и анализ деятельности предприятия. Анализ и основные принципы кадровой политики, направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 09.04.2019
  

• Формирование кадровой политики организации

  Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
  
  курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014
  

• Кадровая политика предприятия

  Социально-экономическая сущность кадровой политики организации, ее типы, этапы, структура, современный опыт формирования. Выявление существенных трудностей, проблемы в управлении персоналом. Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики.
  
  дипломная работа [177,0 K], добавлен 31.10.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам