Планирование изменений в экономической организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и сущность реализации стратегии

1.1 Структура стратегического плана

1.2 Программы и проекты стратегического плана

2. Основные виды стратегических изменений и их характеристика

2.1 Стратегии концентрированного роста

2.2 Стратегии интегрированного роста

2.3 Стратегии диверсифицированного роста

2.4 Стратегии сокращения

3. Технология управления стратегическими управлениями

4. Подходы к проведению стратегических изменений

4.1 Критерии выбора

4.2 Информирование и мотивация персонала

4.3 Лидерство и стиль менеджмента

4.4 Базовые ценности и корпоративная культура

4.5 Оргструктура и другие структуры

4.6 Финансирование и иное ресурсное обеспечение

4.7 Компетенция и навыки

5. Возможные проблемы осуществления данных подходов и способы их решения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы и определение тактики реализации выработанной стратегии.

Понятие "стратегия" греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании.

Актуальность данной темы заключается в том, что, разрабатывая стратегию действия фирмы, мы определяем общие направления ее деятельности, её существования и процветания.

Целью контрольной работы является раскрытие понятия стратегии и исследование видов стратегий.

Предмет изучения - экономические отношения возникающие в ходе выбора и разработки необходимой стратегии для организации.

Объектами данной работы являются стратегии.

1. Понятие и сущность реализации стратегии

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Острейшая проблема, с которой сталкивается каждая фирма, - сложность рыночной ситуации. Это следствие целого ряда факторов, среди которых важнейшими являются усиление конкуренции, новые технологии, новые формы организации, власть информации, требования потребителей, сокращение жизненного цикла продукта, неопределенность внешней среды, появление новых стратегических альянсов. Динамика и разнообразие этих факторов, требований к деятельности фирм на каждом этапе развития проявляются интегрально и требуют построения адекватной системы управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования фирмы, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.

Гибкость управления, способность оперативно перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития - все эти качества в настоящее время становятся главными аргументами фирмы в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики стали основополагающими идеями новой философии управления и развития фирмы. Все это обусловило признание фирмами необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием.

Суть системы стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, структура управления, методы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в динамичных условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты. С другой стороны, в рамках целостной системы стратегического управления должно функционировать четко организованное стратегическое планирование. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой (проектный) подход к их реализации.

Под стратегией понимается совокупность средств, с помощью которых фирма стремится обеспечить достижение своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это описание процесса формирования как долгосрочных целей, так и самой стратегии их достижения. Стратегическое управление - процесс управления долгосрочными целями, выработкой стратегии и ее претворением в жизнь. Таким образом, стратегическое управление определяется и человеческими аспектами управления, и рынками, и предприятиями, и финансами. Оно включает и стратегию, и стратегическое планирование и формирует тот способ, с помощью которого реализуется стратегия фирмы. Процесс развития организации не может быть представлен только как процесс устранения причин текущих несоответствий. Это процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умения правильно определять и выбирать направления развития, обосновывать перспективные цели и способы их достижения и многое другое, что составляет сущность стратегического управления.

Стратегическое управление является сферой деятельности высшего руководства фирмы, главная задача которого состоит в определении эффективных направлений развития организации, постановке целей деятельности, оптимальном распределении ресурсов, использовании конкурентных преимуществ фирмы. Стратегическое управление выступает и как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением, и как система методов и инструментов принятия и реализации стратегических решений. Высшее руководство фирмы, анализируя ситуацию на рынке, с учетом возможностей (потенциала фирмы, выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления. Основными принципами стратегического управления выступают:

· обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (поведения на рынке, новой продукции, технологий и др.);

· постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;

· обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;

· индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;

· отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

В реальности данные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на конкурентных преимуществах.

Стратегическое управление включает комплекс взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей фирмы, выбор стратегии, ее реализацию, контроль и оценку выполнения стратегии.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подхода при изучении различных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих процесс стратегического управления.

Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.

Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды фирмы. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ среды позволяет фирме не только прогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые факторы, факторы научно- технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры, факторы конкуренции, социально-культурные факторы, состояние политических процессов и международные факторы. Анализ внешней среды позволяет фирме:

· обозначить главные экономические характеристики отрасли;

· определить движущие силы отрасли;

· провести оценку уровня конкуренции и конкурентной позиции предприятия в отрасли;

· прогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;

· определить ключевые факторы успеха;

· оценить перспективы развития отрасли.

Анализ внутренней среды фирмы вскрывает ее возможности, потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет оценить соответствие фактической миссии и целей фирмы ранее заявленным, социальную ответственность фирмы перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура. Анализ состояния фирмы позволяет:

· оценить стратегии организации;

· провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);

· выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы, структуры ее затрат и затрат конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация, данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать, наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы состоит из трех основных подпроцессов. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Миссия отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. В миссии сформулированы основные направления деятельности организации и мотивации ее персонала, которые определяют положение фирмы в обществе. Далее формируются долгосрочные цели. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны быть согласованы с долгосрочными целями фирмы.

Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой стороны, стратегическое планирование является вершиной системы планов фирмы, которая включает кроме стратегического плана планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы. Стратегическое планирование - это вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к динамическим условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений для адекватной реакции на изменения внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает использование как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Для правильной оценки взаимодействия всех подразделений организации, видов ее деятельности процесс планирования нужно структурировать, формализовать и организовать. Это способствует снижению рисков при принятии решений по развитию фирмы. Процесс стратегического планирования предполагает постоянное решение задач, связанных с выбором альтернативных действий. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации.

Основными элементами выбора являются миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения. В процессе стратегического планирования должны быть найдены ответы на вопросы: каково истинное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли; каково видение будущего организации со стороны ее руководства; какие существуют ограничения в реализации миссии и целей фирмы; что делать для реализации этих целей.

Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления: анализ и оценку среды, формирование миссии и целей фирмы; анализ и выбор стратегии. Применительно к стратегическому планированию под логикой разработки планов принимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться. Содержание логики планирования раскрывают следующие структурные элементы:

· определение целей, которых необходимо достичь в плановом периоде;

· анализ исходного уровня развития фирмы;

· определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;

· определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде;

· согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений.

Структура процесса стратегического планирования включает следующие четыре элемента (этапа):

1) оценка - менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны;

2) выбор - опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;

3) исполнение - после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;

4) анализ - приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы.

Требования к стратегическому плану. К стратегическим планам предъявляются следующие требования:

· соответствие плана миссии организации;

· увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой;

· совместимость планов структурных подразделений фирмы;

· объективная оценка складывающейся ситуации;

· развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

· обобщение большого фактического материала.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Стратегический план служит формой материализации плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития и распределение ресурсов. Стратегическое планирование включает также разработку планов и программ реализации поддерживающих стратегий (НИР, производство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные направления деятельности (содержанием которых является стратегия фирмы на обозримое будущее), планы развития, включающие мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, пути выхода на новые рубежи в соответствии с базовой стратегией фирмы.

Стратегический план служит ориентиром, базой для разработки тактических (годовых) планов текущей деятельности организации и оперативных планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них. Стратегический план представляет собой набор конкретных решений и действий, предпринимаемых руководством фирмы и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, стратегическое планирование не может ориентировать фирму на достижение конкретных количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных и оценочных количественных показателей, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе ориентиров стратегического плана и программ разрабатываются другие виды планов, которые содержат не только оценочные характеристики, но и количественные показатели, детализированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

1.1 Структура стратегического плана

управление планирование персонал децентрализация

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:

1) предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и рыночных позициях фирмы, прогноз конкуренции;

2) стратегические цели предприятия, миссия, основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП);

3) общая стратегия, стратегии СХП;

4) план действий по созданию конкурентных преимуществ;

5) функциональные поддерживающие стратегии (производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др.), планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий;

6) перечень необходимых программ и проектов развития;

7) ресурсы, необходимые для реализации стратегий;

8) экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий;

9) временные этапы реализации стратегического плана.

Важнейшей особенностью формирования стратегического плана является наличие механизма адаптации планов фирмы к меняющимся внешним условиям развития. Чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов (особенно тактические) должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Разработанный стратегический план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, включающего графики реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля, мотивации, участие высших руководителей организации в его реализации. Реализация стратегического плана предполагает формирование организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, и соответствующего корпоративного климата, ориентированного на развитие фирмы.

1.2 Программы и проекты стратегического плана

При разработке и реализации стратегического плана на фирме возникают проблемы (организационные, научно-технические, социальные и др.), которые затрагивают интересы нескольких подразделений и других фирм. Для их решения формируются специальные комплексные программы, представляющие собой взаимосвязанную совокупность организационных, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданным для этой цели подразделением. Программы осуществляются на основе конкретных проектов - определенной совокупности работ, направленных на решение поставленных задач на основе выделенных ресурсов и заданных ограничений. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. С этих позиций программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией и организацией. Стратегические программы и проекты закладывают основу будущей эффективности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Основными характеристиками проекта являются его назначение, стоимость, объем работ, сроки реализации, качество, ресурсы, требующиеся для его осуществления, исполнители, риски, конкурентоспособность и др. В процессе выбора, разработки и реализации проекта необходимо учитывать целый ряд факторов (социальных, экологических, экономических и др.). Многообразие проектов, разрабатываемых в процессе реализации стратегии фирмы, велико. В соответствии со сферой деятельности выделяются организационные, экономические, технико-технологические, социальные и комплексные проекты. С точки зрения предметной области выделяются следующие виды проектов:

· проекты исследования и развития (к ним относятся проекты реструктуризации предприятий, проекты создания организационных структур, организационного развития, конверсии и др.);

· инновационные проекты, реализующие разработку и применение различных нововведений;

· инвестиционные проекты, связанные с созданием и обновлением основных фондов;

· образовательные проекты;

· комплексные проекты.

По существу, все эти виды проектов являются проектами развития соответствующего элемента деятельности организации. Проекты (также как и программы) являются объектами управления. Успех реализации проекта как важного элемента стратегического развития организации во многом определяется качеством управления проектом. Под управлением проектом понимается управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта. Состав участников проекта, распределение функций и ответственности зависит от сложности, вида и фазы жизненного цикла проекта. Эффективность реализации проектов стратегического развития фирмы определяется соотношением финансовых затрат и результатов, а также социальной значимостью проекта.

Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана. Он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживание изменений во внешней среде и конкурентных позиций предприятия, а также корректировку принятого стратегического плана при изменении целей или условий деятельности фирмы. Реализация стратегических планов должна сопровождаться созданием условий осуществления реализуемой стратегии. В первую очередь это касается проведения стратегических изменений в организации.

2. Основные виды стратегических изменений и их характеристика

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

2.1 Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2.2 Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

2.3 Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

2.4 Стратегии сокращения

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

3. Технология управления стратегическими управлениями

Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика - старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры - структуры, системы, символов и т. д.

Дополнительный смысл этой цепочки рассуждений заключается в том, что если изменения реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.

Принципы избранной стратегии зависят от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия - действительно их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе разработки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно - чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.

Таким образом, перед нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена "объективным посторонним" - например, сотрудникам из отдела стратегического планирования или внешним консультантом - качество этой концепции может быть высоким, но шансы на ее реализацию низки. Однако если стратегию разрабатывают члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую степень приверженности "плохой" стратегии. Необходимо уменьшить опасность влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие процессы должны вызывать высокий уровень поддержки обоснованного стратегического направления.

Стратегические консультанты все больше стремятся устанавливать со своими клиентами долговременные отношения. В прошлом задача стратегического консультанта заключалась в том, чтобы прийти как объективное постороннее лицо, провести исчерпывающий анализ стратегической ситуации в фирме и дать рекомендации относительно разработки стратегии. После этого отчет передавался руководству фирмы, и консультанты покидали сцену.

В настоящее время все больше и больше консультантов работает вместе со своими клиентами, помогая им продумать стратегическую ситуацию, с которой они столкнулись, и облегчить подготовку и реализацию стратегии. Акцент перемещается от содержания стратегии к повышению качества стратегического планирования. Помогая высшему руководству обсуждать стратегии, консультанты могут формировать необходимую поддержку новой стратегии, но в то же самое время они могут действовать как адвокат дьявола, оспаривая и оценивая позицию группы. Они, кроме того, могут предоставить более объективные данные, на которых базируются решения.

Взаимозависимость между внешним окружением и организацией сильнее всего ощущают сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, например продавцы. Часто именно они принимают самые первые сигналы о необходимости изменений. Они чувствуют, что существующие продукты и услуги становятся неконкурентоспособными, или же сталкиваются с новым игроком на рынке. Однако эти сигналы не всегда своевременно доходят до руководителей высшего уровня. И если даже доходят, то теряют свою важность, поскольку интерпретируются по-новому, чтобы оправдать существующие методы ведения дел.

Часто только когда кризис усиливается - обычно серьезно ухудшается качество работы (взаимозависимость 2) - тогда ведущие руководители решительно берутся за перестройку. Однако бывает уже слишком поздно спасать фирму. Обычное решение в такой ситуации - сокращение издержек во всех формах: кризис ведет к временному увольнению персонала, задержкам и уменьшению размеров ассигнований, резкому сокращению трат на обучение, научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу и даже к закрытию предприятия. Эти сокращения легко понять и относительно просто осуществить, хотя они могут быть болезненными для тех, кто испытывает их неблагоприятное влияние. На этом этапе процесса перестройки нет смысла в новой стратегии или представлении, информирующем об этих действиях. Руководство просто разрушает части прошлого (взаимозависимость 3).

Для вступления в новую фазу развития должно существовать некое представление о новом будущем, видение или стратегия, которые создают, а не разрушают организацию. Взаимозависимость 4 означает, что для того, чтобы это случилось, в первую очередь могут понадобиться структурные изменения и перестройка методов работы. Наиболее очевидное решение - назначить в организацию нового генерального директора, мыслящего по-новому.

Чтобы новая стратегия была эффективной, она должна влиять на повседневное поведение. Успешная реализация такой стратегии может проявляться через новые виды повседневной практики, внедренные в организацию (взаимозависимость 5). Они приводят к возникновению новой реализуемой стратегии (взаимозависимость 6). Если стратегия выбрана правильно, она должна вести к устойчивым результатам, в отличие от кратковременного улучшения, вызванного сокращением издержек.

Мы начнем с постановки задач, на что, по-видимому, бывает весьма неоднозначная реакция. Работая с руководителями, можно встретить два противоречащих друг другу мнения о том, насколько это полезно. Большинство руководителей относятся к этому крайне цинично. Однако меньшинство ценит и воспринимает постановку задач как то, что имеет огромное влияние в организациях. Я редко сталкиваюсь с руководителями, у которых умеренные взгляды на постановку задач. Они или любят их, или ненавидят. Очевидно, должны существовать некоторые контекстуальные или технологические факторы, которые вызывают эти крайние реакции. Мы вернемся к ним после краткой характеристики этого процесса.

Постановка задач должна схватывать сущность стратегии фирмы в виде лаконичной формулировки намерения. Она действительно может быть очень краткой, например "Персональный компьютер - в каждый дом" или "Окружите гусеницу" ("Encircle Caterpillar") от Komatsu, а может достигать нескольких абзацев. Иногда постановки задач принимают достаточно сухой и предметный тон, излагая обширные руководящие указания для организации; а бывает, что являются очень мечтательными и вдохновляющими.

Однако, подобно судьбе многих преходящих увлечений руководства, качество реализации идеи может быть очень низким. Многие организации ставят цели и задачи, но мало менеджеров, даже занимающих руководящие должности, могут сказать вам, в чем они заключаются. Те, кто могут вспомнить их, на самом деле не всегда верят в осуществление этих положений. Это грустный факт, потому что хорошее изложение цели может играть важнейшую роль в стратегическом изменении. Оно может предоставлять полномочия высшему руководству, внушая ему уверенность при принятии трудных решений, которые согласуются с установленной целью.

Чтобы изложение играло эту роль, оно должно быть тщательно сформулировано. Ниже мы представим некоторые полезные руководящие принципы для составления изложения цели.

Изложение цели должно взаимодействовать с изложением основных правил организации, которые определяют характер ведения дел в фирме. Следовательно, оно должно иметь следующие характеристики:

Оно должно представлять собой четко оформленное и неизменное изложение намерений.

По существу оно должно быть внутренним рабочим документом.

Изложение цели должно как можно яснее раскрывать сущность конкурентной стратегии, как показано ниже:

· целевые рынки (и сегменты);

· способ получения конкурентного преимущества на этих рынках;

· способ преобразования конкурентного преимущества в высокую прибыльность (включая управление стоимостью);

· краткое изложение (если уместно) необходимых для осуществления конкурентной стратегии способностей;

· способ измерения успеха;

· отношение к росту, диверсификации и финансированию.

Уместно довести изложение цели до сведения разнообразных заинтересованных кругов, сотрудников, общества и местной общины.

Изложение цели должно быть лаконичным, но в то же время оно должно обеспечивать четкое руководство. Именно это последнее требование делает правильное изложение цели таким трудным процессом. Несмотря на то, что краткость желательна, если она приводит к двусмысленности или, что еще хуже, к набору скучных и стандартных базовых клише, изложение не будет живым документом. На него будут смотреть с недоверием и сочтут неуместным.

Несмотря на то, что, может быть, желательно довести ценное изложение цели до сотрудников или внешнего окружения, это нужно делать, только если члены группы твердо верят в него. Тогда это поддержит их с помощью видимых действий. Если группа представляет такое изложение целей, в котором говорится о налаживании связей с общественностью и/или взаимоотношениях между членами коллектива, но на самом деле группа не собирается реализовывать эту программу, то, как только найдется улика, подтверждающая отсутствие приверженности разделяемым ценностям, изложение цели приобретет дурную славу.

В качестве рабочего документа для руководителей изложение должно быть как можно более строгим и понятным. Если изложение необходимо для целей PR, тогда его надо составлять отдельно, чтобы удовлетворить именно это требованию. Следует избегать ловушки, заключающейся в попытке создать одно изложение для удовлетворения двух различных требований, поскольку естественным результатом этого будет нечеткий "список желаний", который в должной мере не удовлетворяет ни той, ни другой потребности.

Чтобы составить изложение цели, руководящая группа должна провести полномасштабный стратегический анализ. При установлении руководящих принципов для среднесрочной стратегии фирмы необходимо проанализировать рынки, понять тенденции, касающиеся потребностей покупателей, оценить относительную эффективность деятельности конкурентов и опасность со стороны новых участников рынка. Необходимо сделать выбор: вступать ли в отдельные рынки или их сегменты или выходить из них. Требуется определить способности, необходимые для создания стратегии, и установить целевые уровни достижений: например, самый быстрый цикл разработки нового продукта или 99% успешного функционирования с первого раза.

Резюмируя сущность конкурентной стратегии, иногда полезно сосредоточить внимание, во-первых, на тех аспектах продукта/услуги, которые ценятся покупателями и которые можно улучшить по сравнению с предложениями конкурентов, во-вторых, на тех аспектах, которые должны быть столь же хороши, как у конкурентов.

Способ оценить, насколько хорошо составлено изложение целей - это задать о нем следующие вопросы:

· Будет ли новый руководитель фирмы иметь четкое представление о том, чего фирма пытается достичь, только на основании прочтения изложения целей?

· Каждая ли фраза (предложение) проясняет намерения фирмы? Если нет, тогда зачем она здесь? Можно ли ее исключить?

· Действительно ли руководящая группа верит в это изложение? Если нет, его необходимо порвать и составить заново.

· Очевидно ли, каким образом привести в действие полную совокупность схем, чтобы осуществить цели стратегии?

Если имеются существенные различия между товарными рынками, на которых фирма намеревается торговать, и если способности, нужные для получения преимущества на этих рынках, также весьма различаются, то, вероятно, понадобится составить не одно изложение цели. Если фирма предпочитает иметь один сводный документ на корпоративном уровне, его можно дополнить изложением стратегии для каждого значимого рынка или группы сегментов.

Как строгий руководящий принцип, изложения цели должны иметь время эффективной жизни, по крайней мере, два года. Приведение организации в соответствие с целями, представленными в изложении, потребует времени. Людям необходимо видеть, что направление, которое выбирает фирма, стабильно. Тогда они будут привержены этим изменениям.

4. Подходы к проведению стратегических изменений

4.1 Критерии выбора

В процессе реализации стратегии выделяют отдельный этап стратегических изменений, который является основным и решающим.

Разумеется, стратегические изменения - это не самоцель. В реальной бизнес-практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во- вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, - это объективная необходимость.

Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

· информирование и мотивация персонала;

· лидерство и стиль менеджмента;

· базовые ценности и корпоративная культура;

· организационная и другие структуры;

· финансирование и иное ресурсное обеспечение;

· компетенция и навыки.

Рассмотрим краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.

4.2 Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений - это очень сложный и тонкий процесс. А персонал - это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

4.3 Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.