Функции управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление - это процесс, направленный на достижение целей организации (предприятия, фирмы). Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы.

Управленческая работа сложна, многообразна, трудоемка. Около 1/10 трудоспособного населения развитых стран мирового сообщества занято в этой сфере деятельности. Для того, чтобы ее осуществлять профессионально и эффективно, необходима соответствующая организация этой работы, опирающаяся на объективные законы. Одним из главных законов эффективности человеческой деятельности является необходимость разделения и специализации труда. Именно это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории, как "функция".

Под функцией менеджмента понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект и субъект управления.

На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменения внешней среды и деятельности отдельных компаний, ориентация предприятий в сложившихся условиях. Поиск решения указанных проблем менеджеру можно осуществлять при помощи современных функций менеджмента, направленных на обеспечение эффективной деятельности организаций в современном мире.

Поэтому необходимо более подробно остановиться в рассмотрении функций менеджмента.

Цель написания курсовой работы состоит в том, чтобы дать общую характеристику и классификацию функций управления организации.

Из поставленной цели можно выделить следующие задачи:

­ дать общую характеристику функций;

­ отобразить содержание общих, конкретных и специальных функций;

­ дать анализ функциям управления на примерах предприятий.

Для выполнения поставленных задач в курсовой работе использовалась литература зарубежных и отечественных авторов, а также белорусские периодические издания.

1. Функции управления организацией

1.1 Подходы к классификации функций управления

Цели и задачи менеджмента являются отправным моментом для определения объемов и видов работ, которые достигаются посредством управленческих действий. Эти действия получили названия управленческих функций. Слово "функции" латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность.

Функции менеджмента можно представить как конкретных вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и методами, необходимыми для организации достижения поставленных целей.

Поскольку каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, то система функций - это совокупность взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на объект управления.

Анри Файоль предопределил концепцию объективного разделения труда и обособления отдельных сфер управленческой деятельности в разработанной им теории администрации. Он выделил пять исходных функций или элементов административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Анализ теории и практики менеджмента убеждает, что, несмотря на имеющиеся расхождения, наблюдается устойчивая закономерность определять управленческие воздействия из последовательностей исходных функций менеджмента.

По мере совершенствования отношений управления и развития науки менеджмента происходят некоторые изменения в содержании функций. Современная концепция менеджмента, сводимая к процессу выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования, мотивации и контроля объединила школу научного управления, административную теорию поведенческих наук, методологию системного и ситуационного подходов, экономико-математических методов и моделирования.

Система функций менеджмента занимает ключевое место среди категорий науки управления.

Такой подход предопределяет, что разработку структуры, использование методов управления, информационные процессы, технику управления, подготовку и расстановку кадров следует осуществлять с учетом состава и содержания функций менеджмента и эффективности достижения поставленных целей и задач.

Важно иметь в виду, что результативность менеджмента будет достигаться при обеспечении каждой функции необходимыми ресурсами. В содержании функций необходимо отразить и специфику рыночных отношений, участников хозяйственной деятельности, отношений с работодателем, государством и др. [10, стр. 83].

Сегодня менеджмент представляет то звено, где практически переплетаются интересы общества и его объединяющая роль проявляется в интеграционном характере функций, отражающих его сущность.

В современной теории менеджмента выделяют два подхода к классификации функций менеджмента:

Первый подход. Выделение общих, универсальных функций управления. Они являются составными частями любого процесса управления и зависят от специфики объема управления, его размера, форм собственности и т.д. К этой группе функций могут быть отнесены следующие:

­ планирование;

­ организация;

­ координация и регулирование;

­ мотивация;

­ контроль.

Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1.1.1.)

Рис. 1.1.1. Взаимосвязь функций управления.

Как видно из диаграммы, движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированными работающими. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование, взаимодействие и регулирование всех остальных.

Второй подход к классификации функций менеджмента основывается на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяют 20-25 частных или конкретных внутренних и внешних функций как управление основным производством, вспомогательным производством, обслуживающим производством, маркетингом, финансированием, качеством, трудом, нововведениями, персоналом и т.д.

1.2 Общая характеристика функций управления организацией

Одним из главных законов эффективности человеческой деятельности является необходимость разделения и специализации труда. Именно это положение определяет причину появления в теории и практике управленческой категории, как "функция". Функция выступает в качестве части содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам. Первый из них - это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности. Второй признак отражает специфику объекта управления, т.е. его характер, отраслевую принадлежность. Таким образом, функция управления - это специализированные виды управленческой деятельности. Временная последовательность выполнения управленческих работ закреплена в первом типе функций, называемых общими, универсальными или базовыми. Общие функции присущи любому объекту управления, независимо от характера его основной деятельности, отраслевой принадлежности, величины и т.д. [11, стр. 25]

Характеристика общих функций управления:

Общая функция "целеполагание" включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей деятельности. Эта работа персонала управления имеет самое важное значение, которое определяется ролью целей в формировании системы управления. Особое внимание при этом должно быть обращено на реальность и реализуемость вырабатываемых целей, учет динамично изменяющихся внутренних и внешних условий функционирования организации, перспективы изменения целей в будущих периодах с учетом состояния рынка труда, финансов, сырья, комплектующих, изделий, работ, услуг.

Функция "планирование" осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функций планирования включает формирование обоснование ответа на 3 вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся это делать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технический прогресс). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия функция планирования должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеряемыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет многоэтапный процесс. [4, стр. 77]

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов конкретных управленческих действий, в том числе:

1. Определение целей организации.

2. Определение задач деятельности организации.

3. Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи.

4. Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на достижение желаемого результата.

5. Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

В практической деятельности организаций существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от деятельности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

­ долгосрочное планирование;

­ среднесрочное планирование;

­ краткосрочное (текущее или оперативное) планирование

Долгосрочное планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет и более, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов.

Среднесрочное планирование охватывает период в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях и источниках их финансирования.

Краткосрочное планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планами.

Виды планов могут быть классифицированы по двум основным признакам:

­ в зависимости от видов хозяйственной деятельности;

­ в зависимости от организационной структуры предприятия.

При классификации по видам деятельности организации разрабатываются планы научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, финансовый план, план капитальных вложений и др. По уровню планирования различаются планы организации в целом, планы производственного отделения, планы дочерней компании и т.д.

Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. [4, стр. 81]

Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его целей.

Процесс создания организационных условий для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:

1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.

2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией конкретного содержания выполняемых работ и их специализации.

3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия, которая будет способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по достижению целей организации.

4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата.

5. Оформление и утверждение организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов.

Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи. Создание конкретной структуры управления обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата предприятия, включает два основных организационных процесса:

­ осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией;

­ проводится деление организации на подразделения, соответствующие целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по 5 ее основным элементам:

1. Специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно.

2. Формирование подразделений и установление связей между ними.

3. Определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности.

4. Установление уровня централизации и/или децентрализации управления.

5. Формализация принятых решений.

В основе разделения управления в рамках функции организации лежит разделение труда по выполняемым целям и по степени их интеллектуальной значимости (разделение по вертикали и по горизонтали).

С разделением труда одновременно по вертикали и горизонтали связано создание различных служб и отделов в организации. Процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения принято называть департаментацией.

В практике менеджмента используются различные подходы к созданию подразделений. Наибольшее распространение получили функциональный и дивизиональный подходы.

Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функциональной специализации подразделений (например, финансы, маркетинг, производство).

Дивизиональный подход отражает формирование подразделений по продукту, потребителю, территориальному признаку и другим аналогичным признакам, характеризующим рыночную ориентацию подразделений организации. [4, стр. 84]

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации.

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия.

Под обязательством понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудником при занятии им определенной должности в организации. В этом случае сотрудник заключает контакт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Важная особенность осуществления делегирования заключается в том, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником. При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована.

Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы полномочий распространяются в направлении более высоких уровней управления организацией.

Выше было определено, что полномочия всегда ограничены. Однако ограничения могут быть различными для различных типов полномочий. При определении конкретных ограничений следует учитывать линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в конкретных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации.

Штабные полномочия порождены созданием административного аппарата. В современных организациях существуют разные виды административных аппаратов и варианты штабных полномочий. Однако все эти разновидности можно свести к 3 типам:

­ консультативный,

­ обслуживающий,

­ личный аппарат.

Консультативный аппарат обычно связан с профессиональной деятельностью его сотрудников (в сфере права, специальных технологий и т.д.) для подготовки и обоснования соответствующих решений. Обслуживающий аппарат обеспечивает выполнение множественных услуг в интересах подразделений и основных видов деятельности организации для достижения ее целей. Личный аппарат является исполнителем того, что требует конкретный руководитель. Отличием этого аппарата от обслуживающего является то, что он не имеет полномочий, все делается от имени руководителя.

Штабные полномочия имеют разновидности, отражающие определенный уровень влияния аппарата на решения, принимаемые линейным руководителем:

­ рекомендательные полномочия,

­ полномочия обязательного согласования,

­ параллельные полномочия,

­ функциональные полномочия,

­ линейные полномочия внутри аппарата.

Функция "координирование и регулирование"

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования установление взаимодействия в работе производственных подразделений руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

На предприятиях возникает необходимость концентрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важном участке. Отсюда возникает неравномерность в движении производства, о.е. отклонение от первоначально заданных условий. К отклонениям приводят также перебои в снабжении, нарушения трудовой дисциплины, нехватка средств. Поэтому работники управления должны располагать эффективными средствами регулирования.

На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Для этого требуется усиление координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Должно быть налажено сотрудничество между структурными подразделениями, руководителями. Нарушение координации приводит к тому, что руководителя не информируются о работе друг друга, действуют обособленно. А это приводит к нарушению сотрудничества.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов и графиков, внесение в них коррективов, увязки работы между исполнителями. Координацией охватываются обособленные организации, что дает возможность сосредоточить силы на основных участках производства.

Функция мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. [4, стр. 109]

Задача менеджера - заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функции планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. В настоящее время современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения цели организации.

Менеджеры воплощают свои решения в дела, применяя на практике осознанные признаки мотивации.

Теории мотивации.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теория мотивации разделяется на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий - "потребности" и "вознаграждение".

Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее. Потребности можно удовлетворить вознаграждением.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией, и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации.

Рассмотрению подлежат три наиболее известных теории: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теория приобретенных потребностей Ф. Мак-Клеллонда.

Иерархическая теория утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру (пирамида потребностей).

1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премия).

2. Потребности в безопасности - это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении.

3. Социальные потребности - это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

4. Потребность в признании - это потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для принятия социального престижа, иметь высокий социальный статус.

5. Потребность в самовыражении - это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые первой и второй ступени.

Ф. Герцберг во второй половине пятидесятых годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

1. гигиенические, которые снимают неудовлетворенность работой;

2. факторы мотивации, присущие самой работе.

К первой группе относятся:

­ достаточная заработная плата;

­ уважительное отношение начальника;

­ нормальные взаимоотношения в коллективе.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов: ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей.

Теория потребностей Мак-Клелланда также связана с формулированием различных уровней, как и у Маслоу. Но Мак-Клелланд делает упор на потребности только высших уровней, формулируя их как: потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей.

Потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности аналогична мотивации Маслоу.

Функция "учет деятельности" осуществляется для получения всеобъемлющей информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и т.д.). Выполняется путем измерения, регистрации и группировки данных, характеризующих объект управления. Различают оперативный, бухгалтерский и статистический учет. [10, стр. 26]

Функция "анализ деятельности" - это комплексное изучение деятельности с помощью огромного арсенала аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности, выявления причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления; выявления взаимосвязей состояния объекта с различными факторами; количественной оценки эффективности деятельности; определение узких мест в развитии объекта и возможных путей улучшения сложившегося положения. [10, стр. 26]

Методы проведения анализа:

­ сравнительный,

­ балансовый,

­ по отклонениям показателей от заранее запрограммированных,

­ факторный: выявление факторов, влияющих на состояние объекта анализа с использованием моделирования для сравнения показателей модели со сложившимся состоянием,

­ функционально-стоимостной: выявление функций объектов анализа и использования стоимостных критериев при выборе оптимальных решений;

­ средних, абсолютных и относительных величин;

­ выделение приоритетов;

­ индексный;

­ группировок;

­ математической статистики.

Важной задачей анализа является выявление степени живучести фирм, способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим воздействиям. Порядок проведения анализа живучести фирм:

­ формализация всех параметров фирм, характеризующих ее как сложную систему;

­ выделение в системе локальных и глобальных целей;

­ анализ перечня возмущений, дестабилизирующих эффективную деятельность фирмы;

­ выработка и анализ нейтрализаторов этих возмущений;

­ оценка живучести фирмы на основе сопоставления ее свойств с критериями живучести.

Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управляющих решений. [4, стр. 93]

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами и принятия необходимых корректирующих действий

Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее и оперативнее такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во вешней и внутренней среде организации. Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации. [4, стр. 93]

К основным элементам организации контроля обычно относят этапы процесса контроля.

Этапы процесса контроля:

­ установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля,

­ изменение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин,

­ проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Основные задачи контроля должны включать: обнаружение и устранения неопределенности, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание успеха и широту контроля. [4, стр. 94]

Обнаружение и устранение неопределенности является первой и наиболее очевидной задачей контроля, вытекающей из определения самой функции. Неопределенности при реализации целей связаны с возможными несоответствиями в их формулировании, в организационной структуре и разделении труда, кадрах и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретного предприятия.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению. Ошибки и проблемы, допущенные при анализе ситуации внутри предприятия, планировании и организации выполнения плана, как правило, переплетаются с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля должна предусматривать также управленческие действия, которые позволят выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации.

Поддержание успеха является одной из основных задач контроля. Эта задача состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организаций наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей. К таким направлениям, прежде всего, следует отнести конкретную деятельность, для которой сложились более благоприятные условия ее осуществления.

Широта контроля отражает суть функции. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель обязан осознать и осуществлять эту функцию как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. [4, стр. 96]

Реализация функций контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей:

­ предварительный,

­ текущий,

­ заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ основными средствами. Осуществлением предварительного контроля являются определенные правила, процедуры и линии поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов организации.

Предварительный контроль применяется, как правило, в трех ключевых областях обеспечения хозяйственной деятельности организации - человеческие ресурсы, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа деловых и профессиональных знаний, навыков персонала, которые требуются для выполнения конкретных должностных обязанностей.

Контроль используемых материальных ресурсов осуществляется в соответствии с действующими стандартами качества. Существуют различные методы предварительного контроля ресурсов: входной контроль поступающих материальных ресурсов на предприятии или у поставщика; выбор поставщика; установление минимальных нормативов запасов материальных ресурсов на уровне, исключающем дефицит в производстве. [4, стр. 98]

Контроль финансовых ресурсов сводится к его планированию с учетом имеющихся и/или доступных источников. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является разработка бюджета, который одновременно осуществляет и функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Это следует понимать не буквально. Такой контроль проводится как измерение фактических результатов после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижения желаемых целей.

Заключительный контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерение результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после завершения всей работы.

Этот контроль не может повлиять на проблемы при их возникновении в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он решает две важные задачи:

1. Полученная в результате заключительного контроля информация о достигнутых результатах используется для планирования при проведении аналогичных работ в будущем. Это позволяет избежать выявленных проблем посредством принятия упреждающих решений, а также повторение ошибок в будущем.

2. Полученные результаты способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей).

Процесс контроля включает три различных этапа. На первом этапе осуществляется выработка стандартов и критериев, определяющих конкретные показателя оценки в процессе контроля. В качестве стандартов принимаются конкретные показатели результативности деятельности организации или ее элементов. Поэтому они должны быть выбраны из целей и стратегий организации. При использовании в качестве стандартов конкретных целей необходимо учитывать 2 важные характеристики этих целей:

1. наличие временных рамок выполнения работы;

2. конкретность критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап предусматривает осуществление измерений, сопоставление полученных результатов с установленными стандартами и выявление отклонений. На этом этапе главной задачей контроля является определение отклонений реальных результатов деятельности организации и ее подразделений от ожидаемых показателей или стандартов. [4, стр. 100]

Последовательность работ этого этапа включает:

1. определение масштаба отклонений при измерении,

2. измерение результата,

3. оформление и оценка информации для принятия решения о выявленном отклонении.

Третий этап предусматривает определение конкретных действий для вмешательства в деятельность по реализации целей организации. При этом менеджер может выбрать одно из трех решений:

1. Ничего не предпринимать.

2. Пересмотреть стандарт.

3. Устранить отклонения.

Также в менеджменте выделяют конкретные функции управления. Конкретные функции - это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. [4, стр. 102]

Конкретные функции присущи определенным объектам управления, а их объем, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности.

Различают следующие конкретные функции:

1. перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности;

2. оперативное управление основным производством;

3. управление вспомогательным производством;

4. управление материально-техническим обеспечением основных и вспомогательных производств;

5. управление сбытом продукции;

6. управление маркетингом;

7. управление технической подготовкой производства;

8. управление стандартизацией продукции;

9. управление технологическим процессом;

10. управление качеством продукции;

11. управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции;

12. управление затратами и ресурсами;

13. управление производительностью труда;

14. управление трудом и мотивацией деятельности персонала;

15. управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений;

16. управление персоналом;

17. управление творческой деятельностью персонала;

18. управление социального развития коллектива предприятия;

19. управление охраной окружающей среды;

20. управление финансами;

21. управление учетом и отчетностью;

22. управление развитием производства и управленческой деятельности;

23. управление делопроизводством;

24. управление информационным обеспечением управленческой деятельности;

25. управление правовым обеспечением управленческой деятельности;

26. управление техническим оснащением управленческой деятельностью.

Конкретные функции могут подразделяться на подфункции, которые называются специальными функциями, представляющими собой комплекс мер, направленных на достижение одной или нескольких целей организации.

В перспективном и текущем технико-экономическом и социальном планировании выделяют следующие специальные функции:

­ организация разработки технико-экономических норм и нормативов;

­ формирование производственной программы;

­ аттестация продукции (планирование аттестации);

­ планирование повышение качества продукции;

­ планирование научно-технического развития производства

­ планирование капитального строительства;

­ планирование мероприятий по охране окружающей среды рациональному использованию природных ресурсов.

В управлении технической подготовкой производства выделяют следующие специальные функции:

­ организация разработки норм и нормативов расхода ресурсов на производство новой продукции;

­ прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции (при исследовании и проектировании новых видов продукции);

­ организация взаимоотношений по качеству продукции с потребителями и поставщиками;

­ организация разработки и поставки продукции на производстве;

­ организация технического обеспечения развития и эффективного использования ресурсов.

­ организация инженерного обеспечения работ по улучшению условий труда и техники безопасности.

В управлении технологическими процессами выделяют следующие специальные функции:

­ обеспечение стабильности технологических процессов;

­ контроль и регулирование использования ресурсов и технологических процессов.

В управлении организацией труда и заработной платой выделяют следующие специальные функции:

­ организация рабочих мест;

­ обслуживание и обеспечение рабочих мест;

­ организация подготовки и повышения квалификации кадров;

­ нормирование труда;

­ создание благоприятных условий труда;

­ материальное и моральное стимулирование;

­ организация эффективного использования трудовых ресурсов.

В организации работы с кадрами выделяют следующие специальные функции:

­ организация, подбор и расстановка кадров;

­ организация обеспечения производственной программы;

­ организация работ по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива.

В сбыте продукции выделяют следующие специальные функции:

­ организация работ по сбыту продукции;

­ оперативное управление поставками;

­ прогнозирование технического уровня и качества продукции

В организации финансовой деятельности выделяют следующие специальные функции:

­ организация финансового обеспечения деятельности и рационального использования финансовых ресурсов;

­ финансирование капитального строительства;

­ Организация финансового обеспечения социального развития коллектива и работ по охране окружающей среды.

В учете и отчетности выделяют следующие специальные функции:

­ бухгалтерский учет и отчетность;

­ статистический учет и отчетность;

­ внутрипроизводственный учет и отчетность о наличии, состоянии и движении ресурсов;

­ учет выполнения плана технического развития производства.

1.3 Функции менеджмента на различных уровнях управления

Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное влияние на функцию планирования. Их осведомленности о состоянии дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями о высшем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по планированию. [10, стр. 64]

Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение в большинство функций управления включены в средней степени. Исключение составляет их большая ответственность за контрольную деятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять компетентность во всех управленческих задачах.

Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт. Их организационные и контрольные обязанности находятся на среднем уровне по важности, а их вовлеченность в функцию планирования не высока. Это обусловлено узким кругозором большинства менеджеров первого звена и их относительной неопытностью в разнообразных и сложных видах деятельности, которые реализуют функции планирования.

Важно здесь отметить, что действия по планированию, которые мы сюда относим, нацелены на долгосрочные перспективы фирмы. Это - "стратегическое" планирование, оно отличается от краткосрочного планирования, имеющего временной предел в один год или меньше и включающего в себя более узкий круг операций. Влияние менеджеров низшего уровня на такое краткосрочное планирование значительно.

В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой их четырех управленческих функций, успешность их деятельности зависит и от степени управленческого мастерства, которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь разных категорий: концептуальное, принятие решений, аналитическое, административное, коммуникационное, психологическое, механическое. [10, стр. 65]

1. Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого - представить себе общую картину. Менеджеры должны понимать, как их обязанности согласуются с обязанностями других менеджеров, чтобы соответственным образом планировать свою деятельность и получать требуемые организационные результаты. Высшие менеджеры, обладающие высоким уровнем этого мастерства, способны планировать "сверхцели" и разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом.

2. Мастерство принятия решений включает способность менеджера выбрать подходящий курс действий из двух или более альтернатив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, потому что в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию.

3. Аналитическое мастерство включает в себя способность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем. Способности менеджера к систематической диагностике проблем и определению альтернативных решений перед выбором и осуществлением верного плана действий, является основным признаком уровня его аналитического мастерства.

4. Административное мастерство включает способность менеджеров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства; эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и бумажной работы внутри своей группы и среди других групп.

5. Коммуникационное мастерство включает способность менеджера передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и в письменной форме. Это мастерство является решающим фактором в успехе менеджера. Некоторые исследования допускают, что высшие менеджеры и менеджеры среднего уровня проводят около 80 % своего рабочего времени и общении друг с другом.

6. Психологическое мастерство включает способность менеджеров эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы. Это мастерство широко известно как ключ к будущему компании, и, значит, менеджер.

7. Техническое мастерство включает особую компетенцию для исполнения заданий. То, в какой степени менеджер нуждается в овладении высоким уровнем технического мастерства, обычно напрямую влияет на распоряжение менеджера в организационной иерархии.

Теоретические представления о том, какие функции менеджер исполняет и в каких видах мастерства они нуждаются, все же не дают полного описания их фактической деятельности. Функциональный и эмпирические подходы к менеджменту помогают нам понять, что менеджеры делают, но не дают достаточное представление о том, как они это делают. Ряд исследований о распределении практикующими менеджерами своего времени был предпринят для того, чтобы помочь перспективным менеджерам представить, как они будут проводить свои рабочие дни в этой сфере.

Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом, представляют особо ценные открытия, касающиеся обязанностей менеджеров первого и среднего уровней. Менеджеры первого уровня проводят 15% рабочего дня, занимаясь контрольной деятельностью, 12% - решая различные проблемы и 11% - занимаясь планированием.

Функции контроля и планирования занимают больше всего рабочего времени у менеджеров среднего уровня.

Каждое управленческое дело и каждая фирма, конечно, в чет то различаются, но это исследование дает возможность предложить, чем будет занято рабочее время менеджера. Исследуя фактическую деятельность высших менеджеров, эксперт профессор менеджмента Генри Минцберг пришел к выводу, что менеджеры играют три взаимосвязанных роли: межличностные, информационные и роли принятия решений.

2. Анализ использования функций управления организацией

2.1 Эффективность применения функций управления

Управление в организации - это процесс, состоящий из последовательных действий по реализации функций управления для того, чтобы сформулировать и достичь её цели (целей). Следовательно, для достижения этих целей нужно эффективное применение функций управления (в особенности общих функций), так как они отражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления.

Для того чтобы рассмотреть эффективность использования функций планирования проанализируем её использование на примере японских фирм.

В японских фирмах при планировании преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют 70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб. Характер планирования определяется структурой фирмы. В фирмах, которые специализируются на узком ассортименте выпускаемой продукции, основное значение при планировании имеют разработка структуры и обеспечение новых инвестиционных проектов [3, стр. 40].

В таких компаниях планирование осуществляется централизовано и "сверху вниз". Главное внимание уделяется целям. Например, если ставится цель увеличить долю на рынке, то планируют такие показатели, как: объём продаж, темпы роста и масса прибыли.

Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование - более длительные периоды.

В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведётся по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели как: объём продаж, норма прибыли, прибыль в расчёте на единицу объёма продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование (3 года).

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырёх стадий:

- формирование предпосылок;

- постановка проблем;

- долгосрочная стратегия;

- среднесрочные планы.

В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по 3 элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.