Международный менеджмент организации Газпром

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство Энергетики и промышленности Республики Таджикистан

Министерство Образование Республики Таджикистан Технологический Университет Таджикистана

Совместный таджискско-украиснский факультет

Кафедра международного менеджмента и взаимокоординации

Образовательной системы украины

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «международный менеджмент»

На тему: международный менеджмент организации Газпром

Студент: 4 курса специальности 1 25010301 рА

Душанбе 2013г

Введение

Актуальность данной темы заключается в необходимости углубления изучения вопросов управления при выходе на внешний рынок. Внешняя среда, в которой оперирует фирма принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов. Но для внешнеэкономической деятельности она имеет совершенно особое значение: если в своей стране всё «более или менее знакомо», то, выходя на мировой рынок, фирма попадает не только в незнакомую экономическую, политическую и социальную среду, но и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники её изучения и адекватной оценки.

Именно поэтому очень важно подобрать правильную модель менеджмента для работы в данной деятельности. Причем приёмы и методы остаются практически те же, что и для внутриэкономического подхода, но рассматривать их надо более детально и применительно к данной деятельности.

В условиях конкуренции эффективность - главное условие выживания фирмы. Эффективный Менеджмент, обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на потребителя, в части внутренней среды - на персонал.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового воздействия.

В данной работе рассмотрено:

Организационная система менеджмента, в частности: понятие организации и организационной структуры: типы организационных структур, а также их сравнительные характеристики

Технология менеджмента, то есть постановка оперативных целей, их результативность, планирование менеджмента, а так же цели и задачи управления

Основные методы менеджмента - экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические и др.

Кроме того в работе рассмотрены особенности управления ВЭД на предприятие: этапы выхода фирмы на внешний рынок и особенности её деятельности в дальнейшем.

Сущность международного менеджмента

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия. В общем смысле можно заключить, что международный менеджмент - это управление различными аспектами международной деятельности многонациональных компаний.

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

· исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

· процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

· базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и координацию);

· вопросы групповой динамики и руководства;

· вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Различия проистекают из оперирования фирмы не в странах ее базирования, что заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономики, политики, права, культуры, социальных процессов и иных аспектов жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и несут заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей - в негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального обеспечения управленческих решений. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация и уж тем более технологические параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, - людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими. Например, почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети. Или другой столь же показательный факт: время, планы и программы - важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысль о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения - несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что в одной культуре принято моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Сложной проблемой для международного менеджмента является соотношение глобального и локального подходов в деятельности фирмы, а следовательно, правильного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Нередки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей и населения (например, закрытие местного предприятия).

Кроме того, руководство международной фирмы вынуждено принимать комплексные решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.

Необходимость и возможность международного менеджмента

Международные договоры способствуют развитию международного сотрудничества в соответствии с целями Устава Организации Объединенных Наций, которые определены в ст. 1 как:

1) поддержание международного мира и безопасности и принятия с этой целью эффективных коллективных мер для предотвращения и устранения угрозы миру и подавления актов агрессии или других нарушений мира и проведение мирными средствами, в согласии с принципами справедливости и международного права, улаживания или разрешения международных споров или ситуаций, которые могут привести к нарушению мира;

2) развитие дружественных отношений между нациями на основе уважения принципа равноправия и самоопределения народов, а также принятие других соответствующих мер для укрепления всеобщего мира;

3) осуществление международного сотрудничества в разрешении международных проблем экономического, социального, культурного и гуманитарного характера и в поощрении и развитии уважения к правам человека и основным свободам для всех, без различия расы, пола, языка и религии.

Международные договоры могут заключаться как в письменной, так и в устной форме, однако Венские конвенции о праве договоров 1969 г. и 1986 г. регламентируют порядок заключения, исполнения и прекращения только письменных договоров. В отношении устных договоров (так называемых "джентльменских соглашений") нормы международного права не кодифицированы и представлены международными обычаями.

Договоры как существенный элемент и залог стабильности правопорядка, как внутригосударственного, так и международного, образуют правовую основу отношений между государствами.

Эффективность международного менеджмента

В любом деле одним из важнейших показателей является его эффективность. В общих чертах под эффективностью понимается соотношение понесенных затрат и достигнутых результатов.

Эффективность бизнеса - это уровень его прибыльности и рентабельности.

Эффективность менеджмента - это качество управленческой деятельности, обеспечивающее компании достижение поставленных целей.

В понятии эффективности различают внешние и внутренние части. Для оценки эффективности используются специальные критерии.

Внутренняя эффективность - это экономичность, то есть рациональное использование ресурсов.

Внешняя эффективность - это результаты деятельности. Которые определяются степенью достижения поставленных целей.

Критерии эффективности - это количественные и качественные показатели, характеризующие экономичность и результативность деятельности. Критерии эффективности иногда называют показателями успешности.

Естественно, что у бизнеса и менеджмента имеются разные показатели успешности. Рассмотрим шесть основных критериев эффективности международного бизнеса.

1. Уровень доходов и прибыли.

2. Уровень издержек и убытков.

3. Уровень рентабельности и ликвидности.

4. стабильность и устойчивость компании.

5. Уровень имиджа и репутации.

6. Позиция на рынке и в стране пребывания

Успешность менеджмента можно оценивать прямо либо опосредованно. Второй вариант оценки заключается в анализе успехов или неудач, к которым привел компанию топ-менеджмент. В этом случае экономическая и социальная позиция МНК и будет оценкой успешности ее менеджмента.

Рассмотрим четыре основных показателя эффективности МНК.

1. Позиция на рынке

Позиция может быть определена по следующим составляющим:

четкое позиционирование в своем сегменте рынка. Занимаемая доля сегмента рынка;

известность и престижность торговой марки, наличие бренда;

конкурентоспособность товаров, доверие и уровень спроса на них со стороны покупателей.

2. Отношение к людям

В орбите деловых отношений МНК находится ее персонал, потребители продукции и услуг, партнеры по бизнесу (поставщики, смежники, дилеры, оптовые покупатели). Отношение к людям определяется следующими составляющими:

забота о персонале и потребителях;

творческая атмосфера в деятельности компании;

деловой этикет, моральный кодекс, корпоративная культура и психологический климат.

3. Организация работы.

Этот показатель состоит, в свою очередь, из следующих составляющих:

пристрастие к действию вместо размышлений;

приверженность своему неповторимому делу;

сочетание свободы действий с четкими требованиями;

пунктуальность во взаимодействии с партнерами.

Все эти составляющие реализуются на основании вполне конкретных принципов, которыми руководствуются менеджеры и персонал. Каждой из приведенных составляющих соответствует свой принцип.

Общая схема механизма управления международным бизнесом

Общая схема механизма управления международным бизнесом в кризисном случае

Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно--практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.

2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов;

2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);

3) изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса;

4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т.д.;

5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам

Признаки и особенности международного менеджмента

международный менеджмент газпром рынок

Международного менеджмента отражает структуру государственных и международных политических и экономических институтов, политику, которая ими проводится, и определенное ими законодательство Важнейшее значение имеют п положения торгового права по вопросам создания компании, заключение контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование международного бизнеса, включающий антитрестовское законодательство, налоговую политику, торгово-политические средства и тинн. o Организационно-технический аспект международного менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематический выбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рацион нальное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения выбранной цели, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту робот.

Характеристика Газпром нефть

ООО «Газпром нефть -- Таджикистан» является одним из сбытовых предприятий ОАО «Газпром нефть» и его официальным дилером в Республике Таджикистан.

В активе ООО «Газпром нефть - Таджикистан» - 25 АЗС, 6 из которых арендуются. Принадлежащая ООО «Газпром нефть-Таджикистан» сеть АЗС ребрендируется согласно стандартам Компании. Предприятие имеет также свою стационарную и мобильную лабораторию качества, которые осуществляют лабораторный контроль качества реализуемых нефтепродуктов.

Основная деятельность - импортные поставки нефтепродуктов с Омского НПЗ и последующая их оптовая и розничная реализация населению и компаниям республики, а также прямые транзитные поставки крупным потребителям. Реализация проводится через сеть АЗС «Газпром нефти» в столице республики г. Душанбе и городах Худжанде, Турсунзаде, Гиссаре, Шахринаве, Вахдате Республики Таджикистан, а также через нефтебазы, расположенные в г. Душанбе, г. Кайраккуме Согдийской области, г. Сарбанде и г. Кулябе Хатлонской области.

Особое внимание «Газпром нефть -- Таджикистан» уделяет сопутствующему сервису на своих АЗС, развивает систему минимаркетов.

Оказание благотворительной помощи и социальное инвестирование для «Газпром нефти - Таджикистан» стало традицией. Компания оказывает материальную помощь Республиканской спецшколе-интернату Гиссарского района для детей больных полиомиелитом и детей-сирот, Общественной организации «Межрегиональная федерация инвалидного спорта». Им регулярно выделяется топливо для собственных нужд, в том числе для отопления помещений в зимнее время, вывоза детей в столицу на лечение, передвижения инвалидов, а также горючее для электрогенераторов. Ветеранам Великой Отечественной войны, вдовам ветеранов войны и ветеранам воинской службы 201 военной базы РФ регулярно выделяется материальная помощь, приуроченная к празднованию Дня Победы 9 мая.

В ходе официального визита в Таджикистан Д.А.Медведева 2 сентября 2011 г. президенты двух стран подписали Программу экономического сотрудничества на 2011-2014 гг. Для выполнения Программы предусмотрен План по ее реализации под контролем постоянно действующей российско-таджикской межправкомиссии.

Виды деятельности Газпром нефти.

Разведка и добыча газа;

Транспортировка газа;

Продажа газа;

Добыча нефти и газового конденсата;

Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

С каждым годом Газпром совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

История создания и развития.

Компания была образована под названием «Сибирская нефтяная компания» («Сибнефть») в 1995 году указом Президента РФ Бориса Ельцина путём выделения нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих активов из состава компании «Роснефть» и приватизирована частями в последующие два года (в том числе на залоговых аукционах) по цене в ~100,3 миллиона долларов. Первоначально компания номинально находилась под контролем Бориса Березовского, в дальнейшем перешла под контроль Романа Абрамовича. Осенью 2011 года Роман Абрамович в лондонском суде под присягой заявил, что фактически залоговый аукцион по приватизации «Сибнефти» носил фиктивный характер: сговор Березовского и его партнёра Бадри Патаркацишвили с другими участниками торгов позволил им избежать конкуренции и купить компанию за стартовую цену.

Масштабы деятельности Газпром нефти.

Развитие существующих международных проектов и поиск новых возможностей в сегменте upstream, поиск вариантов доступа к европейским вертикально интегрированным предприятиям, способным обеспечить рост переработки и продаж через премиальные каналы на ключевых зарубежных рынках, -- эти направления международного развития обозначили члены совета директоров «Газпром нефти» на одном из последних заседаний.

В 2008-м «Газпром нефть» расширила свое влияние в регионе, создав сбытовые предприятия «Газпромнефть-Таджикистан» и «Газпромнефть-Казахстан», сначала выполнявшие функции крупнооптовых продавцов нефтепродуктов, а позднее включившие в сферу своей деятельности топливный ретейл.

Существуют ли преграды в организационных коммуникациях Газпром нефти.

Газпром нефть это огромная компания с 70 тыс работниками которая выделяет особое внимание преградам организационных коммуникациях в компании, таким образом Газпром решает эти проблемы следующими способами.

1. Регулирование информационных потоков - руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

2. Управленческие действия - регулирование информационного потока -- лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля -- вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

3. Системы обратной связи - в той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи -- перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников -- еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

- четко ли доведены до них цели их деятельности;

- с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

- получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

- открыт ли их руководитель для предложений;

- информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

4. Системы сбора предложений - разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем -- снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

6. Современная информационная технология - последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта -- эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному

Анализ факторов внутренней и внешней среды Газпром нефть

По следующим направлениям реализовано:

Позиция Газпрома во взаимодействии с государственными органами в области выработки стратегии развития заключается в сокращении регулируемого и соответствующем расширении нерегулируемого секторов с формированием трехсекторной структуры оптового рынка.

Приоритетами стратегии развития внутреннего рынка являются:

- переход от регулирования оптовых цен на газ к регулированию тарифов на услуги по его транспортировке при сохранении государственного регулирования цен в секторе поставок газа населению;

- формирование сектора торговли нефти по договорным ценам, определяемым с использованием формулы цены. Данный сектор c 2011 г. должен стать основным по объемам реализации. В соответствии с решением Правительства России планируется поэтапно довести внутренние цены на газ до уровня, обеспечивающего равную доходность от поставок газа на внешний и внутренний рынки (с учетом стоимости транспортировки и таможенных пошлин);

- расширение электронной и организация биржевой торговли газом.

В собственности и обслуживании дочерних газораспределительных организаций (ГРО) Группы находится 527,7 тыс. км распределительных газопроводов, в собственности и обслуживании зависимых ГРО - 16,9 тыс. км. Дочерние ГРО Группы обеспечивают транспортировку по распределительным газопроводам 206,9 млрд. м3 природного газа в год, зависимые - 14,7 млрд. м3.

Маркетинговая стратегия ОАО «Газпром» на внешних рынках предусматривает развитие по следующим ключевым направлениям:

сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке;

диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу;

повышение эффективности сбыта газа путем выхода на конечного потребителя и участия в сегменте производства электроэнергии;

географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР);

выход в новые сегменты энергетического бизнеса, включая СПГ, разрешения на выброс СО2 и электроэнергетику.

Стратегические планы развития Газпром нефти

Стратегические планы развития Газпром нефти -- стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Ожидания всех заинтересованных сторон (акционеры, клиенты, партнеры, государство и общество, сотрудники) определяют миссию Компании, которая задает два направления развития -- рост и эффективность.

Стратегия развития ОАО «Газпром нефть» принята в начале 2010 г. Она определяет основные принципы, цели, направления развития и ожидаемые результаты деятельности Компании, включая дочерние и зависимые общества. В рамках построения интегрированной системы разработки долгосрочных и среднесрочных планов этот документ является определяющим и при постановке задач ближайших периодов.

К 2020 г. масштабное развитие бизнеса призвано обеспечить самый высокий совокупный доход для акционеров среди нефтяных компаний РФ при сохранении места в тройке лидеров по эффективности среди ВИНК РФ.

В 2011 г. Компании удалось сделать большой шаг к достижению целей, поставленных Стратегией планов развития. Производственные показатели «Газпром нефти» увеличились по сравнению с прошлым годом практически по всем направлениям. Рост добычи составил 8,4 %, переработки -- 6,8 %, увеличение премиальных продаж -- 38 %.

Этому во многом способствовала стабильность макроэкономической ситуации, которая характеризовалась восстановлением экономики после кризиса. Цены на нефть марки Brent выросли с 79 до 111 долл./барр., спрос на нефтепродукты на внутреннем рынке по основным продуктам вырос на 6 %, рост цен составил 31 %.

Газпром нефть» будет активно развиваться на международном рынке, планируя добывать за пределами России не менее 10% от общего объема добычи нефти. Приоритетными регионами для компании останутся Ближний Восток, Западная Африка, страны балканского региона, Латинская Америка и Северная Африка. Рассматривая возможность доступа компании к зарубежным нефтеперерабатывающим мощностям, «Газпром нефть» в первую очередь будет изучать рынки Европы и Средней Азии.

АНАЛИЗ РУКОВОДСТВОМ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ



Управление рисками является неотъемлемой частью внутренней среды ОАО «Газпром нефть», что включает:

Основной целью процесса управления рисками в «Газпром нефти» является обеспечение непрерывности производственного процесса и стабильности деятельности путем предупреждения угроз и ограничения степени воздействия внешних и внутренних негативных факторов на деятельность Компании.

что включает:

* внедрение риск-ориентированного подхода во все аспекты производственной и управленческой деятельности;

* проведение систематического анализа выявленных рисков;

* построение системы контроля рисков и мониторинга эффективности деятельности по управлению рисками;

* понимание всеми работниками Компании базовых принципов и подходов к управлению рисками, принятых в Компании;

ОТРАСЛЕВЫЕ РИСКИ

Основными направлениями деятельности «Газпром нефти» являются добыча нефти и газа, переработка нефти, реализация нефти и нефтепродуктов, поэтому

Компания подвержена рискам, традиционно присущим нефтегазовой отрасли, а именно:

* рискам, связанным с возможным изменением цен на приобретаемое сырье, услуги;

* рискам, связанным с возможным

изменением цен на нефть и нефтепродукты;

* рискам, связанным с отраслевой конкуренцией;

* рискам, связанным с геолого- разведочной деятельностью.

Элементы и уровни стратегии Определение миссии фирмы

Выбор стратегии на основе изучения элементов стратегии Выделяют девять элементов стратегии, соединив которые можно определить, насколько удачно предприятие концентрирует и использует ресурсы Отметим их перечень и кратко охарактеризуйте.

1 Корпоративная миссия определяется ясностью ее стратегии

2 Конкурентное преимущества формулируются четко с определением ценовых и неценовых факторов

3 Культура и компетентность управления определяются следующими факторами: отношение к предпринимательского риска, проблемы качества, стремление вести дело на профессиональном уровне, отношение к персоналу предприятия, покупателей, работы, успехов и неудачников.

4 рынка определяются географическими факторами и особенностями применения продукции

5 Ресурсы - это инвестиции и текущие расходы

6 Программы развития связывают с деловой активностью и, в частности, инвестиционной политикой

7 Продукция должна соответствовать структуре запросов потребителей

8 Организация дела характеризуется способом разделения предприятия на подразделения

9 Структурные изменения - приобретение или продажа предприятий Стратегия представляет собой детальный всех оплювальним комплексным

Стратегическое управление - это прежде всего процесс, проходит в три этапа:

1) в рамках стратегического планирования определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его подразделений;

2) на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по реализации стратегии фирмы;

3) посредством контроля выясняются основные проблемы в компании

В современном менеджменте различают следующие факторы, определяющие стратегию любой организации:

- миссия организации, которой корректировать менеджер фирмы под влиянием ЗМИП спроса и предложения фирмы на ее продукцию и услуги;

- деятельность конкурентов;

- характер производимой продукции и особенности ее сбыта;

ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ

Управление финансовыми рисками в Компании осуществляется работниками в соответствии со сферами их профессиональной деятельности.

Комитет по управлению финансовыми рисками определяет единый подход по управлению финансовыми рисками в Компании и дочерних обществах. Деятельность

работников Компании и Комитета по управлению финансовыми рисками способствует снижению потенциального финансового ущерба и достижению намеченных целей.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ. НАША МИССИЯ

Предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост Компании.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ

Стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

В рамках построения интегрированной системы разработки долгосрочных и среднесрочных планов этот документ является определяющим и при постановке задач ближайших периодов. К 2020 г. масштабное развитие бизнеса призвано обеспечить самый высокий совокупный доход для акционеров среди нефтяных компаний РФ при сохранении места в тройке лидеров.

Основные финансовые показатели также выросли - скорректированная EBITDA увеличилась на 40 %, а чистая прибыль, относящаяся к ОАО «Газпром нефть», - на 70 %, что стало одновременно результатом интеграции новых приобретений, органического роста объемов добычи и переработки, улучшения структур производства и продаж нефтепродуктов, а также реализованных мероприятий по повышению эффективности и снижению издержек.

Прирост доказанных запасов углеводородов «Газпром нефти» в 2011 г. по категории PRMS составил 164 млн т н. э. Выполнена программа геолого-разведочных работ (ГРР) на 2011 г. - обеспечен прирост запасов нефти по С1+С2 за счет ГРР и приобретений в объеме 259,1 млн т.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как Газпром необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Сегодня Газпром - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Необходимо обратить внимание на тот аспект, что в отчетном году выросли управленческие затраты, в результате чего было предложено сократить их более, чем на 24%, а разницу направить на социальное развитие предприятия, на улучшение благосостояния работников. Таким образом, данное мероприятие будет иметь как экономическую, так и социальную эффективность.

В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром» считаю ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Годовой отчет за 2007 год по ОАО «Газпром», www.gazprom.ru.

2.Годовой финансовый отчет за 2007 год по ОАО «Газпром», www.gazprom.ru.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/Н.И. Кабушкин - М.: Остожье, 2004.

4.Казанцев А.И. и др. Основы менеджмента. Практикум. Учебное пособие/А.И. Казанцев [и др.] - М.: ИНФРА-М, 2002.

5.Пирожков В.А. Основы менеджмента: учебник/В.А. Пирожков. Изд-во УГЭУ, 2004.

6.http://ar2011.gazprom-neft.ru/

7.http://polpred.com/?ns=1&cnt=153&sector=8

Размещено на Allbest.ru